【正文】 考核指標(biāo)是指組織的正常期望，并且70%的人通過正常努力可以達(dá)到的指標(biāo)。超過110%之后，就可以引進(jìn)獎勵了。圖解：設(shè)立最高目標(biāo)是為了讓員工有可以挑戰(zhàn)的目標(biāo)。圖41 最低目標(biāo)的設(shè)立圖解：設(shè)立此項目標(biāo)的目的是告訴員工，在公司履行的職責(zé)最低限度應(yīng)該做到什么樣的程度，以防止員工無限制地滑下去，如果超過這個限度公司就不允許了。在通常情況下，項目目標(biāo)都有三個：最高目標(biāo)、最低目標(biāo)和考核指標(biāo)。請界定一下培訓(xùn)滿意率。 第三，如果在考核一段時間后發(fā)現(xiàn)有很多漏洞，導(dǎo)致考核數(shù)據(jù)來源有問題，內(nèi)部爭議和沖突比較大，那么就一定要界定得很清楚。如果公司剛剛開始導(dǎo)入考核，無法界定那么清楚，那么就可以界定大一點(diǎn)。將界定的內(nèi)涵以書面方式明確下來，并讓考核者和被考核者等相關(guān)人員都知道。所以，將不同的理解方式列出來，以便達(dá)成共識是重要的一步。再比如，招聘合格率與招聘及時完成率是兩個概念，及時完成很簡單，不需界定。圖31　項目內(nèi)涵界定的六步驟而品管部則認(rèn)為，只有等待品管部的質(zhì)量檢驗合格，然后按要求供應(yīng)生產(chǎn)部，才算及時供應(yīng)。采購部認(rèn)為他們的及時供應(yīng)率為100%% ，但是如果問生產(chǎn)部采購部的及時供應(yīng)比例是多少，他們可能會說20%或者80%，他們很少認(rèn)同采購部的結(jié)果。所以界定項目的內(nèi)涵對于績效的考核意義重大。因此，績效標(biāo)準(zhǔn)對于績效考核具有重要意義。界定項目內(nèi)涵【自檢】請您回答下面的問題。此時考核就需要采用統(tǒng)計型計算方式。考核標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定，如果一次不及時，扣兩分，類推下去，扣完為止，此方法就是倒扣型計算方法。【自檢】請您回答下面的問題。偶然性大216。運(yùn)用比例型時數(shù)據(jù)收集難的項目倒扣型216?？冃繕?biāo)與計算結(jié)果往往是一個數(shù)值216。數(shù)據(jù)來源穩(wěn)定的項目216。強(qiáng)調(diào)的是實績與目標(biāo)的比例，更能體現(xiàn)責(zé)任者的達(dá)成程度216。要點(diǎn)描述優(yōu)　　點(diǎn)不　　足常用之處比例型216。事實證明，這一數(shù)據(jù)是沒有必要的，只需要采用增長率就可以了。他們對銷售部的市場占有率進(jìn)行了考核。該公司對前臺小姐接電話的職責(zé)采用了比例型計算方法，規(guī)定了電話接錯率。 數(shù)據(jù)來源穩(wěn)定的項目198。不足比例型計算方式涉及到計算公式的列舉，所以如果公式列舉錯誤，計算結(jié)果就不能反映所追求的目標(biāo)，因此公式列舉是該方法的難點(diǎn)。最后績效目標(biāo)與計算結(jié)果往往是一個百分比值。適用情景統(tǒng)計型計算方式較適合于以下兩種情況：198。優(yōu)點(diǎn)統(tǒng)計型計算方式只需列出數(shù)據(jù)收集范圍與統(tǒng)計方式即可，易操作。適用情景考核是以目標(biāo)為導(dǎo)向的管理手段，針對倒扣型計算方式的特點(diǎn)，它較適合于以下兩種情況：198。假如公司規(guī)定該崗位每生產(chǎn)一個次品將扣罰10元錢。 不能客觀地反映績效的結(jié)果比如考核規(guī)定該崗位有保證資料制作及時的職責(zé)，如果有兩次不及時該項得分為零?！景咐康箍坌陀嬎惴绞降娜毕菀状靷?zé)任者的積極性比如，考核規(guī)定某崗位有保證資料制作及時的責(zé)任，并規(guī)定資料制作及時配分為5分，第一次不及時扣2分，第二次不及時扣3分。優(yōu)點(diǎn)倒扣型計算方式的優(yōu)點(diǎn)是操作簡便，數(shù)據(jù)來源直觀。歸納起來有三種。在制定考核項目的時候，因為每個人的職責(zé)都包括很多的內(nèi)容，但是不可能也沒有必要對每一項職責(zé)都進(jìn)行考核，那么具體而言，考核項目有沒有一個最優(yōu)的量化選擇呢？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案22所以企業(yè)在不同的發(fā)展階段側(cè)重點(diǎn)是不太一樣的，抓住它的特點(diǎn)，歸納考核項目進(jìn)行考核，對于企業(yè)經(jīng)營意義重大。