【正文】 而對事件的解釋最為常見，這也是反應(yīng)式管理盛行的原因。一般來講， 三個(gè)層次都起作用，但效果明顯不同。 (4)問題是逐漸積累的（如本案例的超量訂購），人們較難認(rèn)識到問題的嚴(yán)重性，直到情況惡化到無法扭轉(zhuǎn)。 （ 2） 當(dāng)問題出現(xiàn)時(shí)，人們普遍推脫責(zé)任，歸罪于外。所以人們有能力改變或參與運(yùn)作置身其中的結(jié)構(gòu)。 根據(jù)本案例，可以了解所指的 ―結(jié)構(gòu) ‖是與人有關(guān)系的結(jié)構(gòu)。這種關(guān)系不是存在于人際關(guān)系之中，而是存在于關(guān)鍵性的變量之間。然而，許多問題或危機(jī)的根源是由于人們所處的系統(tǒng)造成的，而不是由于外部的力量和個(gè)人的錯(cuò)誤。 結(jié)論： 1 結(jié)構(gòu)影響行為 ?不同的人處于相同的結(jié)構(gòu)中，傾向于產(chǎn)生性質(zhì)類似的行為。也就是說，需求從來沒有迅速增加過，顧客也從未停止過購買。行銷主管計(jì)算了一下，需費(fèi)時(shí)一年以上，才能使批發(fā)商 220 卡車量的庫存大幅度下降。 在回程的路上，行銷主管拜訪了一家零售商店，零售商說，自己還有 93 箱庫存沒有賣掉。批發(fā)商說：已經(jīng)有兩個(gè)沒收到零售商的定單，這里也有 220卡車量積壓在庫里。 第二十一周：相同的情況又延續(xù)了四周之久。 第十九周：倉庫里已有 100 批的存貨。 第十七周：批發(fā)商只定了 19 批的貨。為了滿足需要，廠里將工作時(shí)間延長了一倍，并給每位員工一份獎勵(lì)，同時(shí)積極地招募新的員工。 制造廠內(nèi)部也存在欠貨問題。在上任三個(gè)月時(shí)，情人啤酒的定單達(dá)到每周 40 批（通常是 4 批）。該廠的行銷主管是四個(gè)月前被錄用的，以加強(qiáng)行銷力量。 109卡車量的情人啤酒壓在批發(fā)商的庫房里。 第十七周：批發(fā)商又收到 60卡車量的情人啤酒。但來自零售商的定單都是零。同時(shí)，從零售商來的訂購量有少量的下降。批發(fā)商認(rèn)為缺貨的情況不能再繼續(xù)下去了，又訂購了 60 卡車量。于是批發(fā)商向制造商再訂購了 40 卡車量。 3 批發(fā)商 第十一周：制造商僅送來 12 卡車。而接到來自零售商的大額定單以達(dá)到 26 卡車量。制造商在本周僅送來 6 卡車量。批發(fā)商將定單的數(shù)量增加到 30 卡車量。 第六周：批發(fā)商庫存的所有情人啤酒已經(jīng)送出，然而欠貨的數(shù)量依然驚人。從零售商訂購的需求量判斷，呈若干倍的增加，批發(fā)商大幅度增加到每周 20 卡車量。（訂購的數(shù)量以卡車為單位）如果零售商每周向批發(fā)商訂購 4 箱情人啤酒，批發(fā)商每周就要向制造商訂購 4 卡車的數(shù)量，以保持 12 卡車的標(biāo)準(zhǔn)庫存量 零售商需求量 的變化 最初，批發(fā)商倉庫的庫存較容易地滿足了零售商額外定單的需要。批發(fā)商每周在一張表單上添上數(shù)字，交給司機(jī)。本周零售商又訂購了 24箱。零售商認(rèn)為這種情況會導(dǎo)致該啤酒在其商店完全脫銷，這將對他的聲譽(yù)產(chǎn)生惡劣影響。 第八周：本周零售商對情人啤酒的關(guān)注超過任何商品。 第七周：本周批發(fā)商只運(yùn)來 5 箱，但很快就賣完了。 