【正文】 案例：小小神童：從市場縫隙中創(chuàng)造市場。同時(shí)他又以最快的速度將這一信息反饋給集團(tuán)各產(chǎn)品事業(yè)部，定制更多的適應(yīng)這一市場需求的產(chǎn)品。通過調(diào)查，解居志了解到精明的上海市民開始有了這種需求：“家電要是能晚上用電白天享受就好了！”他通過分析馬上發(fā)現(xiàn)，海爾洗衣機(jī)、洗碗機(jī)、熱水器等產(chǎn)品已有適合這種需求的功能，只是原先沒有把它宣傳出去，同時(shí)他又了解到許多消費(fèi)者提出要大容量的熱水器。沒有一切為用戶著想的精神，縱使有健壯的體魄也不會(huì)去背洗衣機(jī)； 沒有企業(yè)信譽(yù)高于一切的精神在支撐，走不下來這兩公里路?? 浮船法只要比競爭對手高一籌，“半籌”也行，只要保持高于競爭對手的水平，就能掌握市場主動(dòng)權(quán)。到達(dá)潮州時(shí)已是夜里 12 點(diǎn)多了！7 月 8 日 一早，洗衣機(jī)準(zhǔn)時(shí)送到用戶家安裝。就這樣，2 公里 路走了兩個(gè)多小時(shí)，到達(dá)海豐城時(shí)，已是下午 5 點(diǎn)多了，此時(shí)的他渾身上下已被汗水濕透了，又累又餓，但他做的第一件事便是與銷售公司聯(lián)系，請他們派車來提洗衣機(jī)。烈日下，小毛守著洗衣機(jī)拼命地?cái)r著偶爾過往的車，但司機(jī)都不愿拉??就這樣，小毛攔了十幾輛車沒有結(jié)果，此時(shí)已是下午 3 點(diǎn)鐘了。那時(shí)，潮州還沒有海爾的專賣店。營銷不是“賣”而是“買”，是通過銷售產(chǎn)品的環(huán)節(jié)樹立產(chǎn)品美譽(yù)度，“買”到用戶忠誠的心。打價(jià)值戰(zhàn)不打價(jià)格戰(zhàn)打價(jià)值戰(zhàn)，讓產(chǎn)品物有所值，以最快的速度整合自己的資源，以最大限度地滿足用戶個(gè)性化的需求，即超出用戶的期望值，讓用戶得到意外的滿意。通過本土化，可以使品牌在每一個(gè)地方都會(huì)有競爭力。所以，海爾去美國是一種逆向思維，在美國市場獲取海爾所沒有的先進(jìn)的技術(shù)和資金。但對中國企業(yè)來講，除了廉價(jià)的勞動(dòng)力，一無所有，資金和技術(shù)都無法和他們抗衡。對海爾來講，美國的勞動(dòng)力很貴，但是為什么還是要去？因?yàn)榧尤?WTO，必須要這么做。國門之內(nèi)無名牌海爾在美國設(shè)廠的時(shí)候，媒體上有一篇文章，題目《提醒張瑞敏》，文章說：“別的企業(yè)到美國投資都不成功，海爾去了也很難成功。國門之內(nèi)無名牌一些企業(yè)認(rèn)為，創(chuàng)名牌不一定非要到國際市場上去。在次品依然緊缺時(shí)，海爾就看到了次品除了被淘汰，毫無出路！任何企業(yè)要走品牌戰(zhàn)略的發(fā)展道路，質(zhì)量就永遠(yuǎn)是生存之本。1999 年 9 月 28 日，張瑞敏在上?！敦?cái)富》論壇上說：“這把大錘對海爾今天走向世界，是立了大功的！”可以說，這個(gè)舉動(dòng)在中國的企業(yè)改革中，等同于福特汽車流水線的改革。就在很多員工十分猶豫時(shí)，張瑞敏卻做出了有悖“常理”的決定：開一個(gè)全體員工的現(xiàn)場會(huì)，把 76 臺(tái)冰箱當(dāng)眾全部砸掉！而且，由生產(chǎn)這些冰箱的員工親自來砸！聽聞此言，許多老工人當(dāng)場就流淚了??要知道，那時(shí)候別說“毀”東西，企業(yè)就連開工資都十分困難！況且，在那個(gè)物資還緊缺的年代，別說正品，就是次品也要憑票購買的！如此“糟踐”，大家“心疼”??！當(dāng)時(shí)，甚至連海爾的上級(jí)主管部門都難以接受。轉(zhuǎn)發(fā) 打印頁面 返回砸冰箱的故事案例：砸掉 76 臺(tái)不合格冰箱1985 年，一位用戶向海爾反映：工廠生產(chǎn)的電冰箱有質(zhì)量問題。有缺陷的產(chǎn)品就是廢品?