【正文】 ：把握時代脈搏，引領(lǐng)行業(yè)潮流；今天比昨天做得好，明天比今天做得更好。自信從容：整合資源，有條不紊，不打無準備之仗。而老東家的業(yè)務(wù)部門，報告在不夠懂行的主管副總裁辦公桌上至少得躺上2天。作為投資者，顧從來不掩飾自己對資本回報的赤裸裸的追求，一到科龍，就表現(xiàn)出說一不二的對“利潤”的愛好。Fm365照這個理念，日本松下公司宣稱自己“制造人才，附帶生產(chǎn)家用電器產(chǎn)品”是相當有眼力的。組織是為人的才能發(fā)揮提供平臺的，但是在有些企業(yè)里，組織首先是用來防范人的。所謂SST，就是流程與流程之間、職能與職能之間進行索酬、索賠、跳閘。后來悟空再怎么解釋，信息都將因“服務(wù)器”問題被“拒收”。當公司的目標是創(chuàng)新而不是規(guī)范化的時候，一個企業(yè)需要的是領(lǐng)導(dǎo)，而不是管理。競爭的最大法則是什么？是生存，那么生存的立身之本是什么？是誠信。有規(guī)定，按規(guī)定辦事。 比如把成本降低，利潤提高，必須要有一套機制，使別人不能這么做，不想不敢不能，這種機制保證企業(yè)出不了大事，能夠規(guī)范運行?！? 韋爾奇提到簡化管理的兩個必要條件：一是領(lǐng)導(dǎo)人要頭腦清醒、意志堅定，有著對自己表達清楚準確的自信；二是組織中有非常明確的價值之榜，每一個人都能理解事業(yè)的目標，每一個環(huán)節(jié)都能恰當?shù)匕l(fā)揮著作用。無論多好的理念，關(guān)鍵是實踐。理念不同，后面什么都不同了。簡單管理之二：不分是非實踐簡單管理，很重要的是要不分是非。這樣就簡單了。執(zhí)行是復(fù)雜的一定要區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)和管理的不同，以及它們各自的功能和作用。但做到這一點是很不容易的，比如作業(yè)標準，第一個很簡單，第二個也可以，可是第三個制定出來，就可能出現(xiàn)三個標準互相沖突矛盾的情況?？铺卣f，用管理的方法改變?nèi)耸遣恍械?，必須用領(lǐng)導(dǎo)的方法去改變。當年胡雪巖的胡慶余堂生產(chǎn)“虎骨追風膏”，其成本就遠遠高于造假者的售價，你怎么辦？胡的信條是“戒欺，真不二價”，所以他的選擇是用真的原料賣高價。用這種客戶關(guān)系來使企業(yè)內(nèi)部關(guān)系簡單化是一個很重要的方面。討論一些事情沒有必要坐在一起，可以站在一起討論。不是公司賺錢時人心就齊，賺錢的時候可能人心最不齊。我想我們中國人總是一句話要變成幾句話來講，幾句話要變成幾個小時來講，幾個小時要變成一個上午來講，幾個字要變成一個大文章，幾分鐘的會議要變成一天的會議，這是一個完全不同的思維模式。敢于無歷史地去感知去行事做到簡化管理，要求不管是高級管理者，還是普通員工，都知道自己什么時候該做什么。韋爾奇非常推崇簡約化管理，他說，“作為領(lǐng)導(dǎo)者，一個人必須具有表達清楚準確的自信，確信組織中的每一個人都能理解事業(yè)的目標。管理到位，就一定要有個系統(tǒng)。當初為什么提出簡單管理這個概念？ 盧平：比如我是一個公家的廠長，就要把公家放在第一，個人放在第二，否則就完了。他和企業(yè)簽了合同，就是約定和承諾；他上一個崗位，就是和企業(yè)約定把崗位的工作做好，就要履行崗位職責，否則企業(yè)請你來做什么？如果每個人都按要求履行了自己在崗位上的承諾，管理就簡單了。為了做到這一點，一年多以前，她率先提出了“簡單管理”的理念，在白沙集團逐步推開，并在推開的過程中不斷完善。領(lǐng)頭羊VS牧羊犬《財富》雜志的專欄作者、某咨詢公司總裁趙民曾把企業(yè)的管理者分為兩類：“領(lǐng)頭羊型”和“牧羊犬型”。譬如“三打白骨精”?！痹跉W萊雅中國公司擔任市場總監(jiān)的俞雷先生說，“人人都必須擔負起與價值鏈上最前端接軌的責任，對統(tǒng)一的品牌負責?；囊荒怀鰜砹耍豪匣旎旒壍母刹總冊趨R報中痛罵自己幾聲就過關(guān)了，有點棱角的新手們則被責成數(shù)次修改“忠心書”。隨著投資環(huán)境、市場競爭機制的日趨規(guī)范和透明，抵制誘惑，不盲目下賭的行為也許更為尋常?！币虼?