【正文】 聯(lián)有一些不同的方式，比如分工、目標的協(xié)作性、職業(yè)規(guī)劃?！安块T活力營”對員工來講，這是一種精神風貌的導(dǎo)向。如果這個需求沒有受到關(guān)注，他就開始到另外的公司尋找提升機會。其實這主要是因為下屬的需要沒有得到充分的關(guān)注，來自農(nóng)村想要找份工作的農(nóng)民工需求很簡單，只要有一份工作包吃住，工資200元錢就可以。很多經(jīng)理員工選擇工作環(huán)境，快樂是人生之本，所以快樂的工作非常重要。帶給下屬和客戶好心情，讓你的下屬和客戶同樣置身于“激情”之中。而且毛主席的各種軍事戰(zhàn)術(shù)也運用得非常巧妙?！景咐繕啡ぎa(chǎn)生激情當年解放軍在裝備遠遠落后的情況下能夠打敗國民黨的軍隊，正是因為解放軍部隊很有激情。活力激勵法有四個要點：198。執(zhí)行習慣4：用活力執(zhí)行建立部門團隊激勵與責任共擔；198。Step 8建立部門共同行為規(guī)范；198。Step 4團隊總動員；198。經(jīng)理人首先應(yīng)善于把團隊成員感召起來。績效共識共同行為規(guī)范【自檢42】請用團隊六個基準判斷足球隊、旅行團、學校班級、候機旅客、龍舟隊和公司部門是不是團隊。執(zhí)行習慣3：用團隊執(zhí)行作為管理者，要實現(xiàn)績效指標，需要具備兩個前提：一要善于整合資源,二要善于用團隊執(zhí)行。作為領(lǐng)袖的執(zhí)行行為（上）在科學管理中，肯德基每一個雞翅都經(jīng)過稱重，多的切掉，大的拿掉。最后廚師要教授品嘗菜的味道，而教授不能品嘗出來，因為他沒標準，廚師的標準就是他的經(jīng)驗?！苯淌趩柗g“差不多是多少？”翻譯感到非常辛苦。做完之后進行評估，看哪些做到了，哪些沒有做到，做到了超額多少，應(yīng)得多少獎金；沒做到的是哪些沒做到，應(yīng)扣除多少獎金，由主管來計算?！緢D解】SOP管理法就是用標準衡量員工的表現(xiàn)，比較他的表現(xiàn)與標準之間的差異，然后進行校正。圖34這樣員工會直奔目標。還要幫助下屬設(shè)定參照標桿以便直奔目標?！皡⒄瘴铩?，聚焦部門績效目標標準化的執(zhí)行語言才能有效發(fā)揮執(zhí)行力，這也是指標的力量。事實上柯達公司僅提供了簡單的時間標準，就促使新員工去爭取，而這在富達是許多年不曾有過的?！緢D解】“盡快把方案做完”這句話在公司日常工作中極其常見，但問題是如何才能盡快；怎么才算做完？這是需要考慮的。這就是指標的力量，科學管理應(yīng)該用數(shù)字說話，指標就是衡量的數(shù)字，這里有一個圖例：圖33要培養(yǎng)一個客戶不容易，可能要花費很長時間，所以客戶經(jīng)理需要給自己制定KPI，追求績效管理。薪酬改革的前提是崗位評價、職位說明書更清晰這些工作指標擬訂之后，人力資源部就開始具體分工到人力資源經(jīng)理、薪酬專員、培訓專員、其他相關(guān)的人事專員，指標就能夠清晰地傳達下去，員工有了明晰的工作目標，就不再是靠揣摩來工作，從而避免了不必要的人力、物力的浪費。人力資源管理具體如何加強“加強”這一概念本身外延就很廣，需要充分界定?！咀詸z31】在市場開發(fā)中，為什么交期耽誤會導(dǎo)致市場機會的成本升高？____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案31圖32所以執(zhí)行者付出的苦勞看起來值得稱贊，但是對于企業(yè)來講，可能是致命的損失。（二）執(zhí)行要功勞不要苦勞經(jīng)理人在執(zhí)行中雖然付出努力和辛苦，卻得不到上司的肯定。【圖解】英國心理學家P–薩蓋說過：帶一塊手表的人知道準確的時間，帶兩塊手表的人就不敢確定到底是幾點。31薩蓋定律是英國的心理學家薩蓋提出來的，他說：“帶一塊手表的人知道準確的時間，帶兩塊手表的人就不敢確定到底是幾點。