【正文】 金價的下跌和公司過于樂觀的需求預(yù)測使得公司存貨猛增，這些存。由于政府不再限制私人黃金擁有量，許多黃金生產(chǎn)商覺得黃金會搶手，就將價格抬了上去。一是９０年代初的治理整頓，這影響了公司業(yè)績。公司的客戶眾多，有稀有金屬交易商、珠寶商、研究所以及以合金為原料制造別的設(shè)備的工廠。公司總部在上海，在全國設(shè)有四個辦事處和五個工廠。陳放和劉海都相信李宏是特別有希望和能力的職員。在此之前，他在劉海的資金規(guī)劃部作金融分析，現(xiàn)在則在營銷規(guī)劃部。然后他們決定成立一個工作組來調(diào)查這個問題，并同意由畢業(yè)于中國人民大學(xué)的工商管理碩士李宏來負責(zé)這項工作。王東認為需求預(yù)測做得太糟糕，才導(dǎo)致現(xiàn)在的不良業(yè)績。他希望改進需求預(yù)測，改善公司的存貨管理、資金計劃和生產(chǎn)計劃。他打電話給父母和朋友討論了他的幾個方案，但他不知道如何選擇或如何實行他的方案?！薄　”葼栒苟荚诳紤]他的處境，他不知道是否是自己造成了這種困境。你最好想點辦法。我很同情你但無能為力，你應(yīng)該為自己做點事。也不能未到期就回到多倫多。但我不能整日無所事事?！辟M因說?！薄拔疫€和哈伯（小組的另一個執(zhí)行副總裁）談過我的情況，他答應(yīng)幫我找些事來做。我正考慮闖進他的辦公室直接和他談?！北葼栒f：“我已向麥克求助，但事情沒變化。他們說我夠格當(dāng)副經(jīng)理，我也毫不懷疑我的能力。也沒別人要你加入到他們的業(yè)務(wù)中去。”費因答道：“你要我做什么呢？你到這兒來沒帶來任何資歷，甚至連副經(jīng)理也不是，你來后也沒人從加拿大打電話來詢問。比爾說：“我再也不想無事可做，一個多月我都閑得無聊。他打電話給麥克請他幫忙，但麥克也不很熱心幫他。更糟糕的是，費因手頭上沒有別的事情分配給比爾干，因為每個小組都沒被要求接納比爾。他問湯姆和肯一些問題，但只有比爾才能回答，湯姆只是將比爾的回答重復(fù)一遍。他參加了１０月、１１月的小組會議，和索沃、康納互相交換了情況。湯姆急需人手，很高興能將一些較小、較安全的任務(wù)分給比爾?！　●R丁最近接了一筆大買賣，這是小組這幾年最大也可能是獲利最高的買賣。比爾花了一個星期來適應(yīng)和接觸同事，但他沒能和馬丁碰上面。此外他是一個外來者，不知能否融入組織。他以前在加拿大做過一些涉及紐約的交易，但都是和認識的同事一起做的。但費因很不高興，他在比爾來的前一天一直忙著給他安排工作。比爾也和費因見了面，后者要求他立刻去工作，但比爾只是來開會，他還沒有搬到紐約來。＃6過了約一小時，馬丁讓比爾介紹一下自己的情況，但沒有聽完就忙著去開另一個會了。但比爾確實接到了行政助理費因的電話，他們一起商討了比爾的工作，并同意比爾參加高效組９月１６日的周會，了解目前的交易情況，然后再搬到紐約來?！　”葼枺冈路荽蛄藥状坞娫捊o馬丁，但都沒聯(lián)系上。麥克告訴比爾他認識該組的執(zhí)行副總裁馬丁，因為曾在一起開過會?！　∥?、轉(zhuǎn)職安排　　在紐約有好幾個金融團隊，比爾決定加入高效組以學(xué)到最多的東西，并且告訴了麥克。為安慰比爾，納爾森將轉(zhuǎn)職一事提前到５月份，但比爾說手頭有幾筆大交易要做。比爾不想被拉來扯去，公司也不同意把他挖過來時的協(xié)議。納爾森得知比爾不高興，想知道為什么?！　