【正文】 該委員會(huì)負(fù)責(zé)對(duì)公司的360o績效反饋計(jì)劃提供全面的指導(dǎo)。研究小組還與公司管理層開了幾次會(huì)來論證對(duì)這些課題進(jìn)行實(shí)地研究的必要性以及研究設(shè)計(jì)的合理性。他們?cè)O(shè)計(jì)出了一系列的研究問題，并且將研究建議提交給了公司管理層。360o績效反饋信息只有在明顯需要采取強(qiáng)制行動(dòng)或者對(duì)員工作出降級(jí)處理的時(shí)候才會(huì)被運(yùn)用到績效評(píng)價(jià)過程之中?？冃Ц纳颇繕?biāo)確定之后，他們就需要對(duì)自己的目標(biāo)達(dá)成情況負(fù)責(zé)了。也就是說，員工要利用績效反饋信息來確立自己的績效改善目標(biāo)。人力資源管理部門在討論的過程中負(fù)責(zé)進(jìn)行會(huì)談的安排，并且當(dāng)管理人員需要與自己的評(píng)價(jià)者進(jìn)行討論的時(shí)候，人力資源部門也要提供相應(yīng)的便利條件。這樣，管理人員就能夠與自己的下屬來共同討論他們對(duì)自己所做評(píng)價(jià)的結(jié)果，并且能夠與自己的同級(jí)人員共同討論他們對(duì)自己的評(píng)價(jià)。項(xiàng)目小組希望360o績效反饋能夠?yàn)閱T工提供信息，從而幫助他們制訂改善目標(biāo)。不僅如此，項(xiàng)目小組還對(duì)評(píng)價(jià)者、被評(píng)價(jià)者以及指導(dǎo)者就360o績效反饋過程的各個(gè)不同方面進(jìn)行了培訓(xùn)。此外，項(xiàng)目小組還嘗試將這種反饋過程放到計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上去進(jìn)行。最后，項(xiàng)目小組根據(jù)公司認(rèn)為至關(guān)重要的價(jià)值觀自行開發(fā)出了一個(gè)360o績效反饋評(píng)價(jià)表，并且在評(píng)價(jià)表中設(shè)置了一個(gè)以書面敘述的方式提供反饋的部分。其次，該小組確定，360o績效反饋過程應(yīng)當(dāng)能夠產(chǎn)生以下三個(gè)方面的效果：第一，通過減少在評(píng)價(jià)者和被評(píng)價(jià)之間不能直接討論的問題來改善溝通狀況；第二，提高評(píng)價(jià)者和被評(píng)價(jià)者之間的期望一致性；第三，改善被評(píng)價(jià)者的工作行為和績效。首先是成立了一個(gè)360o績效反饋計(jì)劃項(xiàng)目小組，其組成人員是來自公司中不同領(lǐng)域以及不同管理層級(jí)中的各類人員代表。這樣，公司就面臨著一個(gè)決策，到底是繼續(xù)使用360o績效反饋計(jì)劃還是干脆放棄不用。管理人員感覺到許多人所做的評(píng)價(jià)都過于偏高。在第一輪360o績效反饋完成之后，公司中的幾乎每一個(gè)人，包括總經(jīng)理在內(nèi)，都對(duì)這一過程所產(chǎn)生的結(jié)果感到有點(diǎn)兒垂頭喪氣或者是非常失望?！边@位總經(jīng)理要求公司的人力資源管理部門去尋找一家專門從事360o績效反饋研究和咨詢的公司來幫助公司建立這套系統(tǒng)。我們還將運(yùn)用360o績效反饋計(jì)劃來確定員工的績效加薪水平。他說，“360o績效反饋是從那些與被評(píng)價(jià)對(duì)象在一起工作從而對(duì)他們的績效最為了解的人那里獲得信息來源的。在研討會(huì)上他所聽到的都是關(guān)于這種績效反饋計(jì)劃如何如何好的內(nèi)容。一位大型制造企業(yè)的總經(jīng)理在參加一次高級(jí)經(jīng)營管理人員開發(fā)研討會(huì)的時(shí)候聽說了360o績效反饋計(jì)劃的概念。四、一個(gè)成功地推行了360o績效反饋計(jì)劃的公司案例最后，除了上級(jí)對(duì)下級(jí)的評(píng)價(jià)之外，其他幾種類型的評(píng)價(jià)最好是采取匿名的方式，因?yàn)檠芯勘砻?，在匿名評(píng)價(jià)的方式下，人們往往愿意提供更為真實(shí)的信息。