管理者的行為產(chǎn)生于相應(yīng)的意識，而意識往往與習慣有關(guān)，所以執(zhí)行習慣實際上是以想法、信念和行為為導(dǎo)向，本講將著重闡述科學管理的兩個執(zhí)行習慣以及如何養(yǎng)成這樣的習慣。第五講（三）部門文化管理公司必須去創(chuàng)造文化的氛圍，文化氛圍是一種軟件，這個軟件可以讓企業(yè)的部門、企業(yè)的制度、企業(yè)的產(chǎn)品、企業(yè)的所有人才，在一種軟件的環(huán)境中發(fā)揮它真正的硬件性效應(yīng)，即專業(yè)能力、產(chǎn)品的競爭力、制度的剛性效果等。教學相長的學習模式能夠有效地建立學習文化，并形成一種強有力的力量，這種學習文化的力量同樣與領(lǐng)導(dǎo)人的行為有關(guān)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)把它變成一種文化習慣，這對企業(yè)的文化氛圍形成并發(fā)揮執(zhí)行力量來講是非常有價值的，一個文化的執(zhí)行圈，就是通過行為的傳承和重復(fù)，變成了文化并有效地發(fā)揮力量。既然喝酒可以代表能力，那么大家就不用學習了，大家都沉迷于這樣的酒文化當中，不思進取，這位總裁意識到只有改變這種企業(yè)文化才能容納吸收其他文化，在尊重現(xiàn)有管理人員現(xiàn)實業(yè)績的基礎(chǔ)上建立一種學習型文化，一方面改變現(xiàn)在的學習環(huán)境，讓原有管理人員能夠提升，另一方面創(chuàng)造先進文化，能夠適應(yīng)人才的生存，學習文化就是這樣被建立起來的。這位總裁想盡辦法引進人才，結(jié)果人才引進來之后留不住。1992年，他率先理清了產(chǎn)權(quán)，為自己開辟了另一塊領(lǐng)地。在很多企業(yè)里，一個新員工進入企業(yè)之后，很容易被過去的習慣、行為所同化，所以把文化簡單化在一定環(huán)境里，創(chuàng)造利于企業(yè)發(fā)展的文化，形成文化力量并加以利用，是非常重要的。心理學家又把第三只猴子、第四只猴子陸續(xù)帶出房間，放進去第三只、第四只新猴子，同樣的事情也發(fā)生在它們身上，尤其是第四只新猴子被放進去的時候，其他三只都是新猴子，第四只猴子快速地去爬梯子，結(jié)果三只新猴子也一把就把它抓下來，把它打得半死，這第四只新猴子被揍到奄奄一息的時候，它問：“三位猴大哥，我一定在要死之前明白，你們?yōu)槭裁匆蛭遥俊比恍潞镒用婷嫦嘤U，說：“我們也不知道為什么要打你，反正我們進來的時候都被打了。這四只猴子不甘罷休，在另一只猴子的率領(lǐng)下，又攀了上去，但又一次被打下來，如此經(jīng)歷了三四次之后，四只猴子達成了共識：這里的香蕉不是拿來吃的，是拿來看的，因為一碰香蕉就會被懲罰，從此以后這四只猴子相安無事再也不去碰這只香蕉了?！景咐繉Α拔幕钡膶嵗U釋一位心理學家的實驗非常直接地闡釋了“文化”?！拔幕钡膶嵗U釋文化是用人的行為培育起來、已經(jīng)形成環(huán)境、被大多數(shù)人認同并共同遵循與尊重的約束氛圍，這種氛圍的約束不需要權(quán)力來參與。（一）關(guān)于“文化執(zhí)行圈”第四講肯德基的蘇丹紅危機：肯德基的蘇丹紅危機在中國影響很大，但是現(xiàn)在在肯德基吃烤翅的人照樣還很多，這就是其危機管理的作用?！景咐咳昱c肯德基的危機管理制度執(zhí)行效益三株的“誤報道”危機：三株是中國企業(yè)的一個典型的案例。領(lǐng)導(dǎo)者的規(guī)矩可能會破壞制度的權(quán)威，員工的規(guī)矩可能會扼殺制度的推行。制度的執(zhí)行能量如果不能釋放，就不能去帶動經(jīng)理的行為，更不能去帶動員工的行為。第三天大家開始慢慢習慣了，督導(dǎo)人員回來報告說一半叫名字了，第四天、第五天、第六天、第七天，連續(xù)七天都這么舉牌，七天之后沒人再稱呼職位了，都稱呼名字了。