【正文】 白沙集團(tuán)企業(yè)文化綱要一、二、三、四、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力鏈五、職業(yè)化企業(yè)文化傳播方案研究報(bào)告見(jiàn)《基于能力的企業(yè)文化》一、二、三、四、白沙集團(tuán)企業(yè)文化傳播實(shí)施方案42 / 42。 1企業(yè)文化作為一種以人為中心的管理理論，是企業(yè)內(nèi)部員工把全員力量統(tǒng)于一共同目標(biāo)之下的一種文化觀念和道德規(guī)范，是增強(qiáng)企業(yè)員工內(nèi)聚力、向心力和持久力的意識(shí)形態(tài)的總和。（講義，34） 1企業(yè)文化如何進(jìn)行創(chuàng)新和發(fā)展，支持企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，這主要有三個(gè)方面： [1]、以3A 企業(yè)文化的導(dǎo)向應(yīng)該與企業(yè)的未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略完全一致，使每位員工的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則和戰(zhàn)略目標(biāo)十分和諧。l 一切為了市場(chǎng)。這句話在長(zhǎng)煙賦予了豐富而實(shí)際的內(nèi)涵——?jiǎng)?chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。l 企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)做企業(yè)就是做人性格決定命運(yùn)永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰簡(jiǎn)單到只準(zhǔn)一張紙l 企業(yè)精神改革 開(kāi)拓 求實(shí) 求精l 企業(yè)目標(biāo)追求做四滿意企業(yè)：顧客滿意、政府滿意、合作伙伴滿意、員工滿意 長(zhǎng)煙企業(yè)文化的特點(diǎn)及個(gè)性l 以創(chuàng)新位己任，倡導(dǎo)勇于挑戰(zhàn)自我，超越自我的精神。HOT企業(yè)價(jià)值觀就是企業(yè)及員工的價(jià)值取向。（講義。l 給自己一次機(jī)會(huì)，給企業(yè)一次機(jī)會(huì)。l 辦法總比困難多。l 鶴舞白沙，我心飛翔。l 長(zhǎng)煙先制造人，再制造產(chǎn)品。在長(zhǎng)煙螺旋式上升的發(fā)展軌跡中，我們總可以找到她那充滿活力的身影，下面這些簡(jiǎn)潔有力的話語(yǔ)，可以說(shuō)是長(zhǎng)煙企業(yè)文化最有效的見(jiàn)證，也是我們理解和認(rèn)識(shí)長(zhǎng)煙企業(yè)文化最好的幫助。因?yàn)槿水吘共皇菣C(jī)器。 [1]、企業(yè)文化作為共同價(jià)值觀念和共同利益的表現(xiàn)，決定了企業(yè)行為的方向； [2]、企業(yè)文化規(guī)定著企業(yè)的行動(dòng)目標(biāo)； [3]、去企業(yè)文化的引導(dǎo)下，企業(yè)建立其反映企業(yè)文化精神實(shí)質(zhì)的、合理而有效的規(guī)章制度； [4]、企業(yè)文化引導(dǎo)著企業(yè)及其員工朝著既定的發(fā)展目標(biāo)前進(jìn)。（講義，6） 企業(yè)文化集中反映企業(yè)員工共同的價(jià)值觀念、理想、信念和共同利益，決定了企業(yè)行為的方面，規(guī)定著企業(yè)的行動(dòng)目標(biāo)，只有在企業(yè)文化的引導(dǎo)下，企業(yè)才能建立其反映企業(yè)文化精神實(shí)質(zhì)的、合理而有效的制度，企業(yè)和員工才能朝著既定的目標(biāo)前進(jìn)。（講義，3） 3A（講義，2） 文化就是我們我們?cè)谄髽I(yè)做事做人的方式，把對(duì)的事情再做一遍。