【正文】 57 / 57。行為是最有說(shuō)服力的，人的五官當(dāng)中聽(tīng)覺(jué)的部分，只占了11%，但是視覺(jué)的部分，占了85%，所以作為一個(gè)上司，其行為時(shí)刻受到下屬的關(guān)注，對(duì)下屬來(lái)講具有榜樣的作用。答案31返回因?yàn)榈⒄`了交期，客戶又會(huì)耽誤市場(chǎng)的交期，他的物流、整個(gè)市場(chǎng)的商業(yè)系統(tǒng)可能都被耽誤了，所以機(jī)會(huì)成本非常高，而且這次沒(méi)做好，給客戶留下不可靠的印象，所以下一個(gè)訂單，就可能不交給這家公司了，機(jī)會(huì)成本是很高的。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖共同目標(biāo)共同行為規(guī)范技能互補(bǔ)責(zé)任共擔(dān)績(jī)效共識(shí)學(xué)校班級(jí)有有有有有有候機(jī)旅客無(wú)有無(wú)無(wú)無(wú)無(wú)龍舟隊(duì)有有有有有有公司部門有有有有有有所以，足球隊(duì)、學(xué)校班級(jí)、龍舟隊(duì)和公司部門是團(tuán)隊(duì)，其他不是。執(zhí)行官管理法的成功運(yùn)用，也可以使管理從官本位轉(zhuǎn)向事本位。但是工作上可以有執(zhí)周官或執(zhí)行官，執(zhí)周官不是行政官，不是一個(gè)決策官，但是它是一個(gè)四本位的官，它同樣可以檢核和總結(jié)每一天的工作和任務(wù)。答案61返回對(duì)待老虎型的人需要有耐心，對(duì)其循循善誘；對(duì)待孔雀型的人，應(yīng)當(dāng)熱情樂(lè)觀，充分注意到他的優(yōu)點(diǎn)時(shí)常給予肯定：對(duì)待貓頭鷹型的人應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎小心，注意細(xì)節(jié)；對(duì)待樹熊型的人應(yīng)當(dāng)溫和誠(chéng)懇，注意原則。4個(gè)策略組以下兩圖清楚地總結(jié)了本課程的相關(guān)內(nèi)容。建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)專職整合員圖62建立部門項(xiàng)目文化意識(shí)一個(gè)企業(yè)或部門如果有意識(shí)來(lái)配合以解決問(wèn)題，那么這種項(xiàng)目運(yùn)作的意識(shí)，就會(huì)逐漸變成日常的行為文化。198。當(dāng)某個(gè)問(wèn)題產(chǎn)生的時(shí)候，可能會(huì)涉及到多個(gè)部門，那么這幾個(gè)部門是否都有很好的共識(shí)坐下來(lái)交流呢？按行政的組織體系來(lái)講可能不太容易，因?yàn)樾姓M織體系有各自的職責(zé)范圍。執(zhí)行習(xí)慣12：用項(xiàng)目執(zhí)行這三大動(dòng)力在動(dòng)力執(zhí)行中是互相補(bǔ)充、互相依存的關(guān)系，應(yīng)當(dāng)全面考慮三者相互支撐的執(zhí)行效果，不可偏廢。現(xiàn)代管理的三大基本動(dòng)力由奧尼爾定理可以得到這樣的啟示：所有管理都是下屬的，經(jīng)理必須同他們站在同一條戰(zhàn)線上，這樣才能形成執(zhí)行的動(dòng)力來(lái)源。這時(shí)候，斯巴達(dá)克思在他們的心目中已經(jīng)不是一個(gè)人，而是他們心中的一個(gè)愿景，斯巴達(dá)克思就代表自由，這來(lái)自于他們內(nèi)心的一種動(dòng)力，他們都愿意為這個(gè)共同的愿景把生命投入。