這時候楊元慶沒有退卻，顯示出聯(lián)想制度剛性的一面。為確保這個信念轉(zhuǎn)化為力量，他采取的措施是如果稱呼職位，罰款10元。聯(lián)想顛覆了官本位，使之回歸到事本位，或者績效本位。一項政策在開始推動時可能都比較困難，但是只要采取措施，總會有辦法解決，管理層首先想到的應(yīng)該是措施而不是困難。這個時候，對制度來講是一種挑戰(zhàn)，柳傳志說沒有理由，罰站一分鐘。他發(fā)布了一項制度：如果開會的時候誰遲到，就要在門口站一分鐘，其他的人都停下來，瞻仰他一分鐘。要想使制度變得有效、有能量，最重要的一點是企業(yè)中高層要樹立一種信念，一種能夠激發(fā)員工奮斗精神、凝結(jié)企業(yè)文化理念的信念。這是其二十二條軍規(guī)當中的前四條軍規(guī)，也就是五大法則當中第一個法則服從下面的四條軍規(guī)，這四條軍規(guī)的第四條很值得注意：以上司為榜樣。公司的中高層管理者之所以會成為制度最大的破壞力，是因為領(lǐng)導(dǎo)行為本身對于所有的員工就是一種榜樣。這三個層面分別是領(lǐng)導(dǎo)行為動能、團隊信念動能和制度執(zhí)行措施。圖21設(shè)計制度執(zhí)行軸和文化執(zhí)行圈是企業(yè)中層高效執(zhí)行非常重要的兩個策略?！秴擦址▌t》一書中說：“只要能夠把工作做好，能不能施展手中的權(quán)力倒是次要的；在別人心目中是否有權(quán)威也是次要的。企業(yè)應(yīng)設(shè)置權(quán)威的執(zhí)行鏈，要明確地賦予每一個經(jīng)理的權(quán)力，經(jīng)理也要明確所能運用的權(quán)威和權(quán)力。（三）權(quán)威執(zhí)行循環(huán)：目標——權(quán)限——評價圖16所以企業(yè)不能完全仿效軍隊，要有效地處理好高效率推進與下屬抗拒的矛盾。（二） 權(quán)威三要素權(quán)威有三個要素：強制性、潛在性和職務(wù)相關(guān)性。198。影響力權(quán)威影響力權(quán)威來自于個人關(guān)系和不同群體的關(guān)系。對于專業(yè)權(quán)威要注意：怎樣提升自己的專業(yè)能力，包括業(yè)務(wù)、技術(shù)的，或者技能專業(yè)能力以及管理專業(yè)能力。職業(yè)權(quán)威職業(yè)權(quán)威是在預(yù)算或決策中，已經(jīng)授予的由經(jīng)理來決定的特別的權(quán)力，是他的職位權(quán)限。任何職位經(jīng)理的權(quán)力都與他的職位直接相關(guān)。認同權(quán)和專長權(quán)經(jīng)理的工作能力、工作品格、工作風格、溝通方式以及個人魅力獲得下屬的認同，在公司形成一定影響力，都屬于認同權(quán)。198。縱向的軸是指揮系統(tǒng)。這就涉及到經(jīng)理的權(quán)力來源問題，經(jīng)理的權(quán)力來源很多，包括法定權(quán)、處罰權(quán)、專長權(quán)、認同權(quán)和獎勵權(quán)。這是兩個層次，從這兩個層次的角度來講，如果代表公司怎樣運用權(quán)力？如果代表部門運用什么樣的權(quán)威？這是在執(zhí)行過程當中非常重要的兩點。1.“權(quán)威執(zhí)行鏈”的含義為了讓各級管理者（特別是中層經(jīng)理）有效地執(zhí)行和推動執(zhí)行公司的戰(zhàn)略目標，公司和經(jīng)理人員共同創(chuàng)建了一系列相互支持的權(quán)力（Power）和權(quán)威（Authority）。第二講高層經(jīng)營者、中層的管理者、基層的管理者和一線員工在企業(yè)里應(yīng)承擔的責任是不一樣的，中國的很多企業(yè)強調(diào)自覺、主動、奉獻，但是因為人本身沒有那么自覺主動，因此需要機制進行推動。這種執(zhí)行也是壓力的傳遞。