【正文】 所以，我認(rèn)為在推進(jìn)簡(jiǎn)單管理的過(guò)程中，一定要區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)和管理的不同，以及它們各自的功能和作用，這會(huì)使管理更有成效。約翰員工認(rèn)為那是董事長(zhǎng)的遠(yuǎn)景，和我的相關(guān)性不大，就是一個(gè)口號(hào)。我曾在一家公司的大廳見(jiàn)到該公司的使命，寫(xiě)得非常好，但進(jìn)進(jìn)出出的員工都不看，后來(lái)我對(duì)他們的一位員工說(shuō)，你們的使命寫(xiě)得真好，他的回答是：那是董事長(zhǎng)寫(xiě)的，給外面人看的。怎樣做大家才能真正接受？國(guó)內(nèi)企業(yè)大都采取“自上而下”的方式：高層提出遠(yuǎn)景，然后向下灌輸，在約翰取舍是非常難的。執(zhí)行本來(lái)就很復(fù)雜，執(zhí)行到位更不容易，會(huì)有各種壓力、變數(shù)、例外。均衡、一致。但是其他人會(huì)如何選擇？不同的人有不同的選擇，在壓力之下，每個(gè)人選擇不一樣，這就導(dǎo)致復(fù)雜。比如員工，他每天上班，業(yè)績(jī)好壞直接影響到他的薪水；一個(gè)企業(yè)，怎樣獲得合理的利潤(rùn)，需要支付多大的成本，都是一種交換。一個(gè)企業(yè)一定要先有領(lǐng)導(dǎo)，提出遠(yuǎn)景，然后有戰(zhàn)略、策略，有預(yù)算控制、機(jī)制跟上，這樣才能支撐遠(yuǎn)景。 比如海爾的“砸冰箱”，在砸冰箱之前，張瑞敏一定三令五申強(qiáng)調(diào)很多次?？铺卣J(rèn)為，管理和領(lǐng)導(dǎo)是不同的：管理是建立秩序，核心問(wèn)題是計(jì)劃和預(yù)算、組織及配置人員、控制并解決問(wèn)題；領(lǐng)導(dǎo)是產(chǎn)生變革，核心問(wèn)題是確定方向、整合相關(guān)者、激勵(lì)和鼓舞。 但是日常管理卻不能簡(jiǎn)單，因?yàn)闀?huì)有各種情況出現(xiàn)。 企業(yè)的精神、文化、價(jià)值觀很容易講清楚，德魯克說(shuō)，一個(gè)企業(yè)使命的表述必須在一件汗衫上可以印得下來(lái)，約翰其實(shí)離客戶(hù)最近的是總經(jīng)理，他一直在搭著客戶(hù)的脈搏，民營(yíng)企業(yè)為什么能做得很快，因?yàn)樗睦习逡恢痹诤涂蛻?hù)溝通，每天都在揣摸客戶(hù)，如果把這種揣摩擴(kuò)大，變成員工自覺(jué)揣摩客戶(hù)，那么簡(jiǎn)單管理就成功了?？蛻?hù)需要速度、效率，我們?cè)鯓訚M足他，怎么才能快，不是我總經(jīng)理要你快，而是客戶(hù)要你快；不是我總經(jīng)理要求你的質(zhì)量，而是客戶(hù)。還有，實(shí)行簡(jiǎn)單管理一定要用市場(chǎng)需求來(lái)統(tǒng)領(lǐng)員工的意識(shí)和行為。我們?cè)趯?shí)行簡(jiǎn)單管理的時(shí)候，對(duì)戰(zhàn)略的描述很清晰，該做什么，不該做什么，現(xiàn)在擅長(zhǎng)做什么，清清楚楚地告訴我們的員工，這樣員工都知道該做什么，擅長(zhǎng)做什么，我們現(xiàn)在不應(yīng)該做什么，可能今后應(yīng)該做什么。要用清晰的、專(zhuān)注的戰(zhàn)略來(lái)實(shí)施簡(jiǎn)單管理。于是我在每天午飯后花一刻鐘的時(shí)間，所有關(guān)聯(lián)的人員站著開(kāi)一個(gè)日分析會(huì)，就是談質(zhì)量問(wèn)題，談完以后，有問(wèn)題的分頭討論，沒(méi)問(wèn)題的分頭工作，非常簡(jiǎn)單。大家就知道我是來(lái)工作的，不是來(lái)閑聊的，這種行為本身就傳達(dá)了一種信息。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題就站著商量，真正有問(wèn)題就到辦公室深入討論，但是在現(xiàn)場(chǎng)不能坐。以前我們每個(gè)星期第一天的早晨開(kāi)晨會(huì)，部門(mén)經(jīng)理要站在黑板前，把一周要做的事情在黑板上描述一下，把自己的信息與其他經(jīng)理做溝通，而且規(guī)定時(shí)間不能長(zhǎng)，只講你做什么，怎么做。