‘?dāng)天晚些時候，比爾收到納爾森的電話。為討好比爾，麥克說他將讓比爾去紐約工作六個月。公司在比爾度假時商定了獎金，而比爾對自己的獎金很不滿意。比爾認為這和原協(xié)議不符，他明確表示，如果得不到在紐約工作一年的保證，他將離開公司。”但比爾堅持協(xié)議有效，并在幾周內(nèi)一直催促麥克。納爾森沒和麥克談過這事，但麥克一知道后就將比爾叫到自己辦公室，直截了當(dāng)?shù)卣f：“你現(xiàn)在為我工作，和納爾森的協(xié)議無效?！薄　∷?、去紐約的談判　　到１２月底，比爾覺得公司高層無意讓他去紐約。實際上，麥克直接告訴比爾：“你是我碰到過的最好助手。誰叫你這么做的？”雖然分析不錯，但比爾覺得自己不得不向公司和麥克證明自己的能力。麥克經(jīng)常通過提高聲音或向別人大叫來說明自己的觀點。但一旦他喜歡你，你就可以隨意擺布他。納爾森冷靜而麥克易沖動。納爾森是典型的投資銀行家，熟悉自己業(yè)務(wù)的技術(shù)特點，和客戶交往愉快，是斯塔林最好的管理者。比爾的新老板是麥克，他在公司高級管理層中也是個新人。比爾可以在這段時間里和公司相互適應(yīng)。比爾知道去紐約工作會給他帶來很大的好處，所以在１９８５年秋天接受了邀請。比爾在安德森很愉快，拒絕了納爾森的邀請。比爾還記得當(dāng)他得知此消息時的震驚，“他沒有告訴我們?nèi)魏我粋€人，突然就走了，我覺得他好像欺騙了我們”。＃3　?。保梗福茨甏?，斯塔林銀行猛烈進攻加拿大市場。比爾討人喜歡的態(tài)度和杰出的工作得到了公司上下的尊敬。他把自己看成一個“狂人”。２５歲時，他加入安德森公司，在公司融資部干了兩年多，從事多種投資銀行交易業(yè)務(wù)。以前，他從一所不太著名的大學(xué)里拿到了商務(wù)學(xué)士學(xué)位，并在一家大型加拿大包裝公司金融部門干了一年，１９８２年他從西北大學(xué)拿到了ＭＢＡ學(xué)位，并為一位金融專業(yè)的高級教員當(dāng)了一年的助理研究員。投資銀行家都很聰明（通常是班上前幾名畢業(yè)）、進取和專一，很多人每周工作多于６０個小時，工作超過１００小時也是常有的事，尤其是對年輕人來說更是如此。另一些公司則將個人獎金主要與個人業(yè)績相聯(lián)系。＃2雖然每個公司獎金方式不同，但多數(shù)是基于公司利潤、部門利潤及個人貢獻。經(jīng)常有許多年輕的投資銀行家一年賺幾十萬美元，而最成功的則賺好幾百萬。因為一些高層內(nèi)部人士進行非法交易，這些丑聞使得一些華爾街銀行家因非法賺取難以想象的利潤而被判罪。結(jié)果，高風(fēng)險和高收益同時并存，各個銀行提供了令人難以置信的高年薪和獎金來吸引工商管理碩士。公司越來越大并且更國際化。研究結(jié)果提供給客戶或為第一、二項業(yè)務(wù)做決策支持。（３）研究。（２）買賣和銷售公司融資發(fā)行的證券并遵照客戶指示買賣證券。這項業(yè)務(wù)一般具有最高的收益，因為要收取一定的補償來抵消承銷風(fēng)險。幫助要借債發(fā)行股票的公司設(shè)計和銷售債券或股票。＃1　　投資銀行是一種中介機構(gòu)，主要從事向個人客戶和機構(gòu)客戶出售債券和股票；幫助需要融資的公司借債或籌資；向從事兼并和收購等金融交易的機構(gòu)客戶提供建議，以及為公司如何管理資產(chǎn)負債表提供一些金融建議。