【正文】 1．強迫分配法強迫分配法是將考核結(jié)果強制分為幾個等級，并規(guī)定被考核者在每個等級中所占的百分比?？己私Y(jié)果的運用對于執(zhí)行績效考核的人而言，績效考核能否很好地實施，僅有這八個要素是不夠的，它僅是必要條件，而不是充分條件，還需要做好以下幾點。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案71第10講 績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行（一）【自檢】請您回答下面的問題。管理者不能一邊放火，一邊滅火。管理者更多的時候是在制定永久防止對策，而不是在制定緊急防止對策。 另一種是永久防止對策，即采用長效措施，從根本上解決此類事情發(fā)生的原因。 一種是緊急防止對策，即對發(fā)現(xiàn)的問題采取臨時性補救措施，防止事情的繼續(xù)發(fā)生，或改善已經(jīng)發(fā)生后的狀態(tài)。不管考核周期是全年考核還是季度考核，或者半年考核，考核數(shù)據(jù)、績效結(jié)果必須定期提供?？己说哪康氖前l(fā)現(xiàn)存在的問題，改善業(yè)績。一月份降了多少，二月份降了多少，三月份降了多少，雖然考核數(shù)據(jù)以年底為準，但是這樣的過程控制可以不斷地提醒你計劃的實現(xiàn)程度，然后根據(jù)計劃的實現(xiàn)程度再修正下月的計劃，從而最終實現(xiàn)年底的目標。但是又不能中間不考核，而放到年底再考核，因為如果過程控制不好，是不能保證結(jié)果的?，F(xiàn)在制定的目標是到年底庫存下降到2800萬元。圖71 疊加考核示意圖疊加考核與滾動考核的區(qū)別疊加考核不再按照每段時間，比如三個月來滾動，而是將全年的數(shù)據(jù)進行疊加，以計算最后的目標達成情況。第一種，每月考核一次，考核三次；第二種做法，每兩個月考核一次，考核三次；第三種，每三個月考核一次，考核三次。滾動考核的一、二、三的原則考核中的一、二、三的原則是指每次考核的時間間隔。（60＋60＋80），然后到第四月份的時候，則滾動二、三、四三個月的。60，到二月份的時候為（40＋70）247。如果采用每月考核，則第一個月就很低了，如果按季度滾動考核就可以避免這種情況。比如計劃目標是一月份60萬元，二月份60萬元，三月份80萬元。盡管你考慮到了銷售的淡、旺季影響。滾動周期實際一月二月三月四月五月六月七月八月計劃這樣，不符合實際的情況。就有效性而言，可能出現(xiàn)三月份銷售額增長為0，四月份增長2％，五月份一下增加了200萬。市場費用投放的有效性具有跨度大的特點。滾動考核的適用情況這種方法一般適合于具有以下特征的考核項目：第一，考核項目前后跨度較長，如招聘合格率；第二，制定計劃時不確定因素較多的項目，如庫存金額降低。每期考核的適用情況這種考核適合于具有以下特征的考核項目：第一，一年內(nèi)每期的目標計劃相對比較平衡，波動比較小，也就是說內(nèi)部可控。區(qū)分考核周期的三種做法【本講重點】有利于績效的改善如果績效考核的數(shù)據(jù)是真實的，就容易及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，進而采取針對性的措施進行改善。可以防止考核數(shù)據(jù)作假如果績效數(shù)據(jù)與考核對象為同一人或同一部門，那就很容易出現(xiàn)作假現(xiàn)象。應(yīng)付工資核算延誤天數(shù)216。財務(wù)報告質(zhì)量評分216。財務(wù)報表數(shù)據(jù)錯誤處數(shù)216。呆賬額216。實收貨款216。各部門預(yù)算費用216。銷售額216。貨物保管不合規(guī)項數(shù)財務(wù)部進銷存報表數(shù)據(jù)不準確次數(shù)216。賬物卡不相符項數(shù)216。主管：物卡不一致次數(shù)216。主管：檢驗不及時次數(shù)216。不合格檢驗報告送交不及時次數(shù)216。合格品被判為不合格次數(shù)216。備貨不及時次數(shù)216。倉儲部往來賬目數(shù)據(jù)不準確次數(shù)216。預(yù)算費用216。采購總批次216。及時采購批次216。部門服務(wù)態(tài)度被投訴次數(shù)供應(yīng)部A級客戶流失個數(shù)216。對賬不準確次數(shù)216。應(yīng)收貨款額216。實際毛利率216。實際銷售額216。及時交貨批次216。副部長：下屬的服務(wù)狀態(tài)被投訴次數(shù)216。計劃新增B級客戶數(shù)綜合部計劃毛利率216。