很久也沒(méi)人站出來(lái)，最后有人站出來(lái)說(shuō)：我就是斯巴達(dá)克思?！景咐颗c下屬站在一起斯巴達(dá)克思這部電影最后有一幕情景：起義失敗了，所有的奴隸都被關(guān)在一個(gè)地方。動(dòng)力執(zhí)行中有兩點(diǎn)很重要：第一，所有的政策、所有的管理手段要宣傳到位；第二，政策要從員工的利益出發(fā)，經(jīng)理在任何的管理中都要與員工站在同一條戰(zhàn)線上，這是一個(gè)很重要的動(dòng)力。執(zhí)行習(xí)慣11：用動(dòng)力執(zhí)行引導(dǎo)員工在經(jīng)理不在場(chǎng)的時(shí)候也能夠有效地執(zhí)行，可以通過(guò)硬件的監(jiān)控，也可以讓員工的行為習(xí)慣化、任務(wù)目標(biāo)化、目標(biāo)績(jī)效化，這樣就不需要每天通過(guò)目視來(lái)監(jiān)控。一段時(shí)間之后，這些表就被送到總部，相關(guān)人員對(duì)該子公司管理狀況，員工的執(zhí)行狀況和行為狀況進(jìn)行分析，從而評(píng)價(jià)出該公司總經(jīng)理的管理水平。R公司實(shí)錄大致有三種：第一種是給老總作實(shí)錄，可以從中了解他的管理風(fēng)格；第二種是給經(jīng)理作實(shí)錄，通常分成兩個(gè)環(huán)境，一個(gè)是老總在的時(shí)候，一個(gè)是老總不在的時(shí)候，經(jīng)理分別是什么表現(xiàn)；第三種是給員工做實(shí)錄，同樣可以分為上司在和上司不在的兩種環(huán)境。執(zhí)行習(xí)慣10：不在場(chǎng)執(zhí)行法見(jiàn)參考答案61【自檢61】結(jié)合本課內(nèi)容，說(shuō)出在咨商管理中，下列四種特質(zhì)的人，該如何對(duì)待：老虎型：____________________________________________孔雀型：____________________________________________貓頭鷹型：__________________________________________樹熊型：____________________________________________老虎型特質(zhì)的人比較喜歡直接和干脆，比較自信。只有明確區(qū)分員工的不同特質(zhì)，才可能用比較好的管理方式讓他接受。此外，運(yùn)用肢體語(yǔ)言也很重要，肢體語(yǔ)言體現(xiàn)置身于對(duì)方情緒當(dāng)中。先生很傷心，但太太這時(shí)候更傷心。結(jié)果他上班不到兩個(gè)小時(shí)，醫(yī)院打電話說(shuō)孩子病危。但是因?yàn)楹艽颐?，他走的時(shí)候忘了提醒太太。孩子在一歲多的時(shí)候，一天早晨先生去上班，發(fā)現(xiàn)在茶幾上有一杯白色的飲料一樣的東西，他一看是太太的成人保健藥。【案例】合理的安撫方式美國(guó)有一個(gè)當(dāng)年被評(píng)為美國(guó)管理協(xié)會(huì)最經(jīng)典的溝通當(dāng)中體恤和安慰的經(jīng)典例子。第四種即“丁”的做法是值得肯定的。丁體恤不夠，更像顧問(wèn)的口吻。小嚴(yán)，經(jīng)理為什么批你，分析一下原因。這是說(shuō)話人主觀愿望，安慰無(wú)濟(jì)于事。小嚴(yán)，別哭。體恤不夠，更傾向于滿足自己的好奇心。安慰的動(dòng)作或語(yǔ)言評(píng)價(jià)甲表61【案例】安慰方式某位愛(ài)哭的嚴(yán)女士上班的時(shí)候，莫名其妙地被她的老總叫到辦公室里邊狠狠罵了一頓，她感到很委屈，就趴在桌上哭。所以要先處理心情，再處理事情。