簡(jiǎn)單管理之三：站著溝通用站立式來(lái)實(shí)施簡(jiǎn)單管理也是一個(gè)有效的方法。即使他沒(méi)有去撿，我把它撿起來(lái)扔到垃圾桶里，旁邊人都知道這是一個(gè)壞習(xí)慣。我說(shuō)，現(xiàn)在大家坐在這里，我走進(jìn)來(lái)，看見(jiàn)地上扔著一個(gè)很臟的亂紙球，我如果問(wèn)這是誰(shuí)扔的，這么不講道德，不管是誰(shuí)扔的，他都不會(huì)承認(rèn)，因?yàn)槲抑v誰(shuí)，這是一個(gè)分辨是非的說(shuō)法。至于造成這件事的人和因素，在討論過(guò)程中已經(jīng)不言而喻了。后來(lái)我找到了一個(gè)方法，我說(shuō)我們先不說(shuō)這是誰(shuí)的責(zé)任，我們先分析原因是什么，有什么好的解決方法，大家的思維轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)了，當(dāng)原因一步一步破解出來(lái)后，一種討論、溝通也就開(kāi)始了，原因找到了，方法也出來(lái)了，于是明確這件事情由誰(shuí)負(fù)責(zé)。因?yàn)樵诿鞅媸欠钱?dāng)中往往容易走入歧途，迷失目標(biāo)。這也是簡(jiǎn)單管理的方式之一。要找到一個(gè)平衡點(diǎn)，用一種簡(jiǎn)單的方式進(jìn)行協(xié)調(diào)。這就把大家的心平下來(lái)，要不會(huì)出問(wèn)題?，F(xiàn)在公司賺到錢(qián)了，它要考慮更高的投入，當(dāng)然，賺到錢(qián)對(duì)你進(jìn)行一種再分配也是應(yīng)該的，但你不能總想這件事，一想就想歪了，還是要做好事情。我看到這個(gè)苗頭，就對(duì)全體員工講了兩句話。當(dāng)時(shí)公司的人來(lái)自四個(gè)方面，他們的心態(tài)是不一樣的，弄不好容易沖突，我就提出“一視同仁”的概念，在員工中起到一個(gè)平衡主導(dǎo)作用，把各種力量聚集到一起來(lái)，只要你把事情做好，你就有升職的機(jī)會(huì)，你就有增值的可能，你就有一個(gè)發(fā)展的空間，這就把地位、優(yōu)越感全部打破了。我去時(shí)虧損五六百萬(wàn)，三年后我離開(kāi)時(shí)變成了1800萬(wàn)的利潤(rùn)。我親眼目睹當(dāng)時(shí)西門(mén)子到中國(guó)來(lái)，雖然面臨著很大的問(wèn)題，很復(fù)雜的因素，但是他一步步走過(guò)來(lái)，很簡(jiǎn)練，很清晰，很簡(jiǎn)單，他的手法是干干脆脆的，給我的影響很大。效率以結(jié)果為導(dǎo)向，能用一句話說(shuō)清楚的，為什么要用幾句話呢。 我體會(huì)到德國(guó)人崇尚簡(jiǎn)約，講究效率。 聽(tīng)他這么一說(shuō)，我頓開(kāi)茅塞。 1995年，我在中德（西門(mén)子）合資的家電公司當(dāng)副總經(jīng)理，開(kāi)始體會(huì)簡(jiǎn)單管理的妙處?！焙?jiǎn)單管理是一種智慧德國(guó)人喜歡幾張紙的事情變成一張紙來(lái)說(shuō)，一張紙的事情最好變成幾行字來(lái)說(shuō)。一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，敢于無(wú)歷史地去感知、去行事，需要有點(diǎn)自己粗壯的本能。前些日子著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉老師與我討論馬云的成功，我假設(shè)，馬云是一個(gè)物理學(xué)的博士，心里有一套高科技的概念，并且深入到美國(guó)的大型高科技企業(yè)中工作過(guò)，知道一項(xiàng)新技術(shù)的開(kāi)發(fā)和運(yùn)用所需要的資金和團(tuán)隊(duì)，那么，阿里巴巴就永遠(yuǎn)與馬云不沾邊了。實(shí)踐簡(jiǎn)化管理與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)有很大的關(guān)系。