區(qū)域固定費用預(yù)算額216。應(yīng)收貨款額216。銷售費用216。實際銷售額（發(fā)貨額）216。訂單總批次實際新增B級客戶數(shù)216。216。 多個部門相互提供績效數(shù)據(jù) 分子分母的每一個數(shù)據(jù)都應(yīng)有具體的來源198。198。對于量化績效考核而言，考核數(shù)據(jù)的來源對于考核的效果影響非常大，因此，需要特別關(guān)注考核數(shù)據(jù)的來源問題。如果生產(chǎn)科長一個環(huán)節(jié)都不經(jīng)歷，則扣除他該項的全部配分?！景咐恳陨a(chǎn)科長解決缺料問題為例，如果生產(chǎn)科長找了采購員，采購員不能解決，他又去找了采購部經(jīng)理，采購部經(jīng)理還不能解決，他又去找了自己的上司生產(chǎn)部經(jīng)理。做到這一點更有利于溝通渠道發(fā)揮作用。比如，生產(chǎn)科長直接找采購員，如果采購員不能解決，他會和采購員一起去找采購部經(jīng)理。198。 效率型效率型的溝通渠道以問題的快速解決為目的。他們按照隸屬關(guān)系和層級對等的原則反映問題。如果生產(chǎn)科要出貨，但是沒料了。 倫理型倫理型的溝通渠道是指溝通時按照逐級進行匯報。巧婦難為無米之炊，很明顯不能交貨的主要責(zé)任是負責(zé)物料采購的采購部。責(zé)任關(guān)聯(lián)索賠原則的執(zhí)行執(zhí)行該原則需要注意兩點：責(zé)任關(guān)聯(lián)索賠原則的內(nèi)涵在制定評分規(guī)則時應(yīng)該注意要體現(xiàn)責(zé)任關(guān)聯(lián)索賠原則，即績效考核評價的過程，如出現(xiàn)造成被考核者的績效低的責(zé)任者為其他人員，則該考核項目的被扣分數(shù)由被考核者承擔20%，責(zé)任者承擔80%（如責(zé)任者的考核項目已有對應(yīng)的項目被扣分，則無需重復(fù)扣分）。您認為諸如出勤率之類的行為指標是否應(yīng)該作為績效考核的指標？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案61 本項配分，扣分可以超過該項配分，但同時限定一個最高扣分；198。如何扣分的三種情況關(guān)于如何扣分也有三種情況：198。 不允許發(fā)生一次，發(fā)生時就扣分。比如規(guī)定遲到5分鐘不扣分，超過5分鐘才扣分。扣分制的兩種情況扣分制是比較簡單又比較常用的方法，它通常有兩種情況：198?！颈局v重點】該方法通過控制最高配分，強調(diào)了合理發(fā)展，通過運用公式差異配分，保證了考核的公平性。并不是業(yè)績增長的越快越好，也不是員工越優(yōu)秀越好，適合的才是好的。通過設(shè)立最低目標來表明公司允許的最低限度。在最高目標處設(shè)一個限制，即業(yè)績高于最高目標不再配分。圖解：這是比較常用、又比較科學(xué)的方法。但是它的缺點也比較明顯，往往導(dǎo)致員工某項業(yè)績的無窮下滑。圖解：正反比例法具體操作如圖63。這樣就存在白白勞動的問題，這是有損公平的。它的特點是在一個績效范圍內(nèi)得分相同。圖62 間歇增減法示意圖這樣就會導(dǎo)致銷售增加但利潤減少、且顧客滿意度下降的嚴重問題。采用這種方法可能導(dǎo)致銷售人員過分地關(guān)注第一個指標?！景咐筷P(guān)注經(jīng)驗增減法的弊端比如對銷售人員的考核用三個指標進行：銷售目標達成率、銷售利潤達成率、客戶的滿意度。這一結(jié)果有悖于績效考核注重平衡和公平的原則。如果完成的結(jié)果每比目標增加1%，增加配分的10%；每比目標少1%，減去配分的20%，也就是說如果完成目標的96%，則得到55＋=；相反，如果完成94%，則得555520%=44分，以此類推。圖61 經(jīng)驗增減法示意圖圖解：經(jīng)驗增減法是比較容易使用的一種方法。制定評分標準主要有五種方法。制定評分規(guī)則的方法第7講 如何制定考核評分規(guī)劃—演繹法因此，在下一步的考核中，被考核者的追貨能力已經(jīng)不是重點了，因為他做得很好了，同時也反映出他這方面的能力非常強。假如及時率的分數(shù)為10，合格率的分數(shù)為8，成本率的分數(shù)為12。，達到績效改進的目的考核一方面是為了檢驗計劃的完成情況，但更大的目的是為了發(fā)現(xiàn)存在的問題，并通過考核來解決這些問題，使績效不斷地得到提高。(發(fā)貨金額+應(yīng)收賬款期末余款)100%30呆賬發(fā)生率呆賬金額247。計劃利潤總額100%15銷售費用率實際銷售費用247。