在資商的過(guò)程中情緒有很多種，需要振奮的時(shí)候是一種情緒；理解的時(shí)候，又是另一種情緒。一瞬間，大家理解后，響起了暴風(fēng)驟雨般的掌聲。當(dāng)1941年歐洲大陸被德國(guó)人占領(lǐng)，英倫三島面臨危機(jī)時(shí)，所有的英國(guó)人都很悲觀。注意下屬或同事的情緒因素”這是非常有戰(zhàn)略性的信念。在之后的一年中，雖然留學(xué)生沒(méi)有信仰基督教，這對(duì)夫婦還是孜孜不倦地教他學(xué)習(xí)荷蘭文。這對(duì)夫婦說(shuō)：“沒(méi)關(guān)系，你來(lái)到荷蘭學(xué)習(xí)，一定要學(xué)習(xí)荷蘭文，我們可以免費(fèi)教你荷蘭文，只要求用圣經(jīng)作為教材。案例2：一個(gè)在荷蘭學(xué)習(xí)的中國(guó)留學(xué)生遇到一對(duì)當(dāng)?shù)胤驄D，這對(duì)夫婦想對(duì)留學(xué)生傳播基督教。管理者自己工作很拼命，也希望員工工作都很拼命?！景咐繄?zhí)行信念案例1：泉州某民營(yíng)集團(tuán)企業(yè)的兩扇大門上寫著四個(gè)字：一邊是勤奮，一邊是拼命。用咨商管理法來(lái)推動(dòng)執(zhí)行的思路中，需要考慮以下幾個(gè)方面：198。咨詢管理法是經(jīng)理根據(jù)工作的實(shí)際情景，運(yùn)用指導(dǎo)、輔導(dǎo)、顧問(wèn)或教練咨商手段促進(jìn)有效執(zhí)行的管理方法。執(zhí)行習(xí)慣9：用咨商執(zhí)行這三個(gè)執(zhí)行習(xí)慣能夠讓經(jīng)理的任務(wù)得到有效的完成。這些問(wèn)題如果是組織因素，可以通過(guò)組織的權(quán)限改善管理體系中的相關(guān)內(nèi)容；如果是個(gè)人因素，那么需要通過(guò)指導(dǎo)的方式來(lái)達(dá)成督導(dǎo)的任務(wù)?？v向的指揮系統(tǒng)可以用權(quán)力來(lái)督導(dǎo)，但是對(duì)于橫向業(yè)務(wù)流程的督導(dǎo)，權(quán)力往往不夠使用或者用不上，所以在跨部門的督導(dǎo)當(dāng)中要明確兩個(gè)影響因素：一個(gè)是組織因素，一個(gè)是個(gè)人因素。198。198。198。【圖解】督導(dǎo)需要以下步驟：198。198。在確有必要的時(shí)候才提出意見(jiàn)或提醒前面列舉的上官經(jīng)理的例子，在被反授權(quán)之前都是下屬在思考該如何解決問(wèn)題，經(jīng)理在討論的過(guò)程當(dāng)中才提出自己的建議、想法和判斷。監(jiān)督工作進(jìn)展，但盡量避免干涉下屬的具體工作如果下屬的具體工作被干涉，經(jīng)理本來(lái)可以發(fā)揮的執(zhí)行力就將無(wú)法發(fā)揮。設(shè)置“進(jìn)度審查點(diǎn)”為了使任務(wù)清晰化，可以設(shè)置“進(jìn)度審查點(diǎn)”。中層是一個(gè)企業(yè)管理當(dāng)中的“腰”，扮演著很重要的角色?！咀詸z51】為什么多個(gè)行政官的執(zhí)行效果遜色于執(zhí)行官管理法？____________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案51執(zhí)行官管理法的成功運(yùn)用，也可以使管理從官本位轉(zhuǎn)向事本位。但是工作上可以有執(zhí)周官或執(zhí)行官，執(zhí)周官不是行政官，不是一個(gè)決策官，但是它是一個(gè)四本位的官，它同樣可以檢核和總結(jié)每一天的工作和任務(wù)。他說(shuō)他的部下都是從各個(gè)部門調(diào)來(lái)的，也都是科級(jí)的員工，全都與自己平級(jí)，所以很多問(wèn)題處理起來(lái)比較麻煩。