附錄1：長(zhǎng)煙企業(yè)文化的代表性文獻(xiàn)和關(guān)于企業(yè)文化的不同說(shuō)法： 代表性文獻(xiàn)：《白沙集團(tuán)長(zhǎng)沙卷煙廠企業(yè)文化教學(xué)講義》、《春風(fēng)化雨 潤(rùn)物無(wú)聲 —— 記長(zhǎng)煙企業(yè)文化建設(shè)十五年發(fā)展歷程》、《塑造持續(xù)創(chuàng)新和發(fā)展的企業(yè)文化》、《廠志：第五篇第二章：企業(yè)文化》《長(zhǎng)沙卷煙廠18屆1次員工代表大會(huì)：廠長(zhǎng)工作報(bào)告》關(guān)于企業(yè)文化有以下一些說(shuō)法： 從某種意義上講，企業(yè)文化是指一個(gè)企業(yè)群體的行為規(guī)范和共同的價(jià)值觀念。 松下公司在組織結(jié)構(gòu)、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、銷售、人員需求、質(zhì)量控制、績(jī)效考核等一系列制度中都體現(xiàn)了公司的綱領(lǐng)、信條和七項(xiàng)精神，各項(xiàng)管理工作都做得非常精細(xì)，比如說(shuō)，公司為各事業(yè)部的部長(zhǎng)和課長(zhǎng)們編寫了《怎樣領(lǐng)導(dǎo)》這樣的小冊(cè)子，關(guān)于擔(dān)任這些職務(wù)的人的條件要求，小冊(cè)子里列了五條：；，有“公司事業(yè)心”的人；“臨床家”；；。另一方面，他們的下屬必須對(duì)工作有足夠的興趣，能為老的問(wèn)題提出新的解決辦法，以及敢于冒風(fēng)險(xiǎn)去做一些貢獻(xiàn)。公司規(guī)定：各級(jí)經(jīng)理必須確保他們手下的人清楚地理解公司的宗旨和總目標(biāo)，以及他們部門的具體目標(biāo)?；萜杖俗约赫f(shuō)：對(duì)惠普企業(yè)文化的成功作出最大貢獻(xiàn)的政策是“目標(biāo)管理”。 （三）關(guān)于體現(xiàn)企業(yè)核心價(jià)值觀的各種規(guī)章制度。企業(yè)和企業(yè)內(nèi)的每一個(gè)成員只有不斷提高自己的素質(zhì)，克服阻力和惰性，才能發(fā)展自我，實(shí)現(xiàn)自我，否則，只能滑落和淘汰。這可以用一個(gè)小球在斜坡上滾動(dòng)來(lái)比喻。 松下公司以“人是萬(wàn)物之王”和人有三類兩面性為人性假設(shè)，以社會(huì)的繁榮發(fā)展為己任，并把公司綱領(lǐng)、信條和七項(xiàng)精神，充分體現(xiàn)于公司的一系列規(guī)章制度。這對(duì)所有優(yōu)秀的企業(yè)文化是共同的，但對(duì)這些問(wèn)題理解和回答的不同，又構(gòu)成不同企業(yè)的企業(yè)文化差異。比較惠普、松下和海爾的企業(yè)文化，我們得出的最重要的啟示在于：既然企業(yè)文化由三個(gè)層次所構(gòu)成，那么，我們要使企業(yè)文化建設(shè)能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，就要正確處理這三個(gè)層次的關(guān)系：一套核心價(jià)值觀固然十分重要，但更重要的是要把這些核心價(jià)值觀轉(zhuǎn)化到企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度中去，并最終內(nèi)化到員工的意識(shí)中去，成為員工行動(dòng)的指南和行為規(guī)范。 體現(xiàn)這套核心價(jià)值觀的規(guī)章制度，尤其是人力資源開(kāi)發(fā)與管理的各項(xiàng)規(guī)章制度；178。上述三個(gè)公司的企業(yè)文化表明，企業(yè)文化實(shí)際上就是一個(gè)企業(yè)的管理模式，它不但涉及到企業(yè)管理的各個(gè)方面，而且還在縱向由三個(gè)層次的內(nèi)容所構(gòu)成：178。 雙向提煉的方法：一方面，從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)的實(shí)際需要出發(fā)去總結(jié)，白沙集團(tuán)的企業(yè)文化理念這需要哪些核心理念，另一方面，從鶴的特性去總結(jié)。 提煉的目的： 企業(yè)文化的目的：外樹(shù)形象、內(nèi)聚人心、開(kāi)發(fā)潛力、不斷超越。又如目前關(guān)于鶴的“從容、自信”特性的表述，其意義就不大。提煉的目的：雙向提煉的方法：初步構(gòu)想：———————————————————————————— 用鶴來(lái)提煉企業(yè)文化的優(yōu)點(diǎn)和弊端。