第六周：許多顧客來購買情人啤酒，但無貨。零售商又收到 7箱（顯然批發(fā)商已開始對零售商的定單變化有所反應(yīng)）。零售商雖然知道前幾周已多定了幾箱，但估計(jì)需求會進(jìn)一步上升，因此又訂購了16 箱。 第四周：從一些年輕顧客那里得知：大 約一個(gè)月之前，有一個(gè)流行歌合唱團(tuán)在電視節(jié)目中出現(xiàn)，這個(gè)合唱團(tuán)以 ―讓我們喝下最后一口情人啤酒，共同奔向太陽 ‖作為歌曲的結(jié)尾。而批發(fā)商只送來 4 周前零售商所定的 4 箱。零售商為了保持正常的 12 箱的庫存，將定單的數(shù)量提高到 8 箱。由于定單發(fā)出后，啤酒需 4 周的時(shí)間到貨，因此零售商將每周訂購 4 箱看作是理所當(dāng)然。 ?―情人啤酒 ‖是零售商銷售最穩(wěn)定的一種啤酒。 ?由于商店經(jīng)營幾百種商品，來自幾十家批發(fā)商；而且啤酒批發(fā)商要處理幾百家零售商的交貨業(yè)務(wù)。 ” 2． 4企業(yè)的價(jià)值觀與員工行為 2． 5個(gè)人與組織價(jià)值觀的契合與人員甄選 2． 6企業(yè)文化的測量 ? 適應(yīng)外在環(huán)境 ? 促進(jìn)內(nèi)部整合 ? 維護(hù)歷史傳統(tǒng) 2． 7領(lǐng)導(dǎo)者是如何灌輸和傳播文化的？ ? 一般情況下，領(lǐng)導(dǎo)者所關(guān)注、衡量和控制的是什么？ ? 領(lǐng)導(dǎo)者是如何對嚴(yán)峻事件和組織危機(jī)作出反應(yīng)的？ ? 領(lǐng)導(dǎo)者分配 短缺資源的標(biāo)準(zhǔn) ? 認(rèn)真考慮角色模范的作用、教育和訓(xùn)練 ? 領(lǐng)導(dǎo)者分配報(bào)酬的標(biāo)準(zhǔn) ? 領(lǐng)導(dǎo)者招聘、甄選、晉升、解雇的標(biāo)準(zhǔn) 2． 8領(lǐng)導(dǎo)者如何加強(qiáng)文化建設(shè)？ ? 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì) ? 組織的系統(tǒng)和程序 ? 組織的儀式、例行習(xí)慣 ? 組織的哲學(xué)、信條的灌輸 ? 有關(guān)重要事件和人物的宣傳 ? 物理空間外觀和建筑物的設(shè)計(jì) 3．知識 人力資源與物質(zhì)資源的區(qū)別 人與人力資源的不可分割性 人力資源投資的特點(diǎn) 3． 1個(gè)人績效的影響因素 績效 個(gè)人 組織 3． 2個(gè)人與組織關(guān)系的性質(zhì) 層次一：外在報(bào)酬（如獎金、晉升、工資等）對個(gè)人的影響，表 面層次 層次二：存在某些中間變量影響個(gè)人與組織的關(guān)系，如員工持股計(jì)劃，存在模糊性問題 層次三：有些因素還沒有發(fā)現(xiàn)，需要不斷挖掘 第七講 1． 結(jié)構(gòu) 1． 1 績效與個(gè)人特性、組織環(huán)境之間的關(guān)系 1． 2 結(jié)構(gòu)影響行為 不同的人在相同的組織環(huán)境中傾向于產(chǎn)生性質(zhì)類似的行為。 揚(yáng) 森文化是怎 樣培育 起來的？ “是管理人 員 以身作 則 。 鷹 文化 — 不怕 艱苦 ，敢 于單獨(dú)作戰(zhàn) 。 