【正文】 科特看來這是不行的，接受的過程必須是雙向溝通的，要鼓勵(lì)員工挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的做法，鼓勵(lì)員工對(duì)公司未來遠(yuǎn)景提出質(zhì)疑。領(lǐng)導(dǎo)要做的是描畫出一幅明確有吸引人的未來遠(yuǎn)景，合理推出實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景的策略；管理要做的是制定執(zhí)行策略的具體步驟和時(shí)間表，并依計(jì)劃提出財(cái)務(wù)預(yù)估和目標(biāo)。很多企業(yè)賺到了錢以后，戰(zhàn)略模糊了，戰(zhàn)略模糊必然導(dǎo)致下面的復(fù)雜和模糊。我后來把這種做法做成了一個(gè)培訓(xùn)課程。當(dāng)公司效益好了，一些人就會(huì)想公司該給我錢了，該給我升職了。難怪韋爾奇說，“惟有頭腦清醒、意志堅(jiān)定的人才是最簡(jiǎn)化的。較為貼近的例子是一個(gè)交響樂團(tuán)，號(hào)手也好，小提琴手也好，他知道到了哪個(gè)環(huán)節(jié)他應(yīng)該做什么，用不著指揮告訴他。簡(jiǎn)單管理還剛剛開始，處在推廣階段。 《經(jīng)理人》：幾十億元、幾千人交給你，不可能輕松，我力求使自己拼命工作，好好生活。 世界之所以復(fù)雜，就是我們把很多事情看得很玄妙，就是因?yàn)槲覀儧]有守誠信，只要我們按客觀規(guī)律辦事，實(shí)事求是，事情就不會(huì)那么復(fù)雜。知道自己的特定使命；●為了使溝通稍合禮節(jié)一點(diǎn)，時(shí)間短一點(diǎn)，你必須努力與別人溝通。以客為尊：讓流程簡(jiǎn)單早些年，國外某著名航空公司發(fā)生了一件危機(jī)事件。譬如員工生病，企業(yè)出很多錢給予醫(yī)治。美國西南航空公司的成功也為我們帶來了彌足珍貴的啟示。譬如戰(zhàn)略選擇上，就不會(huì)只讓韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”為此，韋爾奇說：“我們不得不找到一種方式，將大公司的雄厚實(shí)力、豐富資源、巨大影響力同小公司的發(fā)展欲望、靈活性、精神和激情結(jié)合起來。 顯然，在國內(nèi)企業(yè)管理界已是“宗師”級(jí)的張瑞敏對(duì)GE研究甚深。培訓(xùn)：推行教練文化，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。海納百川，厚積薄發(fā)：白沙人以博大的胸懷接受一切先進(jìn)的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，點(diǎn)滴積累，持續(xù)改善，不斷超越?！昂?jiǎn)單管理”是“找出規(guī)律”的管理，而規(guī)律不一定是減少行為投入，為找出規(guī)律，前期的基礎(chǔ)管理可能復(fù)雜、瑣細(xì)得要命，這是符合事物發(fā)展規(guī)律的，哪一樣不要基本功？經(jīng)過一段時(shí)間的檢驗(yàn)，管理者覺得績效管理有的放矢了，員工覺得考核的透明度增加了，“現(xiàn)在嘗到甜頭了，‘電阻人’少了，‘電容人’多了?！艾F(xiàn)在我只抓三大核心流程了。戰(zhàn)略加法相對(duì)于云煙的煙葉基地優(yōu)勢(shì)和上煙的高消費(fèi)力群體優(yōu)勢(shì)，長煙對(duì)高端產(chǎn)品的進(jìn)入相對(duì)較晚。所謂制度、規(guī)范的制定，哪一條、哪一款不是以“人性本惡”為假設(shè)推出的呢？所以，“簡(jiǎn)單管理”的第一條內(nèi)涵被定義為“責(zé)任惟一”就不足為奇了。