【正文】 了變化，開始要求工資是否應(yīng)該提高一點(diǎn)，這時就開始需要保障、安全、穩(wěn)定。198?！耙粋€腦”一個部門是一個有機(jī)整體，它不僅靠經(jīng)理一個人來維持，它的靈魂不僅在于經(jīng)理這一個“腦”，部門內(nèi)部所有員工的精神面貌、工作狀態(tài)、部門整體的風(fēng)氣，共同構(gòu)成了一個部門的靈魂。在一個團(tuán)隊(duì)的分工中，鯰魚的角色很重要。市場經(jīng)濟(jì)的根本原則就是競爭經(jīng)濟(jì)，如何讓競爭和榮譽(yù)在執(zhí)行當(dāng)中起到積極作用，這是值得經(jīng)理們思考的問題。【案例】用機(jī)制自主提升一個企業(yè)有三種機(jī)制：第一種路是鄉(xiāng)道；第二種路是省道或者國道：第三種路是高速公路?？梢越⒉煌穆?，也就是不同程度的機(jī)制，如果企業(yè)需要建立國道和省道一類機(jī)制的時候，可以首先淘汰拖拉機(jī)級別的人才，如果不淘汰就要更新。而兩個部門內(nèi)部員工也會反思榮譽(yù)旗領(lǐng)先或落后的原因。第九講本講主要介紹經(jīng)理運(yùn)用權(quán)力執(zhí)行鏈的技巧。那么管理者如何管理反授權(quán)，從而提升自己的執(zhí)行力呢？本講將會詳細(xì)介紹“反授權(quán)管理法”。如果部屬占用的時間多，那么自己占用的時間毫無疑問就會減少，那么擴(kuò)大自己可支配的時間把自己從繁忙中解放出來，就成為中國經(jīng)理的一大課題。與經(jīng)理交流之后，下一步要解決的是“猴子”由誰來扛。下屬的訴求是希望快速把另一只腳也推過去，否則他肩膀有責(zé)任的壓力?！比绻?yàn)橥涎映隽藛栴}，就會是歐陽經(jīng)理的責(zé)任，下屬沒有壓力，最后下屬還補(bǔ)充了一句：“經(jīng)理這事很著急，一定不能再拖了。第二天早上他拖著疲憊的身軀去辦公室上班，下屬打來電話問經(jīng)理那個問題該怎么解決?！胺词跈?quán)”經(jīng)理在下屬反授權(quán)的情況下感到困擾，那么如何合理處理反授權(quán)？怎樣把“猴子”趕出去呢？198。上官經(jīng)理聽下屬報告完問題之后講的第一句話是：“這個問題很重要，你及時報告非常好，不過現(xiàn)在我沒辦法馬上給你答案，因?yàn)槲椰F(xiàn)在也不知道這個問題怎么處理，我現(xiàn)在馬上要去開會，明天下午四點(diǎn)，我有一個小時的時間，可以與你討論怎么做比較好。這樣下屬參與責(zé)任分擔(dān)，變壓力為動力，也有益于工作的開展。上官經(jīng)理的管理風(fēng)格198。在日常的工作問題交流討論當(dāng)中，輔導(dǎo)下屬是最好的培訓(xùn)方式，這時下屬可以把自己的觀點(diǎn)與經(jīng)理直接交流，這樣就推動了執(zhí)行。執(zhí)行習(xí)慣7：用分權(quán)執(zhí)行他說他的部下都是從各個部門調(diào)來的，也都是科級的員工，全都與自己平級，所以很多問題處理起來比較麻煩。執(zhí)行官管理法的成功運(yùn)用，也可以使管理從官本位轉(zhuǎn)向事本位。中層是一個企業(yè)管理當(dāng)中的“腰”，扮演著很重要的角色。監(jiān)督工作進(jìn)展，但盡量避免干涉下屬的具體工作如果下屬的具體工作被干涉，經(jīng)理本來可以發(fā)揮的執(zhí)行力就將無法發(fā)揮。198?！緢D解】督導(dǎo)需要以下步驟：198。198?？v向的指揮系統(tǒng)可以用權(quán)力來督導(dǎo)，但是對于橫向業(yè)務(wù)流程的督導(dǎo)，權(quán)力往往不夠使用或者用不上，所以在跨部門的督導(dǎo)當(dāng)中要明確兩個影響因素：一個是組織因素，一個是個人因素。這三個執(zhí)行習(xí)慣能夠讓經(jīng)理的任務(wù)得到有效的完成。