而這種個(gè)性是可以經(jīng)過(guò)一個(gè)人要“用命工作”，必須使自己成為一個(gè)高競(jìng)?cè)恕?設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的不同階段，見(jiàn)《做自己想做的人》 舉例1：學(xué)習(xí)能力： 案例2：“誰(shuí)不用命工作，誰(shuí)就會(huì)失去工作” 案例3：推進(jìn)“職業(yè)化”，人人學(xué)做“高競(jìng)?cè)恕?。《海爾中?guó)造》也有這樣的說(shuō)法，企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)鏈，《海爾中國(guó)造》125，497，498制度主要是《人力資源開(kāi)發(fā)與管理》職位說(shuō)明書：《創(chuàng)造基于能力的企業(yè)文化》工作評(píng)價(jià)績(jī)效考核薪酬福利職業(yè)生涯設(shè)計(jì)培訓(xùn)公開(kāi)公平公正、理性、量化、系統(tǒng)、（盧廠長(zhǎng)的“系統(tǒng)思考、大膽設(shè)計(jì)、小心求證、柔性操作”的系統(tǒng)思考正是體現(xiàn)了）附錄：《企業(yè)怎樣建立好的人才機(jī)制？》 用“法、理、情”的方法來(lái)使員工接受變革、歡迎變革。 為了將一些文化觀念作為目標(biāo)，冰進(jìn)行目標(biāo)管理，也許在一段時(shí)間內(nèi)需要成立專門的目標(biāo)研究機(jī)構(gòu)，專門研究需要落地的企業(yè)文化目標(biāo)，以及如何將它們分解為各部門、各崗位的目標(biāo)。虛實(shí)目的激發(fā)人們的情感、進(jìn)行行為導(dǎo)向，如表述企業(yè)主要目標(biāo)和措施的概念，必須落實(shí)的事情，舉例凝聚能力、創(chuàng)新能力、熱誠(chéng)HOT、學(xué)習(xí)能力必須解決：做什么、怎樣做、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、做好了如何獎(jiǎng)勵(lì)、沒(méi)做好如何懲罰 運(yùn)用目標(biāo)管理的方法，將企業(yè)的主要目標(biāo)進(jìn)行層層分解1986年，長(zhǎng)煙就開(kāi)始推進(jìn)目標(biāo)管理，把企業(yè)的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)體系和管理目標(biāo)體系緊密結(jié)合，把企業(yè)的總目標(biāo)層層展開(kāi)，責(zé)任落實(shí)到人，縱向到底，橫向到邊，把責(zé)、權(quán)、利落實(shí)到各崗位，通過(guò)各崗位目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，達(dá)到工廠總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。按照“現(xiàn)代社會(huì)與行為科學(xué)研究方法”的觀點(diǎn)，所有社會(huì)現(xiàn)象都是可以進(jìn)行“量化”的，其基本方法有：操作化、定類尺度、定序尺度、定距尺度、定比尺度、結(jié)構(gòu)性觀察、結(jié)構(gòu)性訪談、問(wèn)卷、量表、抽樣方法、統(tǒng)計(jì)軟件（如SPSS、EXCEL）等等。設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的不同階段，見(jiàn)《做自己想做的人》舉例1：學(xué)習(xí)能力：案例2：“誰(shuí)不用命工作，誰(shuí)就會(huì)失去工作”案例3：推進(jìn)“職業(yè)化”，人人學(xué)做“高競(jìng)?cè)恕?。區(qū)分企業(yè)文化中的虛與實(shí)。 根據(jù)調(diào)查結(jié)果對(duì)長(zhǎng)煙目前的人才機(jī)制進(jìn)行判斷，我們長(zhǎng)煙目前的人才機(jī)制診斷為正在從第三級(jí)向第四等級(jí)過(guò)渡之中?！遍L(zhǎng)煙需要建立“合理的培訓(xùn)、評(píng)價(jià)、薪酬體系。 