：上司管理圖13也就是強調(diào)執(zhí)行職業(yè)化程度高，以做到有效衡量和執(zhí)行。功夫有內(nèi)功和硬功之分，但發(fā)功是不能衡量的。“衡量”對最終的績效能否達成起著非常關(guān)鍵的作用?！皞魉蛶А眻D12SPLC策略在SPLC策略中以下四個方面值得關(guān)注：戰(zhàn)略部分、權(quán)力和權(quán)威部分、領(lǐng)導(dǎo)組織體系部分、文化部分。設(shè)計“戰(zhàn)略執(zhí)行棒”一個企業(yè)是一個平臺，這個平臺讓眾多的經(jīng)理人和優(yōu)秀的員工或骨干們能夠有一個有效執(zhí)行的空間，它被看作是管理平臺、經(jīng)營平臺、工作平臺，也是執(zhí)行的前提?！緢D解】將戰(zhàn)略變成最終實現(xiàn)的績效需要一系列的執(zhí)行過程，這個執(zhí)行過程不是僅靠公司的高層就可以做到的，而是需要企業(yè)所有的經(jīng)理人和員工都要共同投入執(zhí)行，其中很重要的一項是“衡量”。將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一個可執(zhí)行的并且有執(zhí)行語言的具體方案是第一個環(huán)節(jié)，轉(zhuǎn)化成員工日常的工作行為是第二個環(huán)節(jié)，從戰(zhàn)略執(zhí)行棒的思路來講，戰(zhàn)略不僅僅是一個方向性的指揮棒，而且是一個執(zhí)行性的指揮棒。如何從模糊哲學的管理思維走向科學的管理思維，這是值得思考的問題。針灸在全世界發(fā)展得不錯，應(yīng)該說針灸的科學化程度已經(jīng)很高了，針灸講究穴位，針扎的感覺與深度關(guān)系很大，是一項不容易掌握的技術(shù)。所以戰(zhàn)略的執(zhí)行語言有兩個前提：第一個是用數(shù)字說話；第二個是用標準說話?！緢D解】公司要實現(xiàn)執(zhí)行有力，需要把戰(zhàn)略目標從公司的高層貫穿到中層，直至基層一線的員工；從戰(zhàn)略的執(zhí)行語言來講，只有執(zhí)行語言設(shè)計得有效，才能把壓力從公司的高層傳遞到最低層，戰(zhàn)略有效的傳承和執(zhí)行是一個很重要的環(huán)節(jié)。所以職業(yè)化是執(zhí)行的一個前提，使管理者能夠很清晰地遵照執(zhí)行語言。（一）關(guān)于權(quán)威執(zhí)行鏈如果總經(jīng)理召開經(jīng)理會議，部門經(jīng)理代表的首先是公司，然后才是代表部門?！緢D解】在權(quán)力和權(quán)威系統(tǒng)的執(zhí)行過程當中，應(yīng)注意一點：權(quán)威有效性。每一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中都有兩個軸，縱向和橫向。由于業(yè)務(wù)流程具有不同的環(huán)節(jié)，因而需要有對各個環(huán)節(jié)負責的各層級、各部門經(jīng)理，這些部門經(jīng)理的權(quán)力應(yīng)具有更多執(zhí)行性和操作性，尤其在工序性的配合中，權(quán)威成為一種必要，什么時候運用權(quán)力，什么時候使用權(quán)威？例如當上道工序與下道工序產(chǎn)生抵觸時，同樣是經(jīng)理，為什么上一道工序的經(jīng)理要給下一道工序的經(jīng)理發(fā)布生產(chǎn)令？這就是法定權(quán)，是工作方式或工作程序中必須遵循的。198。衡量經(jīng)理權(quán)威的六種尺度198。專業(yè)權(quán)威專業(yè)權(quán)威來自于個人能力、專門或獨特的技能。198。承諾權(quán)威承諾權(quán)威是指個人所創(chuàng)造特殊性的品格、個人所擁有的創(chuàng)造等等，這些是非常重要的所有權(quán)的力量，也就是一定擁有