，F(xiàn)在，在緊固螺釘工位實(shí)習(xí)的猶拉不僅操作到位，而且還認(rèn)真地對手中的每一枚螺絲釘進(jìn)行自檢。忽然，猶拉停下了操作，他把手中的一枚螺絲釘拿給師傅看：“這枚螺絲釘是不合格的，不能用！如果用上了，一定會(huì)影響產(chǎn)品的質(zhì)量！”猶拉非常認(rèn)真地說。猶拉對洗衣機(jī)組裝工藝及操作非常感興趣，而且學(xué)得非常認(rèn)真、非?？臁＊q拉： 一枚不合格螺絲釘讓我領(lǐng)悟了海爾的理念在接受完系統(tǒng)的產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)后，巴基斯坦海爾人開始走進(jìn)洗衣機(jī)事業(yè)部生產(chǎn)車間實(shí)習(xí)。許多企業(yè)會(huì)把事情分為大小來處理，而企業(yè)管理，尤其是質(zhì)量管理，是沒有大小事之分的。但楊綿綿總裁斬釘截鐵地告訴在場的干部職工：“抓質(zhì)量就是要連一根頭發(fā)絲也不放過！”這個(gè)故事成為海爾抓質(zhì)量創(chuàng)名牌的縮影。案例： 一根頭發(fā)絲這是海爾創(chuàng)業(yè)初期發(fā)生的事：一次，海爾集團(tuán)楊綿綿總裁在分廠檢查質(zhì)量工作，在一臺(tái)冰箱的抽屜里發(fā)現(xiàn)了一根發(fā)絲。優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的保持人力資源的質(zhì)量優(yōu)勢是增強(qiáng)企業(yè)活力和競爭力的關(guān)鍵。張永劭的實(shí)踐，在海爾叫 SBU（即策略事業(yè)單位的英文縮寫： Strategical Business Unit）。在全球企業(yè)中，只有他做到了。海爾鼓勵(lì)像張永劭這樣經(jīng)營幾個(gè)億的“微型公司”，讓張永劭以老板自居去經(jīng)營，使企業(yè)給他的資源增值，個(gè)人的價(jià)值增值。2003 年到 2004 年，他更是把客戶從海爾擴(kuò)大到外部，做起了“第三方采購”。案例：、普通員工當(dāng)老板： SBU 張永劭海爾集團(tuán)物流系統(tǒng)有位鋼板采購業(yè)務(wù)員，叫張永劭。特征二：沒有起點(diǎn)，沒有終點(diǎn)，只有把握市場變化不斷地創(chuàng)新。 SBU 的目標(biāo)SBU 的目標(biāo)對企業(yè)、對員工、對用戶意味著什么？對員工意味著要成為創(chuàng)新的主體，應(yīng)該通過在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的過程中體現(xiàn)自己的價(jià)值，就是經(jīng)營自我；對企業(yè)來說，如果每個(gè)人都成為 SBU，形成企業(yè)的核心競爭力，這才是競爭對手不能模仿和復(fù)制的； 對用戶來說，意味著在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，對企業(yè)和品牌的忠誠度。如何成為 SBU 如何成為 SBU ？成為 SBU 的四個(gè)要素是：市場目標(biāo)、市場定單、市場效果、市場報(bào)酬，這是企業(yè)的四個(gè)目標(biāo)，要轉(zhuǎn)化到每個(gè)人身上去。對外“一站到位”的服務(wù)和對內(nèi)“一票到底”的流程，就是為了最快地滿足用戶的個(gè)性化需求。為什么要成為 SBU 沒有 SBU 便沒有速度創(chuàng)新的體現(xiàn)；但不追求速度和創(chuàng)新也不是 SBU。什么是 SBU SBU...................Strategical Business Unit 的縮寫 Strategical.......................戰(zhàn)略的 Business.......................事業(yè)的 Unit...............