對于處于行業(yè)發(fā)展旺季的企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量控制就不是第一位的了，而出貨及時率成為最重要的事情。創(chuàng)建期發(fā)展期成熟期衰退期戰(zhàn)略重點(diǎn)力求產(chǎn)品差異化個性；令顧客接受你的產(chǎn)品擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模；提高銷售數(shù)量降低成本和提高效率；強(qiáng)化品牌和產(chǎn)品特色減少投入和回收投資；解決內(nèi)外部矛盾各職能部門關(guān)鍵績效項目市場營銷廣告宣傳的有效性；經(jīng)銷商開發(fā)完成率銷售計劃完成率；貨款回收率銷售利潤達(dá)成率；新產(chǎn)品銷售額完成率呆賬發(fā)生控制率；銷售費(fèi)用控制率產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品功能/性能優(yōu)越性；產(chǎn)品技術(shù)指標(biāo)達(dá)成率產(chǎn)品開發(fā)達(dá)成率；中試一次性合格率產(chǎn)品改良項目達(dá)成率；替代部件成本降低率產(chǎn)品替換進(jìn)度達(dá)成率；庫存材料利用率產(chǎn)品制造作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化完成率；產(chǎn)成品最終合格率生產(chǎn)計劃完成率；準(zhǔn)時出貨率制造費(fèi)用降低率；產(chǎn)品一次性合格率生產(chǎn)周期縮短率；產(chǎn)品庫存降低率財務(wù)管理融資計劃完成率；財務(wù)制度建設(shè)完成率流動資金周轉(zhuǎn)天數(shù)；財務(wù)支持滿意度運(yùn)營成本降低率；應(yīng)收賬款控制率不良資產(chǎn)控制率；呆賬回收率人力資源人力資源規(guī)劃有效性；培訓(xùn)計劃完成率招聘計劃完成率；人均生產(chǎn)增長率人力成本降低率；人員流失率勞動糾紛次數(shù)控制率；人員淘汰/替換達(dá)成率表析：對于同一個企業(yè)而言，因為在不同的發(fā)展階段遇到的問題不同，所以從組織的要求角度來看，考核項目也有所不同。【自檢】請您回答下面的問題。說明：左表僅以柏明頓咨詢客戶為例男性休閑服裝品牌運(yùn)作，以專賣店的方式銷售專賣店增長率風(fēng)格定位準(zhǔn)確，以多樣式、時尚取勝款式開發(fā)完成率快速反應(yīng)，即時上市生產(chǎn)進(jìn)度達(dá)成率出口小型家電為客戶OEM爭取世界著名品牌客戶質(zhì)量規(guī)模化生產(chǎn)，力求降低成本和費(fèi)用成本降低率準(zhǔn)時出貨，縮短生產(chǎn)周期出貨準(zhǔn)時率裝修涂料環(huán)保，讓顧客放心使用環(huán)保指數(shù)達(dá)標(biāo)率品類齊全，適應(yīng)個性化裝修產(chǎn)品開發(fā)完成率運(yùn)用新型原料，降低配方性成本配方成本降低率通信軟件先有一流的人才，才有一流的技術(shù)招聘合格率產(chǎn)品的功能領(lǐng)先，性能穩(wěn)定新產(chǎn)品銷售額日用化工密布銷售網(wǎng)點(diǎn)，遵循就近消費(fèi)原則銷售網(wǎng)點(diǎn)增長率產(chǎn)品多樣化，功能新穎產(chǎn)品開發(fā)完成率價格合理，走大眾化道路配方成本降低率空調(diào)塑料配件穩(wěn)定現(xiàn)有客戶，增加同一客戶購買數(shù)量客戶用量占有率進(jìn)一步降低成本，以價格爭取新客戶制造費(fèi)用降低率準(zhǔn)時交貨，配合客戶“零庫存”運(yùn)作交貨準(zhǔn)時率家養(yǎng)飼料增加加工網(wǎng)點(diǎn)，降低運(yùn)輸成本收購加工廠個數(shù)以質(zhì)量為基礎(chǔ)，打贏價格戰(zhàn)材料成本降低率增加對大用戶的直銷，減少流通環(huán)節(jié)大用戶銷售增長率表析：俗話說隔行如隔山，考核也有相似之處，處在不同行業(yè)的企業(yè)，組織要求的考核項目是不同的。 總之，職責(zé)描述是整體性的，不夠細(xì)致；工作計劃是局部性的，不夠宏觀；而組織目標(biāo)是對以上兩者的補(bǔ)充。有一些任務(wù)和職責(zé)在崗位說明書和工作計劃中都沒有，但是從組織發(fā)展的現(xiàn)狀來看，需要考核。有些工作如果不能夠及時完成，將會影響到其他部門的工作，或者將會影響到這個部門的下一步工作，這樣的工作應(yīng)該作為考核項目。