員工該做的就是把崗位上的事做到最好，他們的目標(biāo)和做事的標(biāo)準(zhǔn)都非常明確。自然秩序的運(yùn)轉(zhuǎn)必須有一定的價(jià)值之榜，有一定環(huán)境，有一定規(guī)則。如果中間扭扭曲曲的，那就復(fù)雜了。像山姆也就是說(shuō)，當(dāng)組織中的每個(gè)崗位、每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)人都知道什么時(shí)候該做什么，企業(yè)的自然秩序就形成了。一個(gè)組織中自然秩序怎樣形成？任何一個(gè)群體或者組織，總要圍繞核心做一件事，由此決定了在各個(gè)環(huán)節(jié)上應(yīng)該什么時(shí)候做到什么和做到什么程度，這些用不著管理者指東道西。老子曾經(jīng)反復(fù)討論“道法自然”管理的精義，明確提出了管理的最高境界：“稀言自然”；“無(wú)為而治”。這是韋爾奇在接受財(cái)經(jīng)記者采訪時(shí)脫口而出的話語(yǔ)，他并沒(méi)有準(zhǔn)備給出簡(jiǎn)化管理的充分必要條件，卻也像一束閃電照亮了混沌的管理世界。事實(shí)恰恰相反，惟有頭腦清醒、意志堅(jiān)定的人才是最簡(jiǎn)化的。然而做到組織簡(jiǎn)化絕非易事，人們往往害怕簡(jiǎn)化。 杰克 所以，簡(jiǎn)單管理是非常有用、有價(jià)值的，但業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估為時(shí)尚早，我們希望通過(guò)簡(jiǎn)單管理的實(shí)踐，樹(shù)立和塑造白沙集團(tuán)負(fù)責(zé)任、有效益、守誠(chéng)信的良好企業(yè)形象。其實(shí)簡(jiǎn)單管理就存在于我們的生活工作之中，事實(shí)說(shuō)明，如果我們把最重要的資源放到最能幫助我們成長(zhǎng)的地方上去，企業(yè)的發(fā)展進(jìn)步就更快，個(gè)人也是如此。你如何評(píng)估推行簡(jiǎn)單管理的階段性成果？ 盧平： 簡(jiǎn)單管理最終是作為一種思維方式，使員工學(xué)會(huì)按客觀規(guī)律辦事，凡事找規(guī)律。 大家都按規(guī)律辦事，實(shí)事求是，開(kāi)會(huì)、發(fā)文少一些。項(xiàng)目做好了就是共贏，否則就是輸。 比如我們的項(xiàng)目文化。戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算要協(xié)調(diào)好，立法、執(zhí)法、監(jiān)督三權(quán)分立。 其次是機(jī)制。簡(jiǎn)單管理怎樣解決企業(yè)中普遍存在的管理問(wèn)題？ 盧平：如果我天天到一線和員工溝通，卻抓不住事情的本質(zhì)、規(guī)律、主流，肯定解決不了問(wèn)題。因?yàn)榈杰?chē)間不能解決實(shí)際問(wèn)題，我親自處理也把握不好尺度，更多的是督促下屬去處理解決。對(duì)于個(gè)案，我首先看是否超越規(guī)定，是否侵害了95%以上員工的利益。房子、菜籃子找工會(huì)，我不管。當(dāng)時(shí)管理很粗放，各方面責(zé)任不清楚，非常復(fù)雜，我要面對(duì)很多文件、會(huì)議、電話，繁文縟節(jié)，使我陷入了困境，不能把最好的精力去做最有價(jià)值的事情，所以我提出簡(jiǎn)單管理，要用有限的精力去做最重要的事情，去做關(guān)系到企業(yè)發(fā)展和成長(zhǎng)的事情。 《經(jīng)理人》： 有了好機(jī)制，文化才能落地生根。我不是最累的，但是心理壓力最大。辦企業(yè)就是一個(gè)苦差事，責(zé)任決定了你要付出。競(jìng)爭(zhēng)之中有基本的法律道義基礎(chǔ)，否則社會(huì)就沒(méi)有規(guī)則了。為了達(dá)到自己的目標(biāo)不惜一切手段，可能暫時(shí)有用，但最終是否有好結(jié)果呢？競(jìng)爭(zhēng)也要講法律、道義，這就是誠(chéng)信。 《經(jīng)理人》：誠(chéng)信和商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的“兵不厭詐”如何統(tǒng)一？ 盧平：?jiǎn)T工的安身立命之處是白沙，那你就不能想著把個(gè)人放在第一。