企業(yè)核心價(jià)值范 例 核心價(jià)值 公司 顧客導(dǎo)向 強(qiáng)生 , 莫銳特 員工導(dǎo)向 惠普 , 摩托羅拉 生產(chǎn) / 服務(wù)領(lǐng)導(dǎo) 迪斯尼 , 寶潔公司 創(chuàng)新 3M , 微軟 成本領(lǐng)導(dǎo) 麥當(dāng)勞 , WalMart 西安楊森的企業(yè)文化 ： 母公司的宗旨： “忠實(shí)于科學(xué) ， 獻(xiàn)身于健康 。如果出現(xiàn)太多的情況，很可能是企業(yè)將不會改變的核心價(jià)值，與可以改變的實(shí)務(wù)操作、企業(yè)策略等混合在一起。 核心價(jià)值應(yīng)該不受環(huán)境變化、競爭要求或管理時(shí)潮的影響。 ? 忠實(shí)于科學(xué)，獻(xiàn)身于健康，把西安揚(yáng)森建設(shè)成為中國最美好的公司之一。 ? 成為歐洲主要國家，石油設(shè)備市場的領(lǐng)導(dǎo)者。 ? 概括出公司所要達(dá)到的目標(biāo)。 什么是使命 (目標(biāo)、信條 ) ? 表達(dá)如何達(dá)到愿景的方式。 ? 為企業(yè)的投資者不斷創(chuàng)造價(jià)值。 ? 利用科技創(chuàng)建提高人們生活水平的新方式。 ? ―任何一個(gè)曾經(jīng)對社會有貢獻(xiàn)的人，都一定體會過一 股驅(qū)使其向前的精神力量，那是一種來自追求更遠(yuǎn)大的目標(biāo)，而喚醒了內(nèi)心深處真正的愿望所產(chǎn)生的力量。它表明一種對未來的期望和追求，而不僅僅是一種可能達(dá)到的狀態(tài)。 2． 2企 業(yè)文化的層次 ? 顯而易見的組織現(xiàn)象 (口號、擺設(shè)、結(jié)構(gòu)、程序 ) ? 用以解釋表面現(xiàn)象 (目標(biāo)、策略、價(jià)值、哲學(xué) ) ? 無意識的信念、想法和感 覺 (視為理所當(dāng)然的 ) 2． 3愿景、使命和核心價(jià)值的作用 ? 愿景鼓舞並激發(fā)員工全心全意的投入和奉獻(xiàn) ? 使命指出努力的重點(diǎn)和方向 ? 核心價(jià)值指導(dǎo)員工日常行為，並且改善企業(yè)對外界環(huán)境的適應(yīng)力和內(nèi)部的協(xié)調(diào) 什么是 企 業(yè)的愿景 ? ―愿景 ‖ 即愿望的景象。 顯然 ,在文化演進(jìn)的過 程中所形成的自生秩序通通不符合構(gòu)造主義的要求。反之 ,凡是不符合理性要求的制度通通都要廢除。 1． 5構(gòu)造主義的謬誤 構(gòu)造主義高度強(qiáng)調(diào)理性的作用 ,認(rèn)為人類的各種制度都是理性自覺創(chuàng)造的。 ? 對上述兩種觀點(diǎn)的評價(jià)：哈耶 克強(qiáng)調(diào)歷史是一種自生秩序。呈現(xiàn)在我們面前的 (近代史 )和 (現(xiàn)代史 ),其實(shí)是一部被人為加工過的歷史 ,與真實(shí)相去甚遠(yuǎn)。個(gè)體的生存與繁衍從來不是基于他對生活環(huán)境的所有事物有著完全的知識和理解 ,而是基于他可以利用個(gè)人的知識和技能適應(yīng)環(huán)境的變化。 1． 3哈耶克的觀點(diǎn) ? 哈耶克認(rèn)為，人類社會的很多重要制度和規(guī)范 ,如道德、財(cái)產(chǎn)、自由、法律等 ,絕不是人類理性自覺的創(chuàng)造 ,而是人類在長期的適應(yīng) 、調(diào)整、選擇過程中的行為結(jié)果。 ? 創(chuàng)生秩序與自生秩序的差異 – 創(chuàng)生秩序出于人的設(shè)計(jì)因此比較簡單 – 創(chuàng)生秩序一般是具體的 ,可通過考查憑借直覺理解。例如： – 人類的語言 – 普通法和任何不成文法，社會風(fēng)俗習(xí)慣 – 儒家經(jīng)典文化 – 企業(yè)的非正式組織 – 我國個(gè)人對社會保障和互惠互利的依賴和期望 – 東方式工作環(huán)境中的心理契約 人力資源管理第六講 1．自生秩序與創(chuàng)生秩序 1． 1自生秩序與創(chuàng)生秩序的概念及舉例 ? 自生秩序是指不是由人有意識的、自覺地為某一特殊目的設(shè)計(jì)出來的秩序 ,而是一種自發(fā)的秩序。 對待兩種秩序應(yīng)采取不 同的態(tài)度。因此，唯一的辦法，就是建立一個(gè)無懈可擊的制度！” ? 自生秩序與創(chuàng)生秩序 理解重點(diǎn)： 并非所有約束人的行為的社會秩序都是來自人類理性自覺的 創(chuàng)造。內(nèi)在激勵(lì)決不僅是產(chǎn)生破壞，也能產(chǎn)生良好的工作績效。因此，要控制一個(gè)人的工作，就只有依靠“外在的”獎懲。美國式管理是契約觀 念（理），即用契約來聯(lián)結(jié)人與人的關(guān)系會的產(chǎn)物。 – 中國式管理和日本、美國式管理的基本差異可歸納如下：中國式管理是以家的觀念，即用親情來聯(lián)結(jié)人與人的關(guān)系，這是農(nóng)業(yè)社會為背景的產(chǎn)物。它著重的是裙帶（親朋）關(guān)系，獨(dú)裁和人治的色彩很濃厚。 – 香港學(xué)者彭邁克將中國人的 22個(gè)特征歸為四類：整和、 儒家動能、仁慈心、道德感。 不同點(diǎn)： – 史密斯認(rèn)為中國人不缺乏智慧，也不缺乏耐心，現(xiàn)實(shí)性、快樂，這些方面他們都是杰出的，他們?nèi)狈Φ氖侨烁窈土夹摹? – 人造物，看得見但不易解析的部分（例如建筑、文字、制度、繪畫等）。 ? 什么是中國文化？ – 對 ?中國 ‘的定義 – 地理性的意義 – 種族性的意義 – 文化性的意義 – 歷史性的意義 – 對文化的定義：文化的三個(gè)層次 – 基本假設(shè)，不能知覺的部分（包括認(rèn)知、感覺、思想，例如：人的天性、人與 自然的關(guān)系、人與人的關(guān)系、真理與現(xiàn)實(shí)的性質(zhì)等）。 ? 文化層次分析（ 見學(xué)習(xí)手冊） ? 文化作為正態(tài)分布（ 見學(xué)習(xí)手冊） ? 文化與對文化的偏見（ 見學(xué)習(xí)手冊） ? 中西方文化價(jià)值對比：文化差異（ 見學(xué)習(xí)手冊） ? 什么是權(quán)力差距？ – 衡量社會對機(jī)構(gòu)和組織內(nèi)權(quán)力分 配不平等這一事實(shí)認(rèn)可的尺度 ? 各國權(quán)力差距的不同（ 見學(xué)習(xí)手冊） ? 個(gè)人主義與集體主義 ?什么是個(gè)人主義 –指一種松散結(jié)合的社會結(jié)構(gòu)，在這一結(jié)構(gòu)中，人們只關(guān)心自己和直系親屬的利益。 這一復(fù)雜的系統(tǒng)包括知識、信仰、藝術(shù)、道德、法律和其他由社會成員所具有的能力和習(xí)慣。 政治系統(tǒng)：防止權(quán)力性斗爭對組織的破壞作用。