單位（單元）SBU 即戰(zhàn)略事業(yè)單位，如果不僅每個(gè)事業(yè)部而且每個(gè)人都是一個(gè) SBU，那么集團(tuán)總的戰(zhàn)略就會(huì)落實(shí)到每一個(gè)員工，而每一個(gè)員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又會(huì)保證集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。為此做到兩點(diǎn)： 創(chuàng)新的本質(zhì)——?jiǎng)?chuàng)造性地破壞；創(chuàng)新的途徑——?jiǎng)?chuàng)造性地模仿和借鑒，即借力。如何靠創(chuàng)新創(chuàng)造用戶價(jià)值在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，用戶的價(jià)值體現(xiàn)在“兩個(gè)化”：一個(gè)是個(gè)性化，一個(gè)是全球化。扁平化的組織結(jié)構(gòu)，是把企業(yè)與市場合在一起，流程全部圍繞著用戶來轉(zhuǎn)，這樣可以實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的需求。沒有創(chuàng)新只靠速度贏得的市場難以為繼?！駝?chuàng)新那些沒有和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系到一起的企業(yè)，就會(huì)被網(wǎng)絡(luò)拋棄，而有的即使進(jìn)入了網(wǎng)絡(luò)，沒有競爭力也會(huì)被拋棄。●速度創(chuàng)新是在創(chuàng)造用戶資源的前提下，再創(chuàng)造用戶的價(jià)值。速度創(chuàng)造用戶資源。速度、創(chuàng)新、SBU 海爾集團(tuán)2002年至2005年的發(fā)展主題是：速度、創(chuàng)新、SBU。因此，首先做正確的事，才存在正確地做事。正確地做事和做正確的事有著質(zhì)的不同?，F(xiàn)在，海爾的流程再造又進(jìn)入第三階段，就是整合人力資源，使每個(gè)人成為創(chuàng)新的主體，創(chuàng)造定單的更高價(jià)值。做正確的事和正確地做事海爾以市場鏈為紐帶的流程再造分為三個(gè)階段，第一階段是整合內(nèi)部資源，搭建市場鏈框架；第二階段是在已經(jīng)搭建的市場鏈框架上獲取有價(jià)值定單，就是一只手抓住用戶的需求，另一只手抓住可以滿足用戶需求的全球供應(yīng)鏈。因?yàn)槠髽I(yè)是根據(jù)用戶的定單來制造的。零營運(yùn)資本，就是流動(dòng)資金的占用為零。零距離是獲取定單信息流的關(guān)鍵，企業(yè)努力縮短乃至消滅企業(yè)與用戶之間的距離，獲取用戶的個(gè)性化定單并予以滿足。這與商流有關(guān)，商流是以空間消滅時(shí)間。JIT 配送。在海爾，倉庫只是一個(gè)配送站。就是需要多少，采購多少；通過國際化分供方，采購到完成定單最需要的零部件和原材料。海爾通過三個(gè) JIT 打通這些水庫，把它們變成一條流動(dòng)的河，不斷地流動(dòng)。零庫存物流是以時(shí)間消滅空間，用速度時(shí)間消滅庫存空間。這個(gè)產(chǎn)品對用戶來講，應(yīng)該是一手交貨，一手交錢，這樣做就實(shí)現(xiàn)了“三個(gè)零”的目標(biāo)。加速信息流通是拆“墻”的有力武器。跳閘：就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬也不索賠，第三方就會(huì)自動(dòng)“跳閘”，“閘”出問題來。索酬：就是通過建立市場鏈為服務(wù)對象服好務(wù)，從市場中取得報(bào)酬； SST 是市場鏈的表現(xiàn)形式。于是，SBU 對員工，意味著要成為創(chuàng)新主體，在為用戶創(chuàng)造價(jià)值中體現(xiàn)自己的價(jià)值，實(shí)際就是經(jīng)營自我；對企業(yè)，如果每個(gè)人都成為 SBU，就形成了企業(yè)的核心競爭力，這是競爭對手不可模仿和復(fù)制的；對用戶，意味著他們對企業(yè)和品牌的忠誠度。