【本講重點(diǎn)】1．如何從工作計劃中歸納考核項目2．如何從組織要求中歸納考核項目3．如何列具考核項目的計算方式人工成本降低率（成本）3……考核項目名稱項目名稱1標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書編寫及時完成率（時間）圖24 描述考核項目的三個維度對于考核結(jié)果，及時進(jìn)行獎勵和處罰，且獎勵的多于懲罰的，因為公司希望改善現(xiàn)狀。他們每個月都進(jìn)行考核，有個別項目實行每周一次考核制度。【案例】合理利用成長導(dǎo)向成長導(dǎo)向很重要，即今天做的要比明天做的好一點(diǎn)?？己说囊粋€重要作用是導(dǎo)向作用，即通過考核引導(dǎo)員工或者組織關(guān)注某個或某些問題，向某些方面發(fā)展。在實踐中，往往選擇那些做得不好的項目進(jìn)行考核，這也是十分有效的。圖22 選擇關(guān)鍵項目的原則和工具如果在描述之后，注明每年應(yīng)該提交一篇有關(guān)企業(yè)發(fā)展方向的報告，或者舉辦一次會議，這樣考核項目就有了。但是在考核中，往往沒有相應(yīng)的結(jié)果可以考核。因為相關(guān)的文檔、表格或可見的行為通?？梢岳斫獬陕男新氊?zé)的成果，即職責(zé)的結(jié)果。因為績效考核是和目標(biāo)相掛鉤的，如果目標(biāo)不能清晰地表述，那么考核就無從談起?？冃Э己肆炕摹?+1”技術(shù) 公正地對下屬進(jìn)行評價 監(jiān)督考評體系的運(yùn)行，更新考評系統(tǒng) 考核中存在這樣一個誤區(qū)：如果考核由人力資源部進(jìn)行，其他部門的信息就不能夠充分地獲得，而其他部門也不愿配合。績效考核的收益主要有三項：成本的降低、效率的提高和積極因素的加強(qiáng)。一個崗位、一個企業(yè)，記錄的是財務(wù)指標(biāo)，想要實現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)，一定要使顧客滿意，包括內(nèi)部顧客和外部顧客，如果顧客不滿意，財務(wù)指標(biāo)就不能實現(xiàn)。很多情況下，考核會運(yùn)用到多種考核方法。這就需要通過評估個人的能力和態(tài)度，也就是評估員工未來的發(fā)展空間，以便發(fā)現(xiàn)員工是否有潛在的價值。圖12 考核評估的主要內(nèi)容績效考核注重考，而能力和態(tài)度注重評估。表12 量化考核明細(xì)表表11 傳統(tǒng)考核表績效工作完成的質(zhì)記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差工作完成的量記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差工作態(tài)度作風(fēng)紀(jì)律記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差積極性記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差責(zé)任感記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差協(xié)調(diào)性記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差周全性記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差能力考核基本能力基礎(chǔ)知識記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差專業(yè)知識記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差專業(yè)技能記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差體力記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差工作能力理解能力記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差交際能力記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差計劃能力記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差統(tǒng)籌能力記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差量化考核198。