它現(xiàn)在在多倫多和美國紐約都設(shè)有分行。一些是獨立的投資銀行，另一些則同時提供投資銀行和商業(yè)銀行服務(wù)。他知道自己要么盡快擺平這件事，要么就得在紐約浪費六個月的時間，同時在自己潔白的履歷上沾上一個污點。因為費因?qū)λ麗勰苤?。比爾對費因沒給他安排有意義的職務(wù)感到沮喪，而費因也不想再為比爾傷腦筋了。＃7　　問題　　１、你若是陳廠長，你將怎樣評價這兩位助手？　?。病⒛闳羰顷悘S長，你將怎樣取舍這兩個建議？　?。?、你若是助理，你將拿出什么樣的建議方案？為什么？　?。础⒎治鰟?、王二位助理，為什么會拿出截然不同的建議方案？　?。?、這兩種建議各是基于什么樣的背景根源？有無片面之處？如何化解阻力，建立共識，達到改善方案之目的？　?。?、你認為老企業(yè)在搞嫁接合資改造的過程中能否做到脫胎換骨？其中有哪些有利因素與不利因素？＃8 ＃0 之一：斯塔林銀行　　１９８６年１２月１２日夜晚，比爾——一位高級職員和費因——銀行的行政助理進行了一次失望的談話。因此，我們應(yīng)搶先一步，利用本企業(yè)干部熟悉國內(nèi)市場的銷售渠道和以往的關(guān)系用戶，以及國內(nèi)用戶注重售后技術(shù)服務(wù)的特點，在企業(yè)內(nèi)選拔一批懂技術(shù)的干部，學(xué)習(xí)市場營銷、經(jīng)貿(mào)法律方面的知識，在今后三年中，通過有計劃地送出去培訓(xùn)，搶先一步開拓占領(lǐng)國內(nèi)市場。國內(nèi)許多廠家買的進口葉片泵，就是本廠產(chǎn)品出口外銷后，外商又高價賣給中國的。＃6總公司各企業(yè)與外商合作，大部分產(chǎn)品銷往國外，有效地利用了外商的國際市場銷售網(wǎng)絡(luò)，總公司自己開辟新的國際市場固然有益，但是中國的市場潛力是最大的，外商之所以把技術(shù)和生產(chǎn)移到中國，看中的是今后中國市場的廣大。針對上述問題，劉成對照了三野公司的管理經(jīng)驗和親身體驗，覺得合資企業(yè)缺乏凝聚力，一盤散沙，僅靠較高的工資獎金維系工人的積極性；而且管理上抓的膚淺，掩蓋了很多深層矛盾；國營企業(yè)嫁接后，比一般的中外合資企業(yè)職工，享有更多的職業(yè)保障和福利條件，職工對企業(yè)應(yīng)更具有歸屬感才對；現(xiàn)在的狀態(tài)主要是管理者忽視了中國的國情。他平時作風(fēng)扎實，與外方合作默契，受到外方的稱贊，同時也贏得了中方員工的擁護。中日合資企業(yè)過程中，他在消化吸收引進技術(shù)的同時，注重學(xué)習(xí)日本的現(xiàn)場管理、質(zhì)量管理、群體動力等管理思想和方法，并結(jié)合企業(yè)的老傳統(tǒng)，密切聯(lián)系和依靠一線技術(shù)工人，使車間的引進設(shè)備和技術(shù)，達到最佳的效能指標(biāo)。為此，王斯亮提出下一次企業(yè)組織變革就應(yīng)該從這些問題入手：一是各公司打破含有平均主義成分的“小鍋飯”，重獎重罰拉開收入的檔次，各公司應(yīng)按自己的效益發(fā)放獎金；＃4二是工人擇優(yōu)上崗，下崗者廠內(nèi)待業(yè)，由總廠發(fā)給最低生活費，或另行安排；三是打破封閉的干部任用制度，從社會上廣招人才，引進競爭機制，反對“自產(chǎn)自銷”。