【正文】 具體說來就是要在企業(yè)中建立以下幾種保障體系。價(jià)值管理作為一項(xiàng)整合的衡量系統(tǒng) ，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持、員工的培訓(xùn)、完整的經(jīng)營活動(dòng)信息、上下組織間良好的溝通與協(xié)調(diào)、獎(jiǎng)勵(lì)制度公平等。根據(jù)各階段特點(diǎn)設(shè)計(jì)與之相匹配的指標(biāo)體系，就可以使公司管理當(dāng)局在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間采取合適的方式不斷改善公司競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)公用事業(yè)類，受政府管制較多的公司，非財(cái)務(wù)指標(biāo)比財(cái)務(wù)指標(biāo)往往能更精確地反映企業(yè)的實(shí)際狀況。在非財(cái)務(wù)指標(biāo)與財(cái)務(wù)指標(biāo)之間建立數(shù)量聯(lián)系，可以為經(jīng)理業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)提供科學(xué)依據(jù)；從而避免獎(jiǎng)勵(lì)那些實(shí)施減少公司價(jià)值行為的經(jīng)理。事實(shí)上，將財(cái)務(wù)報(bào)告和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合才能更好地反映公司股東長期價(jià)值的增長情況。2．聯(lián)系財(cái)務(wù)績效與股東價(jià)值。非財(cái)務(wù)指標(biāo)強(qiáng)調(diào)為獲得長期成功而應(yīng)當(dāng)采取的必要行動(dòng)。（四）我國業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系的建立在我國建立以EVA為核心的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系，要考慮以下幾個(gè)方面的問題：1．經(jīng)營戰(zhàn)略。最后，整個(gè)組織的思想理念均以EVA為中心。于是員工就可以將日常決定與他們的公司或個(gè)人成果明確掛鉤了。只有在通過EVA分析證明了某項(xiàng)目的可行性后，高層管理者才會(huì)考慮接受它。第二，所有決策都以EVA為基礎(chǔ)。第一，他們把EVA作為內(nèi)部管理報(bào)告的核心，EVA不是業(yè)績積分卡上眾多衡量指標(biāo)中的一個(gè)。對(duì)員工承擔(dān)的股東風(fēng)險(xiǎn)做出補(bǔ)償無可避免地增加費(fèi)用，但如果合理設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制，費(fèi)用就能最小化。他們會(huì)像債權(quán)人那樣希望擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，增強(qiáng)穩(wěn)定性，而無視資產(chǎn)是否被有效利用，企業(yè)價(jià)值是否得到提高。然而這種解決方法卻存在著激勵(lì)不足的缺陷。其中一個(gè)關(guān)鍵問題是，怎樣才能把引入激勵(lì)機(jī)制的股東成本控制在一定范圍內(nèi)，同時(shí)又能使員工的風(fēng)險(xiǎn)得到補(bǔ)償。畢竟，股東們要在管理者和員工拿到報(bào)酬后才能獲得回報(bào)。假設(shè)某公司正在開始嘗試引進(jìn)新的激勵(lì)機(jī)制。而EVA應(yīng)成為聯(lián)系、溝通、管理各方面要素的杠桿，它是企業(yè)各營運(yùn)活動(dòng)，包括內(nèi)部管理報(bào)告，決策規(guī)劃，與投資者、董事溝通的核心。如何將EVA的激勵(lì)計(jì)劃融入整個(gè)管理體系，讓EVA和相關(guān)激勵(lì)計(jì)劃融入到企業(yè)戰(zhàn)略思維和管理流程中來，是發(fā)揮EVA激勵(lì)計(jì)劃有效性的關(guān)鍵。獎(jiǎng)金庫使經(jīng)營者承擔(dān)獎(jiǎng)金被取消的風(fēng)險(xiǎn)，能鼓勵(lì)他們做有利于企業(yè)長期發(fā)展的決策，并謹(jǐn)慎地權(quán)衡收益與風(fēng)險(xiǎn)，從而有效地打破了短期行為，保障了業(yè)績的可持續(xù)性和薪酬機(jī)制的穩(wěn)定性。獎(jiǎng)金庫中留置了部分超額經(jīng)濟(jì)利潤獎(jiǎng)金；只有經(jīng)濟(jì)利潤在未來數(shù)年內(nèi)維持原有增長水平，這些獎(jiǎng)金才發(fā)還給經(jīng)營者。5．關(guān)注長期業(yè)績改善與人才留用。超額越多，獎(jiǎng)勵(lì)越多；而獎(jiǎng)勵(lì)越多，經(jīng)營者創(chuàng)造額外經(jīng)濟(jì)利潤的動(dòng)力則越大。4．上不封頂。激勵(lì)體系必須建立對(duì)整體業(yè)績的綜合評(píng)估而不是一組分散的指標(biāo)。以業(yè)績的改善為標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行激勵(lì)使所有的管理者站在了同一起跑線上，有利于吸引有才能的管理者和員工進(jìn)行問題產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型和重組。獎(jiǎng)金方案的基礎(chǔ)不應(yīng)該是經(jīng)濟(jì)利潤的絕對(duì)值，而應(yīng)該是經(jīng)濟(jì)利潤的改善。并且在為股東創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)增加自己的回報(bào)?；趦r(jià)值的獎(jiǎng)金激勵(lì)體系使管理者和員工所獲得的激勵(lì)報(bào)酬和他們?yōu)楣蓶|所創(chuàng)造的財(cái)富緊密相連。