執(zhí)行習(xí)慣7：用分權(quán)執(zhí)行但是什么叫重用？有一個(gè)通俗的理解就是把重?fù)?dān)、重任給某個(gè)下屬，他反而做得很努力，因?yàn)樗X(jué)得自己受到了信任。在日常的工作問(wèn)題交流討論當(dāng)中，輔導(dǎo)下屬是最好的培訓(xùn)方式，這時(shí)下屬可以把自己的觀點(diǎn)與經(jīng)理直接交流，這樣就推動(dòng)了執(zhí)行。下屬參與了決策，意味著他自己選擇了某個(gè)方案，選擇意味著一種承諾。上官經(jīng)理的管理風(fēng)格198。這樣下屬參與責(zé)任分擔(dān)，變壓力為動(dòng)力，也有益于工作的開(kāi)展。但是這個(gè)時(shí)候，上官經(jīng)理說(shuō)：“在明天下午四點(diǎn)鐘我們討論之前，你先拿出幾個(gè)預(yù)案，以便于明天討論。上官經(jīng)理聽(tīng)下屬報(bào)告完問(wèn)題之后講的第一句話是：“這個(gè)問(wèn)題很重要，你及時(shí)報(bào)告非常好，不過(guò)現(xiàn)在我沒(méi)辦法馬上給你答案，因?yàn)槲椰F(xiàn)在也不知道這個(gè)問(wèn)題怎么處理，我現(xiàn)在馬上要去開(kāi)會(huì)，明天下午四點(diǎn)，我有一個(gè)小時(shí)的時(shí)間，可以與你討論怎么做比較好?！景咐拷?jīng)理工作法上官經(jīng)理很受員工的歡迎，他也碰到類似的問(wèn)題?！胺词跈?quán)”經(jīng)理在下屬反授權(quán)的情況下感到困擾，那么如何合理處理反授權(quán)？怎樣把“猴子”趕出去呢？198。他一看桌子，要協(xié)調(diào)的、要批復(fù)的文件，要仲裁、要溝通的問(wèn)題還有一大堆，結(jié)果歐陽(yáng)經(jīng)理的辦公室，成了養(yǎng)“猴子”的“動(dòng)物園”。第二天早上他拖著疲憊的身軀去辦公室上班，下屬打來(lái)電話問(wèn)經(jīng)理那個(gè)問(wèn)題該怎么解決。歐陽(yáng)經(jīng)理扛著猴子回家?！比绻?yàn)橥涎映隽藛?wèn)題，就會(huì)是歐陽(yáng)經(jīng)理的責(zé)任，下屬?zèng)]有壓力，最后下屬還補(bǔ)充了一句：“經(jīng)理這事很著急，一定不能再拖了。到了星期五，下屬打電話問(wèn)歐陽(yáng)經(jīng)理考慮好了沒(méi)有。下屬的訴求是希望快速把另一只腳也推過(guò)去，否則他肩膀有責(zé)任的壓力。【案例】反授權(quán)給經(jīng)理帶來(lái)麻煩有一天歐陽(yáng)經(jīng)理突然被某個(gè)下屬攔住說(shuō)：“請(qǐng)問(wèn)下屬向上級(jí)提出或者報(bào)告問(wèn)題正常嗎？” 歐陽(yáng)經(jīng)理說(shuō)：“當(dāng)然很正常，什么問(wèn)題呢？”下屬把問(wèn)題提出來(lái)之后，歐陽(yáng)經(jīng)理也認(rèn)為這個(gè)問(wèn)題很棘手，說(shuō)：“我現(xiàn)在也不知道如何解決，而且馬上要開(kāi)會(huì)，我需要好好考慮一下才能夠告訴你。與經(jīng)理交流之后，下一步要解決的是“猴子”由誰(shuí)來(lái)扛。如果經(jīng)理暫時(shí)解決不了，最好接過(guò)去，一個(gè)美國(guó)人稱之為“猴子管理”。如果部屬占用的時(shí)間多，那么自己占用的時(shí)間毫無(wú)疑問(wèn)就會(huì)減少，那么擴(kuò)大自己可支配的時(shí)間把自己從繁忙中解放出來(lái)，就成為中國(guó)經(jīng)理的一大課題。