執(zhí)行習(xí)慣9：用咨商執(zhí)行用咨商管理法來推動執(zhí)行的思路中，需要考慮以下幾個方面：198。管理者自己工作很拼命，也希望員工工作都很拼命。這對夫婦說：“沒關(guān)系，你來到荷蘭學(xué)習(xí)，一定要學(xué)習(xí)荷蘭文，我們可以免費(fèi)教你荷蘭文，只要求用圣經(jīng)作為教材?！边@是非常有戰(zhàn)略性的信念。當(dāng)1941年歐洲大陸被德國人占領(lǐng)，英倫三島面臨危機(jī)時，所有的英國人都很悲觀。在資商的過程中情緒有很多種，需要振奮的時候是一種情緒；理解的時候，又是另一種情緒?！景咐堪参糠绞侥澄粣劭薜膰?yán)女士上班的時候，莫名其妙地被她的老總叫到辦公室里邊狠狠罵了一頓，她感到很委屈，就趴在桌上哭。體恤不夠，更傾向于滿足自己的好奇心。這是說話人主觀愿望，安慰無濟(jì)于事。體恤不夠，更像顧問的口吻。第四種即“丁”的做法是值得肯定的。孩子在一歲多的時候，一天早晨先生去上班，發(fā)現(xiàn)在茶幾上有一杯白色的飲料一樣的東西，他一看是太太的成人保健藥。結(jié)果他上班不到兩個小時，醫(yī)院打電話說孩子病危。此外，運(yùn)用肢體語言也很重要，肢體語言體現(xiàn)置身于對方情緒當(dāng)中。只有明確區(qū)分員工的不同特質(zhì)，才可能用比較好的管理方式讓他接受。見參考答案61執(zhí)行習(xí)慣10：不在場執(zhí)行法引導(dǎo)員工在經(jīng)理不在場的時候也能夠有效地執(zhí)行，可以通過硬件的監(jiān)控，也可以讓員工的行為習(xí)慣化、任務(wù)目標(biāo)化、目標(biāo)績效化，這樣就不需要每天通過目視來監(jiān)控。動力執(zhí)行中有兩點(diǎn)很重要：第一，所有的政策、所有的管理手段要宣傳到位；第二，政策要從員工的利益出發(fā)，經(jīng)理在任何的管理中都要與員工站在同一條戰(zhàn)線上，這是一個很重要的動力。很久也沒人站出來，最后有人站出來說：我就是斯巴達(dá)克思。由奧尼爾定理可以得到這樣的啟示：所有管理都是下屬的，經(jīng)理必須同他們站在同一條戰(zhàn)線上，這樣才能形成執(zhí)行的動力來源?，F(xiàn)代管理的三大基本動力執(zhí)行習(xí)慣12：用項(xiàng)目執(zhí)行建立部門項(xiàng)目文化意識一個企業(yè)或部門如果有意識來配合以解決問題，那么這種項(xiàng)目運(yùn)作的意識，就會逐漸變成日常的行為文化。圖62以下兩圖清楚地總結(jié)了本課程的相關(guān)內(nèi)容。4個策略組答案61返回對待老虎型的人需要有耐心，對其循循善誘；對待孔雀型的人，應(yīng)當(dāng)熱情樂觀，充分注意到他的優(yōu)點(diǎn)時常給予肯定：對待貓頭鷹型的人應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎小心，注意細(xì)節(jié)；對待樹熊型的人應(yīng)當(dāng)溫和誠懇，注意原則。執(zhí)行官管理法的成功運(yùn)用，也可以使管理從官本位轉(zhuǎn)向事本位。答案31返回因?yàn)榈⒄`了交期，客戶又會耽誤市場的交期，他的物流、整個市場的商業(yè)系統(tǒng)可能都被耽誤了，所以機(jī)會成本非常高，而且這次沒做好，給客戶留下不可靠的印象，所以下一個訂單，就可能不交給這家公司了，機(jī)會成本是很高的。57 / 57。行為是最有說服力的，人的五官當(dāng)中聽覺的部分，只占了11%，但是視覺的部分，占了85%，所以作為一個上司，其行為時刻受到下屬的關(guān)注，對下屬來講具有榜樣的作用。