挽留員工：給員工充足的薪酬，以留住他們，尤其在因市場(chǎng)或行業(yè)原因公司經(jīng)營業(yè)績不佳的情況下更應(yīng)該如此。（三）建立以EVA為核心的激勵(lì)機(jī)制一套行之有效的激勵(lì)機(jī)制，應(yīng)該具備以下幾個(gè)特點(diǎn)：利益協(xié)同：給員工一定的激勵(lì)，使其能夠積極地為增加企業(yè)價(jià)值做出自己的貢獻(xiàn)。例如：計(jì)算上的復(fù)雜性，EVA的調(diào)整過于復(fù)雜；在使用范圍上的局限性，以及激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施的時(shí)候容易產(chǎn)生“偷懶”和“搭便車”的行為。雖然EVA在業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方面表現(xiàn)的許多優(yōu)點(diǎn)使其在提出后短短的時(shí)間內(nèi)，在西方國家，尤其是一些大企業(yè)（例如可口可樂公司）得到了廣泛的應(yīng)用，并且取得了顯著的成效。EVA模擬權(quán)益所有者問題，將經(jīng)理轉(zhuǎn)變?yōu)椤皽?zhǔn)所有者”，使經(jīng)理與股東承擔(dān)同樣的風(fēng)險(xiǎn)，與股東具有相同的所有權(quán)理念。4．EVA能有效地激勵(lì)經(jīng)理人員隨著企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離現(xiàn)象的日益普遍，所有者目標(biāo)與經(jīng)營者目標(biāo)偏離的現(xiàn)象也日益嚴(yán)重。EVA提出了一個(gè)防止由于過去會(huì)計(jì)計(jì)量的誤差而使管理者做出錯(cuò)誤撤資決策的調(diào)整方法。Stern amp。EVA將準(zhǔn)備金賬戶的當(dāng)期變化加入到稅后凈營業(yè)利潤中，以此來消除或降低管理者平滑利潤的機(jī)會(huì)。對(duì)于公司管理者而言，這些準(zhǔn)備金并不是公司當(dāng)期資產(chǎn)的實(shí)際減少，也不是當(dāng)期費(fèi)用的現(xiàn)金支出。（2）防止盈余管理的發(fā)生。EVA所作的調(diào)整就是將Ramp。這也導(dǎo)致了我國Ramp。D）在發(fā)生時(shí)，直接記入當(dāng)期費(fèi)用。這種調(diào)整主要包括：（1）穩(wěn)健會(huì)計(jì)的影響。Stern amp。3．EVA能有效衡量經(jīng)理人員的業(yè)績EVA能夠促使部門管理人員關(guān)注長期價(jià)值的創(chuàng)造，防止經(jīng)營者的短期行為。同時(shí)，采用EVA ，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的所有重要方面都只和一個(gè)業(yè)績指標(biāo)相聯(lián)系，使得企業(yè)整個(gè)系統(tǒng)易于協(xié)調(diào)管理和理解。只要新項(xiàng)目和新規(guī)模能給投資者帶來比機(jī)會(huì)成本更高的回報(bào)率，就授予基層經(jīng)理更大的靈活機(jī)動(dòng)權(quán)和更大的責(zé)任壓力，使管理更加科學(xué)。EVA增加意味著股票價(jià)格的上漲和企業(yè)財(cái)富的增加。股票價(jià)格并不總能反映企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，也難以準(zhǔn)確體現(xiàn)股東財(cái)富。上市公司在全部企業(yè)中只占極少部分，對(duì)大量的非上市公司就無能為力。多重目標(biāo)必然導(dǎo)致上層目標(biāo)無法下達(dá)，各層目標(biāo)無法統(tǒng)一的混亂局面，造成公司計(jì)劃、經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營決策的不協(xié)調(diào)。2．EVA能增加企業(yè)的凝聚力以EVA為核心的指標(biāo)體系具有綜合評(píng)價(jià)功能，使企業(yè)的目標(biāo)更加統(tǒng)一和明確。建立以EVA為基礎(chǔ)的經(jīng)營觀念，使得企業(yè)的經(jīng)營者認(rèn)識(shí)到使用任何資本都必須付出代價(jià)，而不存在免費(fèi)的資本，只有這樣經(jīng)營者才會(huì)通過注重資本的有效利用和進(jìn)行正確的投資決策來改善企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。2001年，在大多數(shù)法人股東和個(gè)人股東反對(duì)的情況下，我國有18家公司由于國有股的絕對(duì)控股地位，通過一票否決仍然堅(jiān)持高價(jià)發(fā)行股票。權(quán)益資本被認(rèn)為是最好的選擇。我國傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為，只要取得利潤，便實(shí)現(xiàn)了股東財(cái)富的增加，認(rèn)為權(quán)益資本是無需支付任何成本的，而且不需與投資者簽訂某種協(xié)議，在使用上不會(huì)受到任何約束，也不會(huì)受到證券市場(chǎng)的影響和其他限制。（二）EVA的優(yōu)點(diǎn)EVA是一種全新的業(yè)績計(jì)量模式，較傳統(tǒng)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系，它具有以下幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)： 1．EVA可以使經(jīng)理人員樹立正確的經(jīng)營觀念EVA是企業(yè)凈營業(yè)利潤（NOPAT）扣除所有資本成本后的余額。如果企業(yè)每年的凈利潤等于其資本成本時(shí)，企業(yè)價(jià)值只等于最初的投資成本。它要對(duì)企業(yè)的全部資本包括股本和負(fù)債均明確計(jì)算資本成本，并考慮資本的機(jī)會(huì)成本。