海爾把速度和創(chuàng)新的目標(biāo)量化到每個(gè)人，對外要有“一站到位”的服務(wù)，對內(nèi)要有“一票到底”的流程，保證最快最好地滿足用戶的個(gè)性化需求。要胡健一票到底，為的是什么？為的是幫助她掙更多的錢！市場鏈流程再造的主旨就是讓 SBU 能夠自主創(chuàng)新、自我增值。所謂“三主”原則：主體，即員工從職能管理的客體——被管理者，變?yōu)榱耸袌鲦溄?jīng)營的主體，成為創(chuàng)造市場的 SBU ；主線，指閉環(huán)的定單信息流程；主旨，是讓 SBU 能夠自主創(chuàng)新、自我增值。以前她把料送給操作工，拿操作工簽字的收據(jù)就行了；現(xiàn)在她每天都到系統(tǒng)、工位上，看她送去的料是否都變成了產(chǎn)品，是否已被用戶拿錢買走。這不光是名稱發(fā)生了變化，胡健也變了很多：以前是事業(yè)部給她下多少拉料單她就送多少料，現(xiàn)在她則要看拉料單上的數(shù)是否都有用戶定單。主旨：讓 SBU 能夠自主創(chuàng)新、自我增值。主體：每個(gè)創(chuàng)造市場的 SBU ； 要在試點(diǎn)上創(chuàng)造賣點(diǎn)，不要聽秘書匯報(bào)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。要指導(dǎo)，不要控制；要重新開始，不要對原有流程提高和優(yōu)化； 第三階段：創(chuàng)造定單的更高價(jià)值階段（2001 年 3 月開始）整合人力資源，使每個(gè)人成為創(chuàng)新的 SBU 主體。第二階段：實(shí)施流程再造階段（1999 年 10 月— 2001 年 3 月）整合外部資源，獲取有價(jià)值定單。第一階段：準(zhǔn)備籌建階段（1998 年 9 月— 1999 年 10 月）整合內(nèi)部資源，構(gòu)筑市場鏈流程再造框架。通過市場鏈同步流程的速度和 SST 的強(qiáng)度，以市場鏈工資激勵(lì)員工將其價(jià)值取向與用戶需求相一致，創(chuàng)新并完成有價(jià)值的定單，構(gòu)筑核心競爭力，不斷創(chuàng)造需求、創(chuàng)造市場。 3H how 方法 how much 數(shù)量 how much cost 成本 九個(gè)控制要素：5W3H1S 管理的三個(gè)基本原則有消滅一切安全事故隱患的機(jī)制。人、機(jī)、料、法、環(huán)均處安全狀態(tài)和環(huán)境下。維護(hù)成果，根絕一切污染源、質(zhì)量污點(diǎn)和安全隱患。如“漆見本色、鐵見光”等。清潔（SEIKETSU）有用的留下后，依規(guī)定擺放整齊 因此，一個(gè)企業(yè)，只要機(jī)制對了頭，就會(huì)煥發(fā)出蘊(yùn)藏在員工中的熱情。”但她只認(rèn)目標(biāo)，不說理由！為什么？崔淑立說：“因?yàn)?，我從中感受到的是自我?jīng)營的快樂！有‘時(shí)差39。崔淑立完全有理由說：“有‘時(shí)差39?！彼D時(shí)高興得睡意全無，為自己的“夜半日清”有效果而興奮不已！樣機(jī)推進(jìn)中，崔淑立常常半夜醒來打開電腦看郵件，可以回復(fù)的就即時(shí)給客戶答復(fù)。當(dāng)她“逼著”自己和同事們完成“日清”——整機(jī)外觀圖并發(fā)給客戶時(shí)，已經(jīng)是晚上 12 點(diǎn)了。三天過去了，“夜半日清”讓崔淑立與客戶能及時(shí)溝通，開發(fā)部很快完成了新外觀洗衣機(jī)的設(shè)計(jì)圖。這天，崔淑立一上班就看到了 B 客戶發(fā)來的要求設(shè)計(jì)洗衣機(jī)新外觀的郵件。海爾的口號(hào)是“練為戰(zhàn)，不為看”，一切服從于效果案例：崔淑立的“夜半日清”“拿下美國 B 客戶非常難！”洗衣機(jī)海外產(chǎn)品經(jīng)理崔淑立接手美國市場時(shí)，大家都這么說，因?yàn)榍叭胃鳟a(chǎn)品經(jīng)理在這位客戶面前都業(yè)績平平。