相反，傳統(tǒng)考核追求面面俱到，具體而言，有以下三個方面的區(qū)別：傳統(tǒng)考核198。最終，問題也沒有得到解決。這樣，問題就得到解決了。定性化不是我國績效考核的現(xiàn)實追求績效考核是“舶來品”，最早是從國外引進(jìn)的，而國外現(xiàn)在的考核更多地是定性化的，而非定量化的。老總要求看他的考核表。注意，定性化考核最好不要和物質(zhì)利益掛鉤。比如，將各個項目的成績簡單地分為優(yōu)、良、中、差、劣，然后上級根據(jù)自己平時的感覺在各個成績下面劃鉤，最后將每個成績賦上分，就得出了最后的考核成績。比如，考核不與工資掛鉤，考核就失去了動力，但是如果與工資掛鉤，由于量化的缺乏，導(dǎo)致的負(fù)面作用會更大。在實踐中，也是企業(yè)管理最重視的環(huán)節(jié)，但是結(jié)果并不理想。因此，應(yīng)該通過管理工具或者方式的標(biāo)準(zhǔn)化，逐漸實現(xiàn)人力資源管理的標(biāo)準(zhǔn)化。3．通過管理工具和方式的標(biāo)準(zhǔn)化來實現(xiàn)人力資源管理的標(biāo)準(zhǔn)化人力資源管理目前在國內(nèi)幾乎沒有一個標(biāo)準(zhǔn)化的東西。2．非標(biāo)準(zhǔn)化是人力資源管理的最大缺陷在多數(shù)企業(yè)中，物料的管理、財務(wù)的管理、生產(chǎn)的管理以及研發(fā)技術(shù)的管理都基本上圍繞著一種模式、一種技術(shù)、一種公式、一種量化的方式，實現(xiàn)了規(guī)范化，可以無窮地復(fù)制。人力資源管理的最大缺陷【本講重點(diǎn)】現(xiàn)在的人力資源管理工具尚沒有實現(xiàn)基本的標(biāo)準(zhǔn)化，比如，一個績效考核表，20家公司的都不一樣，設(shè)計的原理或者方式規(guī)則也不一樣，人力資源管理很模糊。1．績效考核失效的原因績效考核是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。第三，績效考核與其他人力資源管理環(huán)節(jié)脫節(jié)或聯(lián)系不當(dāng)，導(dǎo)致負(fù)面作用過大。打分的方式也多定性化。正是因為這種考核更能全面反映問題和潛質(zhì)，因此當(dāng)考核的目的是為了引導(dǎo)、教育和培訓(xùn)員工時，可以較多地使用定性化考核方式?？己顺煽兂鰜砗?，有一個研究生找到老總，詢問老總為什么他的考核分那么低。”可見，定性考核并不是一點(diǎn)作用沒有，定性考核能較全面地反映一個人的能力、狀態(tài)和潛質(zhì)，能夠在引導(dǎo)、教育、培訓(xùn)員工方面發(fā)揮很大的作用。但是由于我國的工業(yè)文明剛剛開始，管理水平比較低，被管理對象的素質(zhì)也比較低，尚沒有經(jīng)歷清晰的過程，所以定性化不是中國績效考核的現(xiàn)實追求，定量化應(yīng)該成為我們現(xiàn)在努力的方向。在三天之后，四個經(jīng)理都會向老總匯報情況，每個經(jīng)理都會從自身的角度尋找問題并給出改善措施。這樣，在三天后的匯報會上，每個經(jīng)理都推卸責(zé)任，尋找各種理由否認(rèn)是自己的問題。傳統(tǒng)考核與量化考核主要的區(qū)別在于量化考核針對性更強(qiáng)，哪些方面比較差或者急需改善，就可以考核哪些方面。 強(qiáng)調(diào)形成結(jié)果的因素，如：德、能、勤 強(qiáng)調(diào)結(jié)果本身圖11 量化考核示意圖很多公司通常以績效為中心。而能力和態(tài)度評估的頻率較低，因為它們變化較小，通常一年進(jìn)行一次就行了，最多半年一次。也就是說杜邦公司除了考核員工今天給公司帶來的成績之外，還要考核他未來可能給公司帶來的價值。您認(rèn)為諸如出勤率之類的行為指標(biāo)是否應(yīng)該作為績效考核的指標(biāo)？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案11圖解：平衡記分卡是一種考核工具，它的優(yōu)點(diǎn)是它考核的內(nèi)容形成了一個因果鏈的關(guān)系?？己酥兄本€主管與人力資源主管的責(zé)任在考核中，直線主管和人力資源主管擔(dān)負(fù)著不同的責(zé)任，具體如下。 對其他部門主管培訓(xùn)考評的技能198。 與下屬共同制定考評標(biāo)準(zhǔn)198?！颈局v重點(diǎn)】1