蓋茨宣言“微軟離破產(chǎn)只有18個(gè)月”，如日中天的華為公司著手準(zhǔn)備“過冬的棉衣”，海爾的張瑞敏說每天的生存狀態(tài)是“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”。簡(jiǎn)單管理的“白沙版”墨菲定律說：把事情弄復(fù)雜很簡(jiǎn)單，把事情弄簡(jiǎn)單卻很復(fù)雜。簡(jiǎn)單管理是中國企業(yè)必須面對(duì)的問題。追求簡(jiǎn)單本身，就意味著管理是復(fù)雜的。白沙強(qiáng)調(diào)理性，白沙集團(tuán)總裁盧平的思維方式是深刻而簡(jiǎn)練，她是簡(jiǎn)單管理的提倡者和忠實(shí)貫徹者。簡(jiǎn)單管理不簡(jiǎn)單簡(jiǎn)單管理在形式上追求簡(jiǎn)單，在內(nèi)涵上則要求深刻、豐富，要求對(duì)事物的規(guī)律有深刻的認(rèn)識(shí)和把握?！耙源藶樯?，精于此道”也就有了更深刻的內(nèi)涵。這體現(xiàn)了他們對(duì)企業(yè)的忠誠，而這種個(gè)人忠誠，體現(xiàn)的是白沙整體的吸引力和凝聚力。 2 第一，并不是“共性”越強(qiáng)越好，一個(gè)組織需要自己的觀察者和批判者。 所謂簡(jiǎn)單管理，就是說在企業(yè)運(yùn)作過程中，準(zhǔn)確找到并把握事物的規(guī)律，去偽存真，由此及彼，由表及里。有所為，有所不為，做到這一點(diǎn)并不容易。要有足夠的耐心。復(fù)雜是因?yàn)榱鞒烫L，要重新梳理，形成面向客戶的簡(jiǎn)單流程。從效率的角度，最早的“泰勒制”是“點(diǎn)效率時(shí)代”，到福特的汽車生產(chǎn)流水線是“線效率時(shí)代”，那么今天，則進(jìn)入了“系統(tǒng)效率時(shí)代”。但他有一天忽然來找工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)，要求把房子換到低層。白沙人現(xiàn)正在花更大力氣推廣、落實(shí)“簡(jiǎn)單管理”。找規(guī)律，找定位，要效率也許是學(xué)費(fèi)交得確實(shí)太大，對(duì)于“簡(jiǎn)單管理”的思想，長煙人的認(rèn)同度非常高。他舉例說，白沙曾經(jīng)像福特T型車的流水線一樣把流程細(xì)分整理，發(fā)現(xiàn)相互交叉但又不十分緊密的流程有七八十個(gè)，每一個(gè)流程的跟進(jìn)者、操作者從自己的角度看，都可以說出大堆“重要”理由?！懊恐芤幹朴?jì)劃，每天都填寫當(dāng)日工作完成指標(biāo)，每月都要匯總打分，太麻煩了！哪里是簡(jiǎn)單管理？分明就是麻煩管理嘛！”這是員工的抱怨。但是，國有體制下“退出機(jī)制”的先天性缺失，將是員工職業(yè)化進(jìn)程的最大障礙。學(xué)習(xí)（Ability● 2003年上半年的某一天，海爾CEO張瑞敏在接受鳳凰衛(wèi)視財(cái)經(jīng)記者采訪時(shí)，再次談到了他對(duì)GE前掌門人杰克我的一言一行告訴員工，不要試圖隱瞞和粉飾，告訴我真相，然后我問他們我可以提供什么幫助。中國企業(yè)獲取利潤的能力也許還不能令人驕傲，但是如果連對(duì)利潤的追求目標(biāo)也不明確的話，只能說糟糕透頂。企業(yè)家選擇做減法，譬如放棄某種業(yè)務(wù)，某個(gè)市場(chǎng)，無疑是剜心之痛?？傊?，好的公司讓員工信任、自豪、感覺寬松而更有創(chuàng)造力。當(dāng)科室人員自恃發(fā)號(hào)施令者、檢查和監(jiān)督者身份時(shí)，一線人員正在心里痛罵這幫瞎指揮者、文牘先生和企業(yè)務(wù)實(shí)作風(fēng)的超級(jí)殺手?！惫芾泶髱煖范鞍坠蔷辈攀菐熗剿娜藴贤ú粫车氖芤嬲撸蚨箅m死，不能斷定這幾個(gè)哥們之間內(nèi)心不起疙瘩。誠信是簡(jiǎn)單管理的靈魂之所以把很多事情看得很玄妙，就是因?yàn)槲覀儧]有守誠信。 《經(jīng)理人》：誠信和簡(jiǎn)單管理是怎樣的關(guān)系？