【正文】 白沙集團企業(yè)文化綱要一、二、三、四、企業(yè)核心競爭力鏈五、職業(yè)化企業(yè)文化傳播方案研究報告見《基于能力的企業(yè)文化》一、二、三、四、白沙集團企業(yè)文化傳播實施方案。 1企業(yè)文化作為一種以人為中心的管理理論，是企業(yè)內部員工把全員力量統(tǒng)于一共同目標之下的一種文化觀念和道德規(guī)范，是增強企業(yè)員工內聚力、向心力和持久力的意識形態(tài)的總和。（講義，34） 1企業(yè)文化如何進行創(chuàng)新和發(fā)展，支持企業(yè)長遠戰(zhàn)略的實現(xiàn)，這主要有三個方面： [1]、以3A 企業(yè)文化的導向應該與企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略完全一致，使每位員工的價值觀念、行為準則和戰(zhàn)略目標十分和諧。l 一切為了市場。這句話在長煙賦予了豐富而實際的內涵——創(chuàng)建學習型組織。l 企業(yè)經(jīng)營哲學做企業(yè)就是做人性格決定命運永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰簡單到只準一張紙l 企業(yè)精神改革 開拓 求實 求精l 企業(yè)目標追求做四滿意企業(yè)：顧客滿意、政府滿意、合作伙伴滿意、員工滿意 長煙企業(yè)文化的特點及個性l 以創(chuàng)新位己任，倡導勇于挑戰(zhàn)自我，超越自我的精神。HOT企業(yè)價值觀就是企業(yè)及員工的價值取向。（講義。l 給自己一次機會，給企業(yè)一次機會。l 辦法總比困難多。l 鶴舞白沙，我心飛翔。l 長煙先制造人，再制造產(chǎn)品。在長煙螺旋式上升的發(fā)展軌跡中，我們總可以找到她那充滿活力的身影，下面這些簡潔有力的話語，可以說是長煙企業(yè)文化最有效的見證，也是我們理解和認識長煙企業(yè)文化最好的幫助。因為人畢竟不是機器。 [1]、企業(yè)文化作為共同價值觀念和共同利益的表現(xiàn)，決定了企業(yè)行為的方向； [2]、企業(yè)文化規(guī)定著企業(yè)的行動目標； [3]、去企業(yè)文化的引導下，企業(yè)建立其反映企業(yè)文化精神實質的、合理而有效的規(guī)章制度； [4]、企業(yè)文化引導著企業(yè)及其員工朝著既定的發(fā)展目標前進。（講義，6） 企業(yè)文化集中反映企業(yè)員工共同的價值觀念、理想、信念和共同利益，決定了企業(yè)行為的方面，規(guī)定著企業(yè)的行動目標，只有在企業(yè)文化的引導下，企業(yè)才能建立其反映企業(yè)文化精神實質的、合理而有效的制度，企業(yè)和員工才能朝著既定的目標前進。（講義，3） 3A（講義，2） 文化就是我們我們在企業(yè)做事做人的方式，把對的事情再做一遍。附錄1：長煙企業(yè)文化的代表性文獻和關于企業(yè)文化的不同說法： 代表性文獻：《白沙集團長沙卷煙廠企業(yè)文化教學講義》、《春風化雨 潤物無聲 —— 記長煙企業(yè)文化建設十五年發(fā)展歷程》、《塑造持續(xù)創(chuàng)新和發(fā)展的企業(yè)文化》、《廠志：第五篇第二章：企業(yè)文化》《長沙卷煙廠18屆1次員工代表大會：廠長工作報告》關于企業(yè)文化有以下一些說法： 從某種意義上講，企業(yè)文化是指一個企業(yè)群體的行為規(guī)范和共同的價值觀念。 松下公司在組織結構、計劃、財務、生產(chǎn)、銷售、人員需求、質量控制、績效考核等一系列制度中都體現(xiàn)了公司的綱領、信條和七項精神，各項管理工作都做得非常精細，比如說，公司為各事業(yè)部的部長和課長們編寫了《怎樣領導》這樣的小冊子，關于擔任這些職務的人的條件要求，小冊子里列了五條：；，有“公司事業(yè)心”的人；“臨床家”；；。