他興沖沖地到廠部人事部門介紹了情況，希望他們先去對方單位進一步了解情況后，把有關(guān)材料報請老廠長定奪取舍。通過他過去業(yè)務(wù)往來較多的機電進出口公司的同學(xué)，介紹了兩位讀過ＭＢＡ并分別在外企和進口公司工作過的年青業(yè)務(wù)骨干?！彼廊淮饝?yīng)立即著手成立國際業(yè)務(wù)部，物色懂外貿(mào)的營銷負責(zé)人。　　另一件讓他哭笑不得的事情是：老廠長臨出國考察之前，向他交待：“由于國內(nèi)企業(yè)三角債嚴重，產(chǎn)品售后的應(yīng)收款很難在短期內(nèi)收回，影響資金周轉(zhuǎn)，數(shù)額大了會拖垮企業(yè)，為此要多開拓國際市場。王斯亮也頗有同感，在總公司經(jīng)理辦公會上提出這個問題后，與會者以沉默回報了他。如果實行廠內(nèi)擇優(yōu)錄用，選拔上崗，可使職工隊伍大大地年青化，勞動生產(chǎn)率還會有很大的提高。還有一個問題也讓他頭痛，他分管的ＶＧ公司，美方技術(shù)代表威廉先生向他反映：當(dāng)初合資時，本應(yīng)按有關(guān)政策對職工擇優(yōu)錄用，況且廠里所有的職工都愿意進合資企業(yè)，可是老廠長卻偏要堅持美方只能同液壓系統(tǒng)車間合資，因此，這個車間的職工要按建制進入合資企業(yè)，而不進行擇優(yōu)錄用。＃2這種做法理應(yīng)在總廠所屬的各公司推開。首先是“大鍋飯”變成了“小鍋飯”，合資企業(yè)產(chǎn)品的效益可觀，收入經(jīng)常是非合資公司的幾倍，而職工的收入差距卻被總公司控制在２０％—３０％左右。王斯亮回廠工作半年后，他原來的雄心和熱情幾乎減半，這幾年在外面，每當(dāng)看到外商滿意地稱贊工廠的產(chǎn)品質(zhì)量，稱贊雙方合資合作的成功，他都由衷地為工廠感到自豪。在工廠創(chuàng)辦“中美ＶＧ液壓系統(tǒng)有限公司”前期中，作為中方駐美聯(lián)絡(luò)代表；當(dāng)該合資企業(yè)成為我國大型成套液壓系統(tǒng)生產(chǎn)基地和國家機電產(chǎn)品重點企業(yè)后，１９９３年他又參與引進美國ＯＭ工廠葉片泵生產(chǎn)技術(shù)。兩人提出了截然不同的兩種建議，而各自的闡述都很有見地，平分秋色，陳錫仁近年來第一次感到自己的判斷力幾乎降到了最低點，他在心中暗想難道真的是自己老了？該退休了？應(yīng)該從哪方面評價他們?yōu)楹?？?　　助手王斯亮，四十歲，十幾年前大學(xué)畢業(yè)，被分配到機械局引進技術(shù)辦公室，１９８３年考入中美科技管理中心ＭＢＡ班，學(xué)習(xí)二年。前不久，陳廠長利用出國考察的機會將一個任務(wù)同時交給他所器重的兩名助手去進行調(diào)研和變革設(shè)計，希望他們通過深入基層認真的調(diào)查研究和獨立思考，找出總公司各企業(yè)中存在的問題和隱患，并借此考察他們。陳總近十年的事業(yè)生涯是在改革開放后，國營企業(yè)面臨競爭和挑戰(zhàn)的境遇中拼博過來的，他提出的改造老企業(yè)的基本思路和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在實戰(zhàn)中體現(xiàn)了優(yōu)勢，液壓件廠經(jīng)歷了十幾年的發(fā)展也形成了其自身的特點和模式。