表55 銷售旺季權(quán)重配分表銷售旺季考評項目計算方法權(quán)重配分銷售目標達成率實際銷售額247。(發(fā)貨金額+應(yīng)收賬款期末余款)100%15呆賬發(fā)生率呆賬金額247。計劃利潤總額100%15銷售費用率實際銷售費用247。表54 銷售淡季權(quán)重配分表銷售淡季考評項目計算方法權(quán)重配分銷售目標達成率實際銷售額247。表5表55具體反映了企業(yè)在銷售的淡、旺季考核項目權(quán)重的具體變化。此外，績效考核目標也會不斷提高，不同的階段應(yīng)該有所不同。市場的季節(jié)性、競爭要素的變化性、資源供給的變化性等都將影響企業(yè)的經(jīng)營狀況，員工和部門的業(yè)績也將不可避免地受到影響。那么如何使他們打出來的總分更合乎實際呢？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案51【自檢】請您回答下面的問題。權(quán)值=該項平均評分/60。第四步：求出平均分和權(quán)重 表53 前置因子判斷法考核項目平均分和權(quán)重表序號評價指標評　分　人評分總計平均評分權(quán)值調(diào)整后權(quán)值123456781一15141614161615161222二16810121212118893三86556798544四81010121211128835五56776558496六81612108981283合計項目六項目五項目四項目三項目二項目一項目二項目三項目四項目五項目六項目一第三步：進行對比打分第二步：確定兩項目相比較時的分值的差額如，A和B相比時，A顯得非常重要：4分；比較重要：3分；同樣重要：2分；不太重要：1分；很不重要：0分。項目六項目五項目四項目三項目二項目一項目二項目三項目四項目五項目六項目一第一步：將所有考核項目以表51形式列出前置因子判斷法是通過對各個項目進行一對一對比進行賦分的過程。 重要的項目：如，銷售額完成率198。經(jīng)驗法是指決策者個人根據(jù)自己的經(jīng)驗和對各項評價指標重要程度的認識，或者從引導(dǎo)意圖出發(fā)，對各項評價指標的權(quán)重進行分配，也可以是集體討論的結(jié)果。如果非正常的人員流失過于嚴重，往往是人力資源部的責(zé)任，但是對于各個部門的直線經(jīng)理而言，也應(yīng)該對這一指標進行考核，以提醒他人力資源管理不僅僅是人力資源部的職責(zé)，他也要負起一定的責(zé)任。再比如人員流失率項目。但是因為市場部所做的努力，諸如做宣傳、做廣告、做推廣等，都是為銷售部的銷售服務(wù)的，因此應(yīng)該對它的這一項目進行考核，以強調(diào)它職責(zé)的市場導(dǎo)向。以市場部的銷售計劃達成率和直線經(jīng)理的人員流失率考核為例。 體現(xiàn)戰(zhàn)略階段性，與戰(zhàn)略實現(xiàn)越密切的項目分數(shù)越高 突出業(yè)務(wù)重心導(dǎo)向198。 根據(jù)項目目標達成的難易程度賦予權(quán)重，越難的分數(shù)越高。配分原則就是對考核項目重要程度排列順序的一些規(guī)則。但大多情況下，權(quán)重和分數(shù)都需給出來。在使用的時候，有時候只賦予分數(shù)就可以了，有時候要權(quán)重和分數(shù)都有。項目配分包括兩個部分，一個是分數(shù)，一個是權(quán)重。【本講重點】1．確定考核項目數(shù)據(jù)指標注意事項2. 權(quán)重項目配分的原則公司的資源公司資源的擁有情況或者可獲得程度往往會影響到目標的實現(xiàn)，在制定一些資源依賴性強的目標時，應(yīng)該考慮相應(yīng)資源的擁有情況和易獲得度。如果通過努力仍不能實現(xiàn)，往往會打擊被考核者的積極性。國家標準或法律法規(guī)有很多行業(yè)或者產(chǎn)品因為它的特殊屬性，國家會制定一個國家標準，這些標準是公司合法經(jīng)營的基礎(chǔ)，如果不能滿足這個標準，企業(yè)的產(chǎn)品是不能夠投入市場的，所以制定目標時，如果有國家標準，就必須先考慮國家的標準。而有些行業(yè)就不一樣了，比如用于航空航天飛機上的一些材料，要求合格率必須是100%，其目標就應(yīng)是100%，%。 此外，行業(yè)不同，可能標準要求也不同。這時候，就必須將220家分解到全國各地，而考核目標就是分解的結(jié)果。一些目標往往是分解公司目標數(shù)據(jù)得到的。公司在制定考核目標的時候，除了以上三種方法外，還需要注意以下幾個數(shù)據(jù)。所以最后GE滿足了他的條