另一方面，他們的下屬必須對工作有足夠的興趣，能為老的問題提出新的解決辦法，以及敢于冒風險去做一些貢獻。公司規(guī)定：各級經(jīng)理必須確保他們手下的人清楚地理解公司的宗旨和總目標，以及他們部門的具體目標。惠普人自己說：對惠普企業(yè)文化的成功作出最大貢獻的政策是“目標管理”。 （三）關于體現(xiàn)企業(yè)核心價值觀的各種規(guī)章制度。企業(yè)和企業(yè)內的每一個成員只有不斷提高自己的素質，克服阻力和惰性，才能發(fā)展自我，實現(xiàn)自我，否則，只能滑落和淘汰。這可以用一個小球在斜坡上滾動來比喻。 松下公司以“人是萬物之王”和人有三類兩面性為人性假設，以社會的繁榮發(fā)展為己任，并把公司綱領、信條和七項精神，充分體現(xiàn)于公司的一系列規(guī)章制度。這對所有優(yōu)秀的企業(yè)文化是共同的，但對這些問題理解和回答的不同，又構成不同企業(yè)的企業(yè)文化差異。比較惠普、松下和海爾的企業(yè)文化，我們得出的最重要的啟示在于：既然企業(yè)文化由三個層次所構成，那么，我們要使企業(yè)文化建設能達到預期目標，就要正確處理這三個層次的關系：一套核心價值觀固然十分重要，但更重要的是要把這些核心價值觀轉化到企業(yè)的各項規(guī)章制度中去，并最終內化到員工的意識中去，成為員工行動的指南和行為規(guī)范。 體現(xiàn)這套核心價值觀的規(guī)章制度，尤其是人力資源開發(fā)與管理的各項規(guī)章制度；178。上述三個公司的企業(yè)文化表明，企業(yè)文化實際上就是一個企業(yè)的管理模式，它不但涉及到企業(yè)管理的各個方面，而且還在縱向由三個層次的內容所構成：178。 雙向提煉的方法：一方面，從市場競爭和企業(yè)的實際需要出發(fā)去總結，白沙集團的企業(yè)文化理念這需要哪些核心理念，另一方面，從鶴的特性去總結。 提煉的目的： 企業(yè)文化的目的：外樹形象、內聚人心、開發(fā)潛力、不斷超越。又如目前關于鶴的“從容、自信”特性的表述，其意義就不大。提煉的目的：雙向提煉的方法：初步構想：———————————————————————————— 用鶴來提煉企業(yè)文化的優(yōu)點和弊端。而這種個性是可以經(jīng)過一個人要“用命工作”，必須使自己成為一個高競人。 設計實現(xiàn)目標的不同階段，見《做自己想做的人》 舉例1：學習能力： 案例2：“誰不用命工作，誰就會失去工作” 案例3：推進“職業(yè)化”，人人學做“高競人”?！逗栔袊臁芬灿羞@樣的說法，企業(yè)內部市場鏈，《海爾中國造》125，497，498制度主要是《人力資源開發(fā)與管理》職位說明書：《創(chuàng)造基于能力的企業(yè)文化》工作評價績效考核薪酬福利職業(yè)生涯設計培訓公開公平公正、理性、量化、系統(tǒng)、（盧廠長的“系統(tǒng)思考、大膽設計、小心求證、柔性操作”的系統(tǒng)思考正是體現(xiàn)了）附錄：《企業(yè)怎樣建立好的人才機制？》 用“法、理、情”的方法來使員工接受變革、歡迎變革。 為了將一些文化觀念作為目標，冰進行目標管理，也許在一段時間內需要成立專門的目標研究機構，專門研究需要落地的企業(yè)文化目標，以及如何將它們分解為各部門、各崗位的目標。虛實目的激發(fā)人們的情感、進行行為導向，如表述企業(yè)主要目標和措施的概念，必須落實的事情，舉例凝聚能力、創(chuàng)新能力、熱誠HOT、學習能力必須解決：做什么、怎樣做、評價標準、做好了如何獎勵、沒做好如何懲罰 運用目標管理的方法，將企業(yè)的主要目標進行層層分解1986年，長煙就開始推進目標管理，把企業(yè)的經(jīng)濟技術指標體系和管理目標體系緊密結合，把企業(yè)的總目標層層展開，責任落實到人，縱向到底，橫向到邊，把責、權、利落實到各崗位，通過各崗位目標的實現(xiàn)，達到工廠總目標的實現(xiàn)。