競(jìng)爭(zhēng)之中有基本的法律道義基礎(chǔ)，否則社會(huì)就沒有規(guī)則了。因?yàn)榈杰囬g不能解決實(shí)際問題，我親自處理也把握不好尺度，更多的是督促下屬去處理解決。 簡(jiǎn)單管理最終是作為一種思維方式，使員工學(xué)會(huì)按客觀規(guī)律辦事，凡事找規(guī)律。老子曾經(jīng)反復(fù)討論“道法自然”管理的精義，明確提出了管理的最高境界：“稀言自然”；“無為而治”。前些日子著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉老師與我討論馬云的成功，我假設(shè)，馬云是一個(gè)物理學(xué)的博士，心里有一套高科技的概念，并且深入到美國的大型高科技企業(yè)中工作過，知道一項(xiàng)新技術(shù)的開發(fā)和運(yùn)用所需要的資金和團(tuán)隊(duì)，那么，阿里巴巴就永遠(yuǎn)與馬云不沾邊了。我去時(shí)虧損五六百萬，三年后我離開時(shí)變成了1800萬的利潤。后來我找到了一個(gè)方法，我說我們先不說這是誰的責(zé)任，我們先分析原因是什么，有什么好的解決方法，大家的思維轉(zhuǎn)過來了，當(dāng)原因一步一步破解出來后，一種討論、溝通也就開始了，原因找到了，方法也出來了，于是明確這件事情由誰負(fù)責(zé)。于是我在每天午飯后花一刻鐘的時(shí)間，所有關(guān)聯(lián)的人員站著開一個(gè)日分析會(huì)，就是談質(zhì)量問題，談完以后，有問題的分頭討論，沒問題的分頭工作，非常簡(jiǎn)單。 但是日常管理卻不能簡(jiǎn)單，因?yàn)闀?huì)有各種情況出現(xiàn)。取舍是非常難的。員工認(rèn)為那是董事長的遠(yuǎn)景，和我的相關(guān)性不大，就是一個(gè)口號(hào)。一個(gè)企業(yè)一定要先有領(lǐng)導(dǎo)，提出遠(yuǎn)景，然后有戰(zhàn)略、策略，有預(yù)算控制、機(jī)制跟上，這樣才能支撐遠(yuǎn)景。還有，實(shí)行簡(jiǎn)單管理一定要用市場(chǎng)需求來統(tǒng)領(lǐng)員工的意識(shí)和行為。即使他沒有去撿，我把它撿起來扔到垃圾桶里，旁邊人都知道這是一個(gè)壞習(xí)慣?，F(xiàn)在公司賺到錢了，它要考慮更高的投入，當(dāng)然，賺到錢對(duì)你進(jìn)行一種再分配也是應(yīng)該的，但你不能總想這件事，一想就想歪了，還是要做好事情。 1995年，我在中德（西門子）合資的家電公司當(dāng)副總經(jīng)理，開始體會(huì)簡(jiǎn)單管理的妙處。像山姆 所以，簡(jiǎn)單管理是非常有用、有價(jià)值的，但業(yè)績?cè)u(píng)估為時(shí)尚早，我們希望通過簡(jiǎn)單管理的實(shí)踐，樹立和塑造白沙集團(tuán)負(fù)責(zé)任、有效益、守誠信的良好企業(yè)形象。 其次是機(jī)制。 有了好機(jī)制，文化才能落地生根。HOT中的HOT就是有質(zhì)量的熱誠。 盧平：為結(jié)果負(fù)責(zé)。而工作節(jié)奏加快、時(shí)間有限的壓力也使人們?nèi)狈A聽的耐心，散布消息或快速搜尋對(duì)自己有用的信息成為溝通的主要目的，這也是謠言比正常渠道發(fā)布的信息快很多、傳播范圍大很多的重要原因：人們不愿意花時(shí)間認(rèn)清本質(zhì)，深入問題解決的進(jìn)程。于是事情鬧大了。據(jù)他介紹，一些回國的朋友敘說國內(nèi)企業(yè)的先進(jìn)和開放，于是他也回來了。11之后航空業(yè)最艱難的時(shí)節(jié)也是如此。中國企業(yè)還不到足夠牛氣的份上，賺合理的錢讓自己繼續(xù)活下去就是硬道理?！薄霸扃?，而不是報(bào)時(shí)。