調(diào)查中一些員工說(shuō)：長(zhǎng)煙的“崗位設(shè)計(jì)與薪酬還是90年代初制定的，沒(méi)有隨著企業(yè)的發(fā)展做相應(yīng)的調(diào)整，甚至出現(xiàn)了同工不同酬的現(xiàn)象，對(duì)此，很多員工有不同的意見(jiàn)和反映。韋爾奇的31個(gè)領(lǐng)導(dǎo)秘訣》《杰克韋爾奇如是說(shuō)》《杰克索尼》（盛田昭夫著）《索尼不傳奇：索尼公司自敘傳》（索尼情報(bào)中心著）8頂尖級(jí)人才機(jī)制世界頂尖企業(yè)，GE。7世界級(jí)人才機(jī)制世界優(yōu)秀企業(yè)，世界500強(qiáng)。5潛力型人才機(jī)制 企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制已經(jīng)比較健全，企業(yè)的大多數(shù)員工都已經(jīng)是或正在成為“高競(jìng)爭(zhēng)素質(zhì)的員工”，制度保證絕大多數(shù)員工都熱愛(ài)學(xué)習(xí)； 熱心技術(shù)革新和合理化建議成為企業(yè)的時(shí)尚，員工的潛力得到最大的發(fā)揮。企業(yè)的絕大多數(shù)員工在建立好的人才機(jī)制上具有共識(shí)。2起步型人才機(jī)制 企業(yè)老總對(duì)建立好的人才機(jī)制有了的認(rèn)識(shí)：做咨詢、成立小組：企業(yè)認(rèn)識(shí)到不能僅僅只為了賺眼前的錢，而是希望可持續(xù)發(fā)展；不是打一槍換一個(gè)地方，而是希望在某個(gè)或某些領(lǐng)域干出一番成就來(lái)；既不“小富即安”，也不是“大躍進(jìn)”的狂熱者；3進(jìn)行中人才機(jī)制人力資源開(kāi)發(fā)與管理的各項(xiàng)各種正在做，開(kāi)始建立體制。什么事情都是老板一個(gè)人說(shuō)了算。即使是我們開(kāi)始時(shí)的600多人的企業(yè)，也不能是我今天看好張三，明天看好王五，而是努力去建立一個(gè)好的人才機(jī)制。你的職責(zé)應(yīng)該是建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制。因此，企業(yè)應(yīng)該“先造人才，再造名牌”。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是人才，而要吸納、造就和留住企業(yè)所需要的大量?jī)?yōu)秀人才，不可能靠某個(gè)或少數(shù)“伯樂(lè)”去發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)，而必須靠一個(gè)還的人才機(jī)制。”生產(chǎn)率還是很低的，沒(méi)有發(fā)揮最大潛力，而要發(fā)揮最大潛力，必須引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制， 在從“差”到“頂級(jí)優(yōu)秀”的八種人才機(jī)制中，長(zhǎng)煙目前的人才機(jī)制僅處在第三級(jí)向第四級(jí)的過(guò)渡中。因此，有員工說(shuō)：在長(zhǎng)煙，臨時(shí)工才是真正的主人，因?yàn)橹挥信R時(shí)工的工作態(tài)度最好?！睂?duì)這個(gè)問(wèn)題的回答結(jié)果如下：非常不同意不同意說(shuō)不準(zhǔn)同意非常同意2%47%35%15%1%從上表可以看出，只有16%的人同意或非常同意“在白沙工作壓力很大，幾乎難以忍受”，84%的人則沒(méi)有這種感覺(jué)，或說(shuō)不準(zhǔn)。 長(zhǎng)煙的員工還沒(méi)有切實(shí)第感受到強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。 高層與中層管理人員在觀念上存在很大差距，有文化虛脫現(xiàn)象 [1]、高層強(qiáng)調(diào)“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”，一些中層管理人員卻“自我感覺(jué)良好”、“驕”、“嬌”二氣十分明顯，其原因可能是因?yàn)椤鞍咨场蹦壳暗男б嬖诤鲜∵€是最好的，可能是由于一直得到領(lǐng)導(dǎo)的重用，工作一