那么，他們對(duì)于將360o績效反饋運(yùn)用到績效評(píng)價(jià)過程之中就不會(huì)那么擔(dān)心了。其次是在大家不熟悉360o績效反饋計(jì)劃的時(shí)候，最好是先將其用于開發(fā)目的，讓管理者和其他人對(duì)于這一過程感到舒服和適應(yīng)。注重操作細(xì)節(jié)和實(shí)施步驟的推進(jìn)。這一點(diǎn)對(duì)于360o績效反饋計(jì)劃來說特別重要，因?yàn)椴煌娜藢?duì)于自己所要評(píng)價(jià)的工作本身的了解程度和看法常常并不一樣。因此，企業(yè)在執(zhí)行360o績效反饋計(jì)劃的時(shí)候需要對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行培訓(xùn)，教會(huì)他們?nèi)绾翁顚懛答伇砀褚约叭绾斡幸庾R(shí)地避免各種主觀誤差。幾乎所有的360o績效反饋工具都依賴評(píng)價(jià)的尺度。因此，企業(yè)在360o績效反饋中所要衡量的內(nèi)容必須反映出自己最為重視的那些行為，并且這些行為與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是緊密聯(lián)系的。這樣，上下級(jí)之間的關(guān)系確實(shí)會(huì)有所改善，但是這種改善卻很可能付出犧牲企業(yè)終極利益的代價(jià)。比如，在實(shí)際工作中，一些企業(yè)的管理人員經(jīng)常會(huì)很頻繁地被客戶從辦公室里叫出去，或者必須在打電話或接電話上花費(fèi)大量的時(shí)間，這就使得這些管理人員與員工接觸的時(shí)間受到影響。企業(yè)所要衡量（作為報(bào)酬支付依據(jù)）的對(duì)象是什么，是推動(dòng)員工行為的重要力量。然后在實(shí)施之后還要設(shè)定一個(gè)具體的時(shí)間表來對(duì)該計(jì)劃達(dá)成上述目標(biāo)的情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，在未能達(dá)成既定目標(biāo)的情況下，企業(yè)需要反思在哪些方面可能存在問題，以謀求改善。企業(yè)在采用360o績效反饋計(jì)劃的時(shí)候必須首先清楚地界定出自己到底準(zhǔn)備從這種績效改善計(jì)劃中獲得哪些收益或者達(dá)到哪些目標(biāo)。另外，即使企業(yè)文化、價(jià)值觀和管理理念為360o績效反饋的實(shí)施提供了良好的土壤，企業(yè)還必須注意兩個(gè)問題，一是清醒地意識(shí)到本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與其他企業(yè)存在何種差異，從而從總體上了解360o績效反饋如何有利于自己實(shí)現(xiàn)本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；二是做好詳細(xì)的規(guī)劃，因?yàn)?60o績效反饋計(jì)劃的有效性需要有許多具體的條件和操作規(guī)范來保證，如果在執(zhí)行過程中不能仔細(xì)、周到地安排好每一個(gè)環(huán)節(jié)的操作細(xì)節(jié)，那么最終的結(jié)果很可能是會(huì)差強(qiáng)人意的。而事實(shí)上，這種新的績效改善工具本身很可能會(huì)成為一把雙刃利劍，因?yàn)樗鼘?duì)企業(yè)的文化、價(jià)值觀、管理理念等有著相應(yīng)的要求，比如員工的高度參與感、在企業(yè)內(nèi)部的上下級(jí)之間和同級(jí)之間存在較高程度的相互信任關(guān)系等等。將360o績效反饋與本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、文化等結(jié)合起來，而不是僅僅因其流行就去模仿。但是，360o績效反饋計(jì)劃最重要價(jià)值在于開發(fā)，而不是評(píng)價(jià)，并且其最初也并不是專門為績效評(píng)價(jià)而設(shè)計(jì)的，它更為強(qiáng)調(diào)這種績效反饋過程所能夠起到的開發(fā)作用，而不是傳統(tǒng)的那種績效評(píng)價(jià)作用，因此如果簡單地將360o績效反饋計(jì)劃設(shè)計(jì)成評(píng)價(jià)性質(zhì)的，而不考慮在將這種新反饋過程融入績效評(píng)價(jià)過程之中時(shí)需要具備的其他條件，尤其是忽視強(qiáng)化它的開發(fā)作用，那么這種計(jì)劃本身固有的一些潛在收益就有可能會(huì)喪失。