至于韋爾奇大刀闊斧、化繁為簡(jiǎn)的變革行為，那只是達(dá)成他“向小公司學(xué)習(xí)”目標(biāo)的手段而已?！駉f企業(yè)的目的只有一個(gè)正當(dāng)?shù)亩x：創(chuàng)造顧客?！拔艺J(rèn)為就是我們自己多些辛苦，讓我們的服務(wù)對(duì)象享受簡(jiǎn)單?！袢绻f幾年前，我們還只是一個(gè)區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌，那么在今天，通過持續(xù)有力的品牌運(yùn)作和市場(chǎng)的及時(shí)跟進(jìn)，我們的品牌已經(jīng)得到很大提升，“多年來，我們把白沙的品牌壘緊壘緊，夯實(shí)夯實(shí)，現(xiàn)在往上蓋寶塔的時(shí)機(jī)成熟了，推出和牌順理成章，沒道理不可以后發(fā)先至。最重要的是責(zé)任體系為探究通往“簡(jiǎn)單管理”境界的道路，白沙付出過巨大學(xué)費(fèi)。 這大概就是盧平倡導(dǎo)“簡(jiǎn)單管理”的雛形，盡管當(dāng)時(shí)“簡(jiǎn)單管理”的概念并未完全形成，但是出于對(duì)人為復(fù)雜、因人設(shè)崗、人浮于事、流程紊亂等現(xiàn)象的反感和憂患，“簡(jiǎn)單管理”最終成為白沙人全員工作的共同追求和信念，不是偶然，恰是必然。“溫水”中的改革更難白沙人還習(xí)慣自稱是長煙（長沙卷煙廠）人，員工仍習(xí)慣稱呼集團(tuán)總裁盧平為“廠長”。另外，目前我們接受的管理理念，完全可以和國際接軌，但行為上卻是背離的，簡(jiǎn)單管理強(qiáng)調(diào)執(zhí)行，強(qiáng)調(diào)操作方法和流程，可以很好地解決這個(gè)問題。強(qiáng)化執(zhí)行沖擊力。白沙在一些方面已經(jīng)做得很好了。最簡(jiǎn)單的是最美的，但是最簡(jiǎn)單的線條并不是可以簡(jiǎn)單畫好的；簡(jiǎn)單就是度。兩者皆系于個(gè)人的努力、提升和發(fā)展。在交談中我感受到一種共同的東西。早上從賓館到公司，晚上從公司到賓館。盡管我沒有探問他們的年齡，但從他們的言談舉止、思維和表達(dá)方式上判斷，他們的年齡大都在30歲左右。無論是生產(chǎn)、研發(fā)、戰(zhàn)略管理、人力資源管理還是營銷，管理者都體現(xiàn)出一種市場(chǎng)化的思維方式，他們有很強(qiáng)的市場(chǎng)意識(shí)。這是一個(gè)挑戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝自我、超越自我的過程。一張紙說清楚是最簡(jiǎn)單的，也是最難的；簡(jiǎn)單管理的服務(wù)到位。管理是一盤永遠(yuǎn)下不完的棋在推進(jìn)簡(jiǎn)單管理的過程中，我認(rèn)為白沙集團(tuán)需要重點(diǎn)關(guān)注以下幾個(gè)問題：1一是建立牽引、激勵(lì)、壓力、動(dòng)力機(jī)制：制定標(biāo)準(zhǔn)方法工具，讓員工知道怎樣做；獎(jiǎng)勵(lì)那些做得好的人；形成文化的和制度的壓力；讓員工明白不這樣做就會(huì)受到約束。把握度，是中國企業(yè)管理者必須修煉的一門課。白沙的文化象征物是鶴與古井，即使是鶴，如果只守著祖先的福蔭，滿足在井邊飲用清洌、甘甜的泉水，那么，危機(jī)來臨時(shí)，還可以展翅奮飛嗎？不是杞人憂天，而是未雨綢繆盧平的思維顯然沒有固守那一方繁華和安逸。而在被命名為“職業(yè)化年”的2002年，盧平親自給《白沙報(bào)》撰文，明確地表述職業(yè)化就是“以此為生，精于此道”。從此，在白沙，“中高層”將只意味著“崗位”，而不再具有任何“身份”的意義；將只意味著“資源”，而不再意味著“資本”。”盧平介紹，今后白沙將集中做好煙業(yè)及與之相關(guān)的印刷和物流。”●這就是推行職業(yè)化的初衷。［資料來源：《管理的使命》，彼得與時(shí)俱進(jìn)，創(chuàng)新每天