，對中國企業(yè)來說，就企業(yè)價值觀而言，過分強調(diào)“利潤之上的追求”——小公司靈魂小公司究竟有什么優(yōu)勢，讓像韋爾奇這樣的企業(yè)管理大師為之矚目、勞神？曾在某大型家電企業(yè)國際業(yè)務(wù)部門當過主管，如今自己創(chuàng)辦一家外貿(mào)公司的石先生說，他的公司不到10個人，但是開拓新業(yè)務(wù)的速度肯定比老東家整個國際業(yè)務(wù)部門——法理情：從情理法走向法理情，從混沌走向有序。●顧客想購買什么及對價值的認定，才是真正決定企業(yè)內(nèi)容、企業(yè)生產(chǎn)什么及企業(yè)能否繁榮的因素。這是我們白沙的110服務(wù)中心。對于105萬箱的生產(chǎn)計劃安排，“人雙機單”模式已不勝任。戰(zhàn)略減法相對于品牌拓展的“加法”，白沙也在抓緊時間實施非核心業(yè)務(wù)的“減法”。但是，透視整個流程，在3月14到19日的整整5天內(nèi)，相關(guān)部門完全可以通過自己的恪盡職守及時糾偏，并有多次機會改變事故的走向，但是，集體麻痹意識造成了相關(guān)控制環(huán)節(jié)的層層失守，最后釀成事故。在外人看來一頭霧水的“3A而力主“改變”的人，少數(shù)成功者可以不受譴責，失敗者則是當仁不讓的罪人。我想再次強調(diào)這一點。還是需要根據(jù)市場的情況，該怎樣就怎樣。簡單必須先經(jīng)過復(fù)雜的過程，就像讀書一樣，要先把書讀厚，再把書讀薄。擴張資源，抓機會求發(fā)展，同樣是一種簡單管理；簡單管理在模式上是簡約和集約的集成。境界是對技巧的超越。但這是補充，不是沖突。 盡管采訪是圍繞著白沙所倡導(dǎo)的“簡單管理”展開的，但我印象最深的，還是“鶴舞白沙，我心飛翔”這句廣告詞。兩塊巨大的白沙廣告牌矗立在機場的藍天之下，吸引著你的眼球。共性是長期的文化積累和熏陶，而多樣性則是一個企業(yè)保持活力、創(chuàng)新和發(fā)展的關(guān)鍵。心手合一，工具和方法已經(jīng)不重要，關(guān)鍵是內(nèi)功修為。簡約產(chǎn)生速度，集約產(chǎn)生整體力量；簡單不等于淺薄、簡陋、粗放，簡單是深刻、豐富、精細，豐富才能簡單，精細才能簡約；簡單管理的決策。簡單是在復(fù)雜之上，跳出復(fù)雜才能簡單。就像踢足球一樣，可以短傳配合，也可以長傳沖吊，市場行為要多元化，不要太拘于招數(shù)和套路，畢竟國內(nèi)市場不是很規(guī)范的，管理上不要太追求美感，否則會偏離簡單，走向“惟美”。對中國企業(yè)家和管理者來說，知識化已經(jīng)足夠了，可以說進入了新階段，但能力仍然很差，有學(xué)歷沒能力，一提到提高能力，就想到MBA、EMBA，結(jié)果越學(xué)越愚。 1999年底走馬上任廠長的盧平不可能不知道這一點。HOT”企業(yè)核心價值觀里，“HOT”被明確定義為“有質(zhì)量的熱誠”。白沙人由此理解到：最重要的是責任體系，原先的帶有行政色彩的體系必須加以徹底改變。據(jù)白沙多元化產(chǎn)業(yè)管理辦公室主任甘萍介紹說，1999年底，盧平明確提出“不能把精力耗費在沒有專門人才去做，做也做不好的業(yè)務(wù)中去”。而“翻三班”模式雖然可以使設(shè)備資源得到充分使用，但人力資源成本過高，據(jù)估算，比“人8機9”模式多增加人力投入305人?！甭殬I(yè)化助燃，“執(zhí)行”最致命“簡單管理”境界雖高，但命懸“執(zhí)行”。顧客購買及認定的價值并不是產(chǎn)品本身，而是效用，也就是產(chǎn)品或服務(wù)為他帶來了什么。創(chuàng)新（Ability●有30多人——如果不是一種偽善，試圖追求企業(yè)之外的利益，就是一種掩飾無能的行為。多年來，聯(lián)想的發(fā)展一直是穩(wěn)健的，不冒進，也不躍進，相對于那些來勢洶洶的后起之秀，譬如實達、同創(chuàng)，聯(lián)想甚至有點蔫。作為一個組織，集中資源干對組織貢獻更大、更有價值的事，從而能減少犯錯和橫生枝節(jié)的代價，更容易接近成功的目標。很快，陳昶離開了這個企業(yè)。”問題是，在中國企業(yè)中，假設(shè)眾老板們都有培育“全員營銷”的意識和大局觀，又有多少員工能夠真正理解，所謂營銷，除了那些經(jīng)常出差的家伙該干的事，與自己有什么干系？