管理者時(shí)間管理四大要素反授權(quán)管理法發(fā)揮部門成員的最大潛能，明確問(wèn)題與壓力的歸屬，阻止下屬隨意將問(wèn)題和壓力向上傳遞。那么管理者如何管理反授權(quán)，從而提升自己的執(zhí)行力呢？本講將會(huì)詳細(xì)介紹“反授權(quán)管理法”。反授權(quán)的含義下屬接受委派任務(wù)時(shí)，因不想負(fù)責(zé)任或承擔(dān)壓力，于是利用不同的方法將任務(wù)推回給上級(jí)主管，這種情形被稱為反授權(quán)。執(zhí)行習(xí)慣6：用骨干執(zhí)行本講主要介紹經(jīng)理運(yùn)用權(quán)力執(zhí)行鏈的技巧。作為權(quán)力者的執(zhí)行行為（上）第九講經(jīng)理人應(yīng)善于發(fā)揮競(jìng)勝心和榮譽(yù)的激勵(lì)作用，把它們轉(zhuǎn)化成推動(dòng)執(zhí)行的動(dòng)力。而兩個(gè)部門內(nèi)部員工也會(huì)反思榮譽(yù)旗領(lǐng)先或落后的原因。他們用兩面旗幟表示不同的步驟和級(jí)別，每個(gè)月的業(yè)績(jī)就用兩面旗幟來(lái)表示，公司所有的人都能看得見(jiàn)哪個(gè)事業(yè)部做得更好?？梢越⒉煌穆罚簿褪遣煌潭鹊臋C(jī)制，如果企業(yè)需要建立國(guó)道和省道一類機(jī)制的時(shí)候，可以首先淘汰拖拉機(jī)級(jí)別的人才，如果不淘汰就要更新。在國(guó)道上奔馳與一般的轎車速度區(qū)別不會(huì)太大，但是在高速公路上就不一樣了，一般的車開(kāi)起來(lái)可能無(wú)法加速，而奔馳很快就跑起來(lái)了?！景咐坑脵C(jī)制自主提升一個(gè)企業(yè)有三種機(jī)制：第一種路是鄉(xiāng)道；第二種路是省道或者國(guó)道：第三種路是高速公路。如何讓人才競(jìng)爭(zhēng)變得更有價(jià)值？在一個(gè)企業(yè)里所有的人都面臨同樣的工作或?qū)W習(xí)環(huán)境，為什么有的人能夠相當(dāng)成功，而有的人成長(zhǎng)得很慢？這當(dāng)然與本人的自覺(jué)性、主動(dòng)性密切相關(guān)，但是一個(gè)企業(yè)不可能只靠那些主動(dòng)的人員來(lái)發(fā)展。但是減少之后，發(fā)現(xiàn)這些鹿失去威脅變得更懶，反而更沒(méi)有活力了。在西藏有一個(gè)流行的做法，就是在藏犬長(zhǎng)牙可以撕咬之前，把這些幼犬放到一個(gè)沒(méi)有水而且封閉的環(huán)境里去撕咬，結(jié)果咬到最后剩下的一只叫做獒，十只藏犬剩下一只獒。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的根本原則就是競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)，如何讓競(jìng)爭(zhēng)和榮譽(yù)在執(zhí)行當(dāng)中起到積極作用，這是值得經(jīng)理們思考的問(wèn)題。相互關(guān)聯(lián)有一些不同的方式，比如分工、目標(biāo)的協(xié)作性、職業(yè)規(guī)劃。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)的分工中，鯰魚的角色很重要?！安块T活力營(yíng)”“一個(gè)腦”一個(gè)部門是一個(gè)有機(jī)整體，它不僅靠經(jīng)理一個(gè)人來(lái)維持，它的靈魂不僅在于經(jīng)理這一個(gè)“腦”，部門內(nèi)部所有員工的精神面貌、工作狀態(tài)、部門整體的風(fēng)氣，共同構(gòu)成了一個(gè)部門的靈魂。對(duì)員工