正確理解360o績效反饋的價(jià)值。三、對(duì)我國企業(yè)有效推行360o績效反饋計(jì)劃的建議比如管理人員認(rèn)為它純粹是在浪費(fèi)自己的時(shí)間和精力，耽誤自己的正常工作；普通員工則認(rèn)為它是管理層玩弄的新花招，是唬弄工人的所謂參與管理的表面文章；很多人擔(dān)心提供誠實(shí)的反饋信息會(huì)遭到報(bào)復(fù)，不如走中庸之道，明哲保身等等。這樣，360o績效反饋計(jì)劃對(duì)于企業(yè)績效改善最有價(jià)值的部分就在有意無意之間被拋棄了，其實(shí)際執(zhí)行效果也就可想而知了。許多企業(yè)在采用360o績效反饋計(jì)劃的時(shí)候沒有清晰地界定該計(jì)劃的目的及其執(zhí)行細(xì)節(jié)。因此，在忽視企業(yè)戰(zhàn)略背景之下所作出的績效反饋計(jì)劃選擇很可能對(duì)企業(yè)的績效改善沒有太大幫助。許多企業(yè)的360o績效反饋計(jì)劃是在忽略企業(yè)戰(zhàn)略背景的前提下付諸實(shí)施的，從而沒有將注意力集中在如何通過這種新的績效改善工具幫助企業(yè)謀取競爭優(yōu)勢方面。此外，員工們可能會(huì)消極對(duì)待甚至抵制這一計(jì)劃。所以在實(shí)踐中只是簡單地把通過360o績效反饋過程所搜集到的信息與管理者或員工的獎(jiǎng)懲或者晉升等聯(lián)系在一起，而不是將未來的績效改善作為它的一個(gè)主要關(guān)注點(diǎn)，結(jié)果造成提供績效反饋的人為了影響績效評(píng)價(jià)結(jié)果而故意提供虛假信息。簡單地將360o績效反饋計(jì)劃等同于傳統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)。事實(shí)上，企業(yè)在以下幾個(gè)方面的失誤是造成該計(jì)劃在執(zhí)行過程中失效的最主要原因：一些研究揭示出，盡管360o績效反饋計(jì)劃在企業(yè)界是非常普遍的，但是真正能夠從中獲得績效改善收益的企業(yè)卻并不是很多，一項(xiàng)針對(duì)600家企業(yè)的360o績效反饋計(jì)劃所進(jìn)行的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，只有三分之一的企業(yè)報(bào)告說自己通過這一計(jì)劃的執(zhí)行獲得了績效改善的效果，另外三分之一說對(duì)績效改善沒有什么影響，而最后的三分之一則報(bào)告說這種績效反饋計(jì)劃反而對(duì)企業(yè)的績效改善產(chǎn)生了負(fù)面的影響。而這最終會(huì)導(dǎo)致信任水平的提高以及加強(qiáng)管理者和他們身邊的人所進(jìn)行的溝通，減少員工的抱怨和不滿，提高客戶滿意度以及培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作精神。其次，360o績效反饋計(jì)劃的最終作用在于組織變革和組織改善。而在把來自他人的匿名反饋與管理者個(gè)人的自我評(píng)價(jià)放到一起來對(duì)比的時(shí)候，管理者可能就會(huì)形成一個(gè)關(guān)于其本人的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)的更為現(xiàn)實(shí)的全面圖景。而360o績效反饋計(jì)劃本身恰恰既是一個(gè)相關(guān)群體共同參與的過程，同時(shí)也是一個(gè)幫助管理人員開發(fā)技能的過程。在這種情況下，企業(yè)重組就成為不可避免的一種趨勢，老的官僚化層級(jí)式組織被扁平化的組織所取代。360o績效反饋計(jì)劃在國際企業(yè)界興起并很快普及的最主要原因是全球化競爭所帶來的壓力和企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化。當(dāng)然，這種反饋通常大多是以匿名的形式提供的。