銷得多自己沒提成?。夸N得少那幫家伙至少不會那么神氣了吧！很多企業(yè)的組織職能給管理者和員工一個明確的暗示：你只是這一段的，別耕了別人的地，荒了自家的田。孫悟空無疑是對信息的本質(zhì)把握最早、最清楚的人，但是他性子急，不擅傳遞正確信息。兩者管理風格的區(qū)別顯而易見。最近，從誠信的角度，盧平又賦予簡單管理更深的內(nèi)涵。你沒有做到，就是不守承諾，違背了職業(yè)人的基本準則。員工的安身立命之處是白沙，那你就不能想著把個人放在第一。當時管理很粗放，各方面責任不清楚，非常復(fù)雜，我要面對很多文件、會議、電話，繁文縟節(jié)，使我陷入了困境，不能把最好的精力去做最有價值的事情，所以我提出簡單管理，要用有限的精力去做最重要的事情，去做關(guān)系到企業(yè)發(fā)展和成長的事情。 比如我們的項目文化。然而做到組織簡化絕非易事，人們往往害怕簡化。自然秩序的運轉(zhuǎn)必須有一定的價值之榜，有一定環(huán)境，有一定規(guī)則。 我體會到德國人崇尚簡約，講究效率。要找到一個平衡點，用一種簡單的方式進行協(xié)調(diào)。以前我們每個星期第一天的早晨開晨會，部門經(jīng)理要站在黑板前，把一周要做的事情在黑板上描述一下，把自己的信息與其他經(jīng)理做溝通，而且規(guī)定時間不能長，只講你做什么，怎么做。其實離客戶最近的是總經(jīng)理，他一直在搭著客戶的脈搏，民營企業(yè)為什么能做得很快，因為他的老板一直在和客戶溝通，每天都在揣摸客戶，如果把這種揣摩擴大，變成員工自覺揣摩客戶，那么簡單管理就成功了。但是其他人會如何選擇？不同的人有不同的選擇，在壓力之下，每個人選擇不一樣，這就導(dǎo)致復(fù)雜。所以，我認為在推進簡單管理的過程中，一定要區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)和管理的不同，以及它們各自的功能和作用，這會使管理更有成效。均衡、一致。發(fā)現(xiàn)問題就站著商量，真正有問題就到辦公室深入討論，但是在現(xiàn)場不能坐。這也是簡單管理的方式之一。效率以結(jié)果為導(dǎo)向，能用一句話說清楚的，為什么要用幾句話呢。員工該做的就是把崗位上的事做到最好，他們的目標和做事的標準都非常明確。事實恰恰相反，惟有頭腦清醒、意志堅定的人才是最簡化的。項目做好了就是共贏，否則就是輸。房子、菜籃子找工會，我不管。 《經(jīng)理人》：誠信和商業(yè)競爭中的“兵不厭詐”如何統(tǒng)一？ 盧平：誠信是簡單管理的基礎(chǔ)、靈魂。而奧格爾維的論點顯然更客觀：“從工業(yè)革命時代繼承的管理方式與信息密集型公司格格不入。孫悟空雖然能干，但是擅自打死妖怪，就是冒犯權(quán)威。怎么喚起那些離真刀真槍的一線市場比較遠，習慣按部就班的那些員工的危機感，使企業(yè)全員具備共同求生的意志呢？善于學(xué)習的海爾推出了內(nèi)部購買機制SST?！标愱茻o奈地說。以人為本：讓組織簡單德魯克曾說，（企業(yè)）管理的最終目的是將人力資源充分轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，不管你是造肥皂的，還是制造航天飛機的，最終的目標是人的成功。當然，聯(lián)想不是沒犯過錯誤，網(wǎng)絡(luò)上的投資就是敗筆，但是，聯(lián)想對“有所不為”比“有所為”顯然更謹慎，更重視，調(diào)頭也快。曾因收購科龍引起業(yè)內(nèi)和新聞媒體廣泛猜疑的顧雛軍的思維，也許值得其他中國企業(yè)借鑒。優(yōu)勢明擺著，一旦他做出決策，指令將以最短的距離傳遞給所有員工，剩下的就是執(zhí)行、跟進和隨時反饋，不存在任何信息過濾或壁壘。●innovation）。為了供給顧客的需求，社會把創(chuàng)造財富的資源托付給企業(yè)加以利用。白沙集團黨委副書記劉學(xué)魯說：“讓員工有本領(lǐng)，讓企業(yè)有前途?！睋?jù)李志兵介紹，“在現(xiàn)有設(shè)備資源條件下，長煙的實際生產(chǎn)能力擴大到120萬箱了。”甘萍說，“當然我們是在妥善地逐步退出，譬如讓