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖共同目標(biāo)共同行為規(guī)范技能互補(bǔ)責(zé)任共擔(dān)績效共識學(xué)校班級有有有有有有候機(jī)旅客無有無無無無龍舟隊(duì)有有有有有有公司部門有有有有有有所以，足球隊(duì)、學(xué)校班級、龍舟隊(duì)和公司部門是團(tuán)隊(duì)，其他不是。但是工作上可以有執(zhí)周官或執(zhí)行官，執(zhí)周官不是行政官，不是一個決策官，但是它是一個四本位的官，它同樣可以檢核和總結(jié)每一天的工作和任務(wù)。建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)專職整合員198。當(dāng)某個問題產(chǎn)生的時候，可能會涉及到多個部門，那么這幾個部門是否都有很好的共識坐下來交流呢？按行政的組織體系來講可能不太容易，因?yàn)樾姓M織體系有各自的職責(zé)范圍。這三大動力在動力執(zhí)行中是互相補(bǔ)充、互相依存的關(guān)系，應(yīng)當(dāng)全面考慮三者相互支撐的執(zhí)行效果，不可偏廢。這時候，斯巴達(dá)克思在他們的心目中已經(jīng)不是一個人，而是他們心中的一個愿景，斯巴達(dá)克思就代表自由，這來自于他們內(nèi)心的一種動力，他們都愿意為這個共同的愿景把生命投入?！景咐颗c下屬站在一起斯巴達(dá)克思這部電影最后有一幕情景：起義失敗了，所有的奴隸都被關(guān)在一個地方。執(zhí)行習(xí)慣11：用動力執(zhí)行一段時間之后，這些表就被送到總部，相關(guān)人員對該子公司管理狀況，員工的執(zhí)行狀況和行為狀況進(jìn)行分析，從而評價出該公司總經(jīng)理的管理水平。R公司實(shí)錄大致有三種：第一種是給老總作實(shí)錄，可以從中了解他的管理風(fēng)格；第二種是給經(jīng)理作實(shí)錄，通常分成兩個環(huán)境，一個是老總在的時候，一個是老總不在的時候，經(jīng)理分別是什么表現(xiàn)；第三種是給員工做實(shí)錄，同樣可以分為上司在和上司不在的兩種環(huán)境?！咀詸z61】結(jié)合本課內(nèi)容，說出在咨商管理中，下列四種特質(zhì)的人，該如何對待：老虎型：____________________________________________孔雀型：____________________________________________貓頭鷹型：__________________________________________樹熊型：____________________________________________老虎型特質(zhì)的人比較喜歡直接和干脆，比較自信。先生很傷心，但太太這時候更傷心。但是因?yàn)楹艽颐?，他走的時候忘了提醒太太。【案例】合理的安撫方式美國有一個當(dāng)年被評為美國管理協(xié)會最經(jīng)典的溝通當(dāng)中體恤和安慰的經(jīng)典例子。丁小嚴(yán)，經(jīng)理為什么批你，分析一下原因。小嚴(yán)，別哭。安慰的動作或語言評價甲表61所以要先處理心情，再處理事情。一瞬間，大家理解后，響起了暴風(fēng)驟雨般的掌聲。注意下屬或同事的情緒因素在之后的一年中，雖然留學(xué)生沒有信仰基督教，這對夫婦還是孜孜不倦地教他學(xué)習(xí)荷蘭文。案例2：一個在荷蘭學(xué)習(xí)的中國留學(xué)生遇到一對當(dāng)?shù)胤驄D，這對夫婦想對留學(xué)生傳播基督教?！景咐繄?zhí)行信念案例1：泉州某民營集團(tuán)企業(yè)的兩扇大門上寫著四個字：一邊是勤奮，一邊是拼命。咨詢管理法是經(jīng)理根據(jù)工作的實(shí)際情景，運(yùn)用指導(dǎo)、輔導(dǎo)、顧問或教練咨商手段促進(jìn)有效執(zhí)行的管理方法。