企業(yè)向前發(fā)展，止擋也要跟著提高。管理水平易反復(fù)，也就是說止擋自己也會(huì)松動(dòng)下滑，需要不斷地加固。幾乎所有的人都認(rèn)為海爾的模式挺好，可學(xué)不來，就是因?yàn)樘嗔?！但在中國企業(yè)，不這么干是不行的！什么叫做不簡單？能夠把簡單的事情天天做好就是不簡單！什么叫做不容易？大家公認(rèn)的非常容易的事情，非常認(rèn)真地做好它，就是不容易！日事日畢 日清日高 用斜坡球體論來比喻 OEC 在管理上的深層含義的三方面：。焊接活兒可不容易干，一天 8 小時(shí)，衣服上到處都是被焊火燒透的小孔，可小馬憑著一股年輕的心勁兒告誡自己：“三百六十行，行行出狀元，狀元是憑本事爭來的。什么叫做不容易？大家公認(rèn)的非常容易的事情，非常認(rèn)真地做好它，就是不容易。轉(zhuǎn)發(fā) 打印頁面 返回斜坡球體論企業(yè)在市場上的地位猶如斜坡上的小球，需要有上升力（目標(biāo)的提升），使其不斷向上發(fā)展；還需要有止動(dòng)力（基礎(chǔ)管理），防止下滑。 OOverall（全方位）EEveryone（每人）Everyday（每天）Everything（每件事）CControl（控制）Clear（清理） OEC 管理法是英文 Overall Every Control and Clear 的縮寫，即每天對每人每件事進(jìn)行全方位的控制和清理。型號(hào)經(jīng)理在今年3月份已經(jīng)更新了設(shè)計(jì)；據(jù)團(tuán)隊(duì)成員尹前前分析市場反饋的質(zhì)量信息，改進(jìn)后生產(chǎn)的產(chǎn)品已經(jīng)沒再出現(xiàn)以前的問題！劉杰自己也很興奮！他說：“T模式教會(huì)了我從體系上分析、解決問題的思路。劉杰開始檢驗(yàn)“設(shè)計(jì)”：從源頭上分析問題。這次確定“六西格瑪項(xiàng)目”時(shí)，洗衣機(jī)事業(yè)部質(zhì)量部長翟學(xué)英首先就給了劉杰一個(gè)新資源：按照T模式的思路，劉杰是團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，他不僅要確定目標(biāo)，每天日清，還可以整合型號(hào)經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理等一切資源。在洗衣機(jī)的質(zhì)量損失中，電腦板的一項(xiàng)質(zhì)量損失占了很大比例，每次問題反饋回來后，首先追溯的便是檢驗(yàn)員；所以，劉杰也一直被問題“困”住！雖然一直被問題所“困”住，但劉杰以前一直也沒找到問題的根源。案例：劉杰：“我嘗到了T模式的甜頭！”劉杰，洗衣機(jī)事業(yè)部質(zhì)量檢驗(yàn)經(jīng)理。曲志龍?jiān)陬A(yù)算“T+市場反饋”時(shí)提出：該批冰箱的出口國家溫度高、濕度大，因此冰箱四周的蜂窩紙板不能使用容易吸水的膠，否則，到達(dá)出口國家紙板就會(huì)脫落，損傷冰箱??由于團(tuán)隊(duì)是按照T模式在做預(yù)算，因此，他們的“三人行”項(xiàng)目小組的創(chuàng)新都能圍繞T模式的市場目標(biāo)展開，從而實(shí)現(xiàn)了有競爭力的目標(biāo)！。田春波在預(yù)算“T+發(fā)貨”時(shí)發(fā)現(xiàn)：集裝箱恰好能夠擺放四排冰箱，但是四排冰箱就有八層打包帶，無形中增加了5毫米的寬度。他找到海外物流部田春波部長、負(fù)責(zé)包裝材料的型號(hào)經(jīng)理林傳民，三人跨部門組成了以“提高容積率”為目標(biāo)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，并確定了相應(yīng)的激勵(lì)辦法！由于集裝箱的高度、冰箱本身的高度都是不能改變的，所以，林傳民在“T－30”就開始準(zhǔn)備通過改變包裝設(shè)計(jì)來提高容積率。T模式的推進(jìn)T模式的推進(jìn)，是人單合一理念