了解企業(yè)在社會(huì)中的定位，了解企業(yè)的核心訴求，了解你在企業(yè)中的定位，了解你的責(zé)任和承諾，這太重要了。HOT中的HOT就是有質(zhì)量的熱誠(chéng)。 白沙的核心價(jià)值觀——誠(chéng)信是簡(jiǎn)單管理的基礎(chǔ)、靈魂。你沒(méi)有做到，就是不守承諾，違背了職業(yè)人的基本準(zhǔn)則。比如，在企業(yè)，為什么有些人會(huì)踢皮球推諉，不負(fù)責(zé)任？首先是不講誠(chéng)信，沒(méi)有明確他自己的定位，沒(méi)有明確他的承諾有多么重要。 盧平： 《經(jīng)理人》：誠(chéng)信和簡(jiǎn)單管理是怎樣的關(guān)系？最近，從誠(chéng)信的角度，盧平又賦予簡(jiǎn)單管理更深的內(nèi)涵?！边@是白沙的使命和追求，也是集團(tuán)總裁盧平的追求。誠(chéng)信是簡(jiǎn)單管理的靈魂之所以把很多事情看得很玄妙，就是因?yàn)槲覀儧](méi)有守誠(chéng)信。”“領(lǐng)頭羊”不是靠上級(jí)任命的，而是自己的四條腿跑出來(lái)的，并被大家認(rèn)可他尋找方向的能力、形成了事實(shí)上的權(quán)威才形成的。而奧格爾維的論點(diǎn)顯然更客觀：“從工業(yè)革命時(shí)代繼承的管理方式與信息密集型公司格格不入。兩者管理風(fēng)格的區(qū)別顯而易見(jiàn)。而組織也將不再是官僚體制賴(lài)以施展拳腳的平臺(tái)，而是通過(guò)共同的事業(yè)目標(biāo)、權(quán)威和人格魅力的彼此認(rèn)同積聚起來(lái)的人才團(tuán)隊(duì)。為結(jié)果負(fù)責(zé)。知道如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；●清楚目標(biāo)，并相信目標(biāo)是重要的；●而“白骨精”才是師徒四人溝通不暢的受益者，三打而后雖死，不能斷定這幾個(gè)哥們之間內(nèi)心不起疙瘩。而豬八戒為了滿足一己之私，對(duì)大饅頭的興趣早就超過(guò)了對(duì)妖怪的警戒，當(dāng)欲望被阻后，利用師傅與師兄的信息通道淤塞，散布師傅愛(ài)聽(tīng)、師兄憎惡的謠言，結(jié)果師兄被逐。孫悟空雖然能干，但是擅自打死妖怪，就是冒犯權(quán)威。孫悟空無(wú)疑是對(duì)信息的本質(zhì)把握最早、最清楚的人，但是他性子急，不擅傳遞正確信息?！段饔斡洝分械膸熗轿魈烊〗?jīng)故事，“九九八十一難”，有幾難完全就是內(nèi)部溝通出了問(wèn)題。而工作節(jié)奏加快、時(shí)間有限的壓力也使人們?nèi)狈A聽(tīng)的耐心，散布消息或快速搜尋對(duì)自己有用的信息成為溝通的主要目的，這也是謠言比正常渠道發(fā)布的信息快很多、傳播范圍大很多的重要原因：人們不愿意花時(shí)間認(rèn)清本質(zhì)，深入問(wèn)題解決的進(jìn)程。”彼德斯揭示了溝通反而使事情變得復(fù)雜的原因。“人類(lèi)的天性就是這樣。”管理大師湯姆與不少中國(guó)企業(yè)一樣，海爾的SST也是“下工序是上工序的客戶(hù)”思維的體現(xiàn)，不過(guò)海爾的做法更細(xì)分、精確和制度化，核心就是市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)前移，責(zé)任落實(shí)到位。怎么喚起那些離真刀真槍的一線市場(chǎng)比較遠(yuǎn)，習(xí)慣按部就班的那些員工的危機(jī)感，使企業(yè)全員具備共同求生的意志呢？善于學(xué)習(xí)的海爾推出了內(nèi)部購(gòu)買(mǎi)機(jī)制SST。”問(wèn)題是，在中國(guó)企業(yè)中，假設(shè)眾老板們都有培育“全員營(yíng)銷(xiāo)”的意識(shí)和大局觀，又有多少員工能夠真正理解，所謂營(yíng)銷(xiāo)，除了那些經(jīng)常出差的家伙該干的事，與自己有什么干系？銷(xiāo)得多自己沒(méi)提成?。夸N(xiāo)得少那幫家伙至少不會(huì)那么神氣了吧！很多企業(yè)的組織職能給管理者和員工一個(gè)明確的暗示：你只是這一段的，別耕了別人的地，荒了自家的田?！叭巳?