本文擬就360o績效反饋計(jì)劃興起的背景、常見誤區(qū)及其相應(yīng)的操作要點(diǎn)進(jìn)行探討，以圖為中國企業(yè)有效地運(yùn)用這種新的績效改善工具來達(dá)成企業(yè)目標(biāo)提供一定的借鑒和幫助。由于許多企業(yè)都將自己所取得的良好業(yè)績以及組織目標(biāo)的達(dá)成歸功于這種全新的反饋過程，所以360o績效反饋計(jì)劃的概念也很快傳入中國并且在一些較為先進(jìn)的企業(yè)中開始試行?？冃Х答佊?jì)劃提供全面的指導(dǎo)?？冃Х答佊?jì)劃指導(dǎo)委員會(huì)，它的組成成員包括：一名董事會(huì)成員、三名分別來自公司高層、中層和基層的管理人員代表以及三名員工代表。其中的一個(gè)研究課題是，那些接受過如何從自己的評(píng)價(jià)者那里獲得更多的、持續(xù)性反饋的訓(xùn)練的人，是否比那些沒有接受過這方面訓(xùn)練的人實(shí)際上確實(shí)獲得了更多的也更為積極的反饋?？冃Х答佭^程進(jìn)行評(píng)價(jià)的研究計(jì)劃。績效反饋信息只有在明顯需要采取強(qiáng)制行動(dòng)或者對(duì)員工作出降級(jí)處理的時(shí)候才會(huì)被運(yùn)用到績效評(píng)價(jià)過程之中。如果員工沒有達(dá)到既定的績效改善目標(biāo)，那么他，可能會(huì)承擔(dān)輕重不同的后果，從以書面通知的形式告知他沒有達(dá)到既定的工作行為改善目標(biāo)，到在三年之內(nèi)沒有發(fā)生績效改善時(shí)可能會(huì)受到的降級(jí)處理。在這一過程中，員工必須與自己的上級(jí)進(jìn)行面談并且分享信息。績效反饋過程的主要目的定位為開發(fā)，但是要求被評(píng)價(jià)者必須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。人力資源管理部門在討論的過程中負(fù)責(zé)進(jìn)行會(huì)談的安排，并且當(dāng)管理人員需要與自己的評(píng)價(jià)者進(jìn)行討論的時(shí)候，人力資源部門也要提供相應(yīng)的便利條件?？冃Х答伣Y(jié)果，指導(dǎo)者還將安排被評(píng)價(jià)員工與對(duì)其作出評(píng)價(jià)的其他人進(jìn)行會(huì)談，就其所獲得的評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行討論?？冃Х答伳軌?yàn)閱T工提供信息，從而幫助他們制訂改善目標(biāo)?？冃Х答佭^程的管理應(yīng)當(dāng)貫穿一年之中的每一夭。績效反饋過程的各個(gè)不同方面進(jìn)行了培訓(xùn)。這樣，不僅匿名評(píng)價(jià)的方式仍然保留了下來，甚至還省去了讓公司外部的人來錄入書面評(píng)價(jià)部分的這種麻煩事兒。績效反饋過程之前，項(xiàng)目小組首先進(jìn)行了試點(diǎn)，以考察評(píng)價(jià)項(xiàng)目的適用性和合理性?？冃Х答佋u(píng)價(jià)表，并且在評(píng)價(jià)表中設(shè)直了一個(gè)以書面敘述的方式提供反饋的部分?？冃Х答佭^程才能幫助它達(dá)到預(yù)期的目的。績效反饋過程應(yīng)當(dāng)能夠產(chǎn)生以下三個(gè)方面的效果：第一，通過減少在評(píng)價(jià)者和被評(píng)價(jià)之間不能直接討論的問題來改善溝通狀況；第二，提高評(píng)價(jià)者和被評(píng)價(jià)者之間的期望一致性；第三，改善被評(píng)價(jià)者的工作行為和績效?？冃Х答佊?jì)劃并且對(duì)這一過程進(jìn)行評(píng)價(jià)，以使得這一過程能夠被公司員工所接受，同時(shí)能夠獲得有益的結(jié)果?？冃Х答佊?jì)劃項(xiàng)目小組，其組成人員是來自公司中不同領(lǐng)域以及不同管理層級(jí)中的各類人員代表。最后，公司高層決定再次嘗試使用這種績效反饋方式并且來年在公司中做幾件事兒。這家公司應(yīng)該做些什么呢?它在這一過程一開始時(shí)應(yīng)當(dāng)做些什么呢?這樣，公司就面臨著一個(gè)決策，到底是繼續(xù)使用3