＃8　　問題　　你能站在蔣、陸兩總的角度制訂公司的拓展策略嗎？ ＃9 ＃0　　　　　　　　一個老總，兩個助手　　大連液壓件廠廠長陳錫仁是于８０年代中期開始上任的。　　在開業(yè)將近一周年的某個晚上，蔣、陸二人剛歇下來喘口氣時，他倆都意識到公司必須擴大了。這種團結(jié)一致，拼命向前的氣勢和決心，確實使“神駝”服務(wù)質(zhì)量在用戶中一枝獨秀，口碑載道。不接受這些的請另覓高枝。好不容易選出了十個人，有剛畢業(yè)的大學(xué)生，有小學(xué)教師，共青團干部，個別是復(fù)員軍人。”二是職工們必須有極大自覺性，高度認同公司的價值觀與目標(biāo)?！　∵@種設(shè)計會帶來兩個他們已預(yù)計到的問題：一是工作很累，忙起來簡直不分晝夜，也沒有周末休假，尤其是他們倆自己。基層的職工只分內(nèi)、外勤，外勤即司機和押送員，值勤則是分管職能工作的職員，他們的崗位職責(zé)并不太明確，而是編成自治小組，高度自主。為此，組織結(jié)構(gòu)只設(shè)兩層，他倆都不要助理和秘書，直接一抓到底?！　〉龅竭@一點，需要適當(dāng)?shù)娜藖肀ＷC。神駝必須創(chuàng)造自己獨有的特色！經(jīng)仔細推敲，決定“神駝”就是要在服務(wù)方面出類拔萃，這指的是貨物運輸?shù)馁|(zhì)量（完好率）、及時性和低成本。但他們學(xué)的是ＭＢＡ，對管理理論是熟悉的，知道應(yīng)該先務(wù)虛，再務(wù)實，即先制定公司文化與戰(zhàn)略這些“軟件”，再搞運營、銷售，公關(guān)等這些“硬件”。董事會決定，先小規(guī)模試探，買下三臺舊卡車，擇吉開張。蔣、陸二人分析了自己的長處與不足，又做過初步市場調(diào)研后，決定涉足中、短途公路物資運輸。　　首先遇到的難題是資金不足。他倆１９８８年又一起被同一家合資企業(yè)招聘，分別在營銷和人力資源部門工作；他倆又都考入本地一家大學(xué)的業(yè)余工商管理碩士班，經(jīng)過三年苦讀，獲得了ＭＢＡ學(xué)位?！保?　　問題　　你能幫賈廠長作些分析和出些點子么？　　　　　　　之三：神駝物資運輸公司　　 蔣大奎和陸謨１９８４年考入同一所大學(xué)管理工程系不久，就十分投機。他倆都已有二十來年工齡，：平時一貫表現(xiàn)是不錯的……賈廠長向人事科要來他倆的檔案和考勤記錄；反復(fù)翻閱、捉摸后，發(fā)現(xiàn)這兩件事都發(fā)生在兩周開始的周一或周二，再就是，兩人都有年老體衰的退休老工人父母。 　　賈廠長聽后沒馬上表態(tài)?！　∷{(diào)到上海液壓件三廠任廠長后，有一個月底，人事科匯報說，該月發(fā)現(xiàn)有兩名男工請了病假，都是回家送彩電去修理。雖然必要的紀律是不可取消的，但懲戒的目的在教育。何行長的大量精力都被耗費在這些問題的協(xié)調(diào)上，以致他根本就沒有時間去考慮銀行的長遠發(fā)展問題。任務(wù)定下來后，有存款任務(wù)的各科室之間還時常為爭奪同一個存款客戶而互相爭吵，都到何行長目前告狀。各科室主任都抱怨計劃部門給本單位的任務(wù)太多，力陳本科室的困難，千方百計地想把本單位的任務(wù)壓低一些，由此引發(fā)了計劃部門同其他科室之間的矛盾；計劃部門成為矛盾的焦點，很難開展工作。何行長很困惑，這樣一個集知識化、年輕化、專業(yè)化于一體的銀行員工隊伍，效率怎會如此之低呢？