但隨時(shí)間推移，也會產(chǎn)生“同質(zhì)的文化”，出現(xiàn)頹廢退化等現(xiàn)象。但隨時(shí)間推移，可能產(chǎn)生結(jié)構(gòu)僵化、員工防衛(wèi)行為和對抗制度的氣氛（例如，工作專業(yè)化等非經(jīng)濟(jì)因素的影響所導(dǎo)致的厭煩情緒、疲勞感、壓力感等）。 ? 組織轉(zhuǎn)變的系統(tǒng)性特征與員工影響力的演變 機(jī)械性系統(tǒng)：組織必須保有一定的效率或 以效率為目的。 例 中國管理者可能傾向于承擔(dān)群體失敗的責(zé)任，將失敗歸因于 “我不是一個(gè)稱職的領(lǐng)導(dǎo)人”，而不是歸因于群體成員。 ? 對歸因理論的理解要考慮文化的影響 歸因理論基本是美國人以美國為實(shí)驗(yàn)基礎(chǔ)發(fā)展起來的。 ? 基本 歸 因 錯(cuò)誤 – 個(gè)體傾向于將自己的成功歸因 于個(gè)體內(nèi)部因素（如能力、努力等），而將失敗歸因于外部因素（如運(yùn)氣、惡劣的環(huán)境等）。 ? 績效評估的內(nèi)在矛盾 績效評估要相對地弱化評價(jià)性信息（而不是消除），相對強(qiáng)化發(fā)展性信息。 ? 被評估者同時(shí)進(jìn)行自我評估 ,之后將自我評估同他人的評估加以對比 ,從而被評估者得到很大的激勵(lì) ,自覺地改進(jìn)自己的業(yè)績并將自己的貢獻(xiàn)和團(tuán)隊(duì)的需求結(jié)合起來 這一點(diǎn)是符合團(tuán)隊(duì)建設(shè)的哲學(xué)的。 ? 全方位業(yè)績評估 :在全世界得到了廣泛的運(yùn)用 ,特別是在世界 500強(qiáng)的跨國公司里 .它是指被評估者受到和他 (她 )工作相關(guān)聯(lián)的部門和成員的以匿名方式對其作出的業(yè)績評價(jià)。 （ 6）有些使用目標(biāo)管理法的主管可能會錯(cuò)誤地認(rèn)為不需要定期給員工提供幫助和指導(dǎo)。 （ 4）員工 可能會傾向于設(shè)定比較低的目標(biāo)，以保證自己可以實(shí)現(xiàn)。 （ 2）目標(biāo)管理法過于強(qiáng)調(diào)一些可衡量的、定量的目標(biāo)，會導(dǎo)致員工忽略其他一些重要的職責(zé)。在已有的七十項(xiàng)針對目標(biāo)管理法的研究結(jié)果中，有六十八項(xiàng)顯示出目標(biāo)管理法對于生產(chǎn)力有提高的作用。 （ 4）從組織的角度，目標(biāo)管理法可以提高整體績效，識別加強(qiáng)管 理的方向和發(fā)展的需要；可以更好的協(xié)調(diào)部門之間和員工之間的目標(biāo)，減少任務(wù)的交叉和工作的重復(fù)?？梢愿玫丶?lì)員工提高績效，使其更快地成長和發(fā)展。 優(yōu)點(diǎn)： （ 1）以員工的工作結(jié)果為基礎(chǔ)進(jìn)行評估，比較客觀。第六步，在評價(jià)期間的結(jié)束（通常是六個(gè)月或一年后），員工要首先對自己的績效進(jìn)行評估，總結(jié)自己是否完成了既定的目標(biāo)；接下來主管 對員工進(jìn)行評估；然后主管和員工針對評估結(jié)果進(jìn)行面談溝通。在這個(gè)過程中，主管也要隨著情況的變動給員工增加一些新的目標(biāo)，或是去除一些不合適的目標(biāo)。員工參與目標(biāo)制定的過程是目標(biāo)管理法的一大特色。這一過程