按照“現(xiàn)代社會與行為科學研究方法”的觀點，所有社會現(xiàn)象都是可以進行“量化”的，其基本方法有：操作化、定類尺度、定序尺度、定距尺度、定比尺度、結構性觀察、結構性訪談、問卷、量表、抽樣方法、統(tǒng)計軟件（如SPSS、EXCEL）等等。設計實現(xiàn)目標的不同階段，見《做自己想做的人》舉例1：學習能力：案例2：“誰不用命工作，誰就會失去工作”案例3：推進“職業(yè)化”，人人學做“高競人”。區(qū)分企業(yè)文化中的虛與實。 根據(jù)調查結果對長煙目前的人才機制進行判斷，我們長煙目前的人才機制診斷為正在從第三級向第四等級過渡之中?！遍L煙需要建立“合理的培訓、評價、薪酬體系。 調查中一些員工說：長煙的“崗位設計與薪酬還是90年代初制定的，沒有隨著企業(yè)的發(fā)展做相應的調整，甚至出現(xiàn)了同工不同酬的現(xiàn)象，對此，很多員工有不同的意見和反映。韋爾奇的31個領導秘訣》《杰克韋爾奇如是說》《杰克索尼》（盛田昭夫著）《索尼不傳奇：索尼公司自敘傳》（索尼情報中心著）8頂尖級人才機制世界頂尖企業(yè)，GE。7世界級人才機制世界優(yōu)秀企業(yè)，世界500強。5潛力型人才機制 企業(yè)的競爭淘汰機制已經(jīng)比較健全，企業(yè)的大多數(shù)員工都已經(jīng)是或正在成為“高競爭素質的員工”，制度保證絕大多數(shù)員工都熱愛學習； 熱心技術革新和合理化建議成為企業(yè)的時尚，員工的潛力得到最大的發(fā)揮。企業(yè)的絕大多數(shù)員工在建立好的人才機制上具有共識。2起步型人才機制 企業(yè)老總對建立好的人才機制有了的認識：做咨詢、成立小組：企業(yè)認識到不能僅僅只為了賺眼前的錢，而是希望可持續(xù)發(fā)展；不是打一槍換一個地方，而是希望在某個或某些領域干出一番成就來；既不“小富即安”，也不是“大躍進”的狂熱者；3進行中人才機制人力資源開發(fā)與管理的各項各種正在做，開始建立體制。什么事情都是老板一個人說了算。即使是我們開始時的600多人的企業(yè)，也不能是我今天看好張三，明天看好王五，而是努力去建立一個好的人才機制。你的職責應該是建立一個可以出人才的機制。因此，企業(yè)應該“先造人才，再造名牌”。企業(yè)的核心競爭力是人才，而要吸納、造就和留住企業(yè)所需要的大量優(yōu)秀人才，不可能靠某個或少數(shù)“伯樂”去發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)，而必須靠一個還的人才機制。”生產(chǎn)率還是很低的，沒有發(fā)揮最大潛力，而要發(fā)揮最大潛力，必須引進競爭淘汰機制， 在從“差”到“頂級優(yōu)秀”的八種人才機制中，長煙目前的人才機制僅處在第三級向第四級的過渡中。因此，有員工說：在長煙，臨時工才是真正的主人，因為只有臨時工的工作態(tài)度最好?！睂@個問題的回答結果如下：非常不同意不同意說不準同意非常同意2%47%35%15%1%從上表可以看出，只有16%的人同意或非常同意“在白沙工作壓力很大，幾乎難以忍受”，84%的人則沒有這種感覺，或說不準。 長煙的員工還沒有切實第感受到強大的競爭壓力。 高層與中層管理人員在觀念上存在很大差距，有文化虛脫現(xiàn)象 [1]、高層強調“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”，一些中層管理人員卻“自我感覺良好”、“驕”、“嬌”二氣十分明顯，其原因可能是因為“白沙”目前的效益在湖南省還是最好的，可能是由于一直得到領導的重用，工作一直一帆風順。莫利