這些問題如果是組織因素，可以通過組織的權(quán)限改善管理體系中的相關(guān)內(nèi)容；如果是個人因素，那么需要通過指導(dǎo)的方式來達(dá)成督導(dǎo)的任務(wù)。198。198。在確有必要的時候才提出意見或提醒前面列舉的上官經(jīng)理的例子，在被反授權(quán)之前都是下屬在思考該如何解決問題，經(jīng)理在討論的過程當(dāng)中才提出自己的建議、想法和判斷。設(shè)置“進(jìn)度審查點(diǎn)”為了使任務(wù)清晰化，可以設(shè)置“進(jìn)度審查點(diǎn)”?！咀詸z51】為什么多個行政官的執(zhí)行效果遜色于執(zhí)行官管理法？____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案51但是工作上可以有執(zhí)周官或執(zhí)行官，執(zhí)周官不是行政官，不是一個決策官，但是它是一個四本位的官，它同樣可以檢核和總結(jié)每一天的工作和任務(wù)。但是什么叫重用？有一個通俗的理解就是把重?fù)?dān)、重任給某個下屬，他反而做得很努力，因?yàn)樗X得自己受到了信任。下屬參與了決策，意味著他自己選擇了某個方案，選擇意味著一種承諾。但是這個時候，上官經(jīng)理說：“在明天下午四點(diǎn)鐘我們討論之前，你先拿出幾個預(yù)案，以便于明天討論?！景咐拷?jīng)理工作法上官經(jīng)理很受員工的歡迎，他也碰到類似的問題。他一看桌子，要協(xié)調(diào)的、要批復(fù)的文件，要仲裁、要溝通的問題還有一大堆，結(jié)果歐陽經(jīng)理的辦公室，成了養(yǎng)“猴子”的“動物園”。歐陽經(jīng)理扛著猴子回家。到了星期五，下屬打電話問歐陽經(jīng)理考慮好了沒有?！景咐糠词跈?quán)給經(jīng)理帶來麻煩有一天歐陽經(jīng)理突然被某個下屬攔住說：“請問下屬向上級提出或者報告問題正常嗎？” 歐陽經(jīng)理說：“當(dāng)然很正常，什么問題呢？”下屬把問題提出來之后，歐陽經(jīng)理也認(rèn)為這個問題很棘手，說：“我現(xiàn)在也不知道如何解決，而且馬上要開會，我需要好好考慮一下才能夠告訴你。如果經(jīng)理暫時解決不了，最好接過去，一個美國人稱之為“猴子管理”。管理者時間管理四大要素反授權(quán)管理法發(fā)揮部門成員的最大潛能，明確問題與壓力的歸屬，阻止下屬隨意將問題和壓力向上傳遞。反授權(quán)的含義下屬接受委派任務(wù)時，因不想負(fù)責(zé)任或承擔(dān)壓力，于是利用不同的方法將任務(wù)推回給上級主管，這種情形被稱為反授權(quán)。執(zhí)行習(xí)慣6：用骨干執(zhí)行作為權(quán)力者的執(zhí)行行為（上）經(jīng)理人應(yīng)善于發(fā)揮競勝心和榮譽(yù)的激勵作用，把它們轉(zhuǎn)化成推動執(zhí)行的動力。他們用兩面旗幟表示不同的步驟和級別，每個月的業(yè)績就用兩面旗幟來表示，公司所有的人都能看得見哪個事業(yè)部做得更好。在國道上奔馳與一般的轎車速度區(qū)別不會太大，但是在高速公路上就不一樣了，一般的車開起來可能無法加速，而奔馳很快就跑起來了。如何讓人才競爭變得更有價值？在一個企業(yè)里所有的人都面臨同樣的工作或?qū)W習(xí)環(huán)境，為什么有的人能夠相當(dāng)成功，而有的人成長得很慢？這當(dāng)然與本人的自覺性、主動性密切相關(guān)，但是一個企業(yè)不可能只靠那些主動的人員來發(fā)展。但是減少之后，發(fā)現(xiàn)這些鹿失去威脅變得更懶，反而更沒有活力了。在西藏有一個流行的做法，就是在藏犬長牙可以撕咬之前，把這些幼犬放到一個沒有水而且封閉的環(huán)境里去撕咬，結(jié)果咬到最后剩下的一只叫做獒，十只藏犬剩下一只獒。相互關(guān)