EVA=（凈銷售收入經(jīng)營費(fèi)用）稅金資本成本=經(jīng)營利潤（EBIT）稅金資本成本 =稅后凈經(jīng)營利潤（NOPAT）資本成本 =NOPAT 投資資本單位資本成本經(jīng)濟(jì)利潤是凈營業(yè)利潤超過投資資本機(jī)會(huì)成本的溢價(jià)。二、一種新的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系——EVA（一）EVA的基本概念所謂EVA，即經(jīng)濟(jì)利潤，其概念最早出現(xiàn)在新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)派馬歇爾的《經(jīng)濟(jì)學(xué)原理》中，所有者或經(jīng)營者按現(xiàn)行利率扣除其資本利息后，所留下的利潤可稱為經(jīng)營或管理的收益。這還容易導(dǎo)致下屬管理者與上級(jí)討價(jià)還價(jià)，它還會(huì)使管理者急于追求短期成果而不能充分重視企業(yè)的長期發(fā)展，也不愿意在35年內(nèi)能獲得更大回報(bào)的項(xiàng)目上投資。企業(yè)通常根據(jù)年度預(yù)算利潤完成情況發(fā)放獎(jiǎng)金。如果投入資本的回報(bào)未能超出資本成本，即使會(huì)計(jì)利潤增加，其實(shí)也毀損了企業(yè)的價(jià)值。另外，比率會(huì)向管理者發(fā)出錯(cuò)誤信號(hào)，因?yàn)樗械谋嚷识伎梢酝ㄟ^事實(shí)上會(huì)降低經(jīng)濟(jì)回報(bào)并損害股東財(cái)富的行為得到改善。以凈利潤為業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)經(jīng)營者往往能夠操縱這些指標(biāo)。這也導(dǎo)致了上市公司資本結(jié)構(gòu)的不合理。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）造成國家資源的浪費(fèi)和不合理配置。我國業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)工作以政府行為為主，業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系和評(píng)價(jià)指標(biāo)基本上都是由國家統(tǒng)一制定，并采取自上而下的方式讓企業(yè)被動(dòng)的去執(zhí)行。例如，從國家利益角度考慮，應(yīng)增大資本金的保值增值指標(biāo)的權(quán)重；但從企業(yè)角度考慮，應(yīng)更加注重企業(yè)長期發(fā)展的能力指標(biāo)；(6)以靜態(tài)指標(biāo)為主的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系不能適應(yīng)復(fù)雜多變的外部環(huán)境。1999年6月，財(cái)政部、國家經(jīng)貿(mào)委、人事部、國家計(jì)委聯(lián)合頒布了企業(yè)效績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系，包括8項(xiàng)基本指標(biāo)、16項(xiàng)修正指標(biāo)和8項(xiàng)評(píng)議指標(biāo)，將部分非財(cái)務(wù)指標(biāo)納入業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系之中。1993年財(cái)政部頒布《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》規(guī)定了8項(xiàng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)，分別從償債能力、營運(yùn)能力和獲利能力三方面對(duì)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行全面、綜合地評(píng)價(jià)。這一時(shí)期的企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系主要有：固定資產(chǎn)產(chǎn)值率、定額流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)、可比產(chǎn)品成本降低率、利潤總額完成率、銷售成本利潤率、銷售利潤率、 資金利潤率等。到目前為止，公認(rèn)的較為科學(xué)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系就是卡普蘭等設(shè)計(jì)的EVA和平衡計(jì)分卡。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，成功的決定因素不再僅存于企業(yè)的內(nèi)部，而是受到內(nèi)外部的多種因素的影響和制約，所有這些因素都應(yīng)在業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系中得到充分體現(xiàn)。近些年，經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)使越來越多的企業(yè)開始從戰(zhàn)略的高度考慮企業(yè)的長期目標(biāo)和短期發(fā)展。因此，這一時(shí)期是以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主、非財(cái)務(wù)指標(biāo)為補(bǔ)充的財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期。應(yīng)該說，非財(cái)務(wù)指標(biāo)的引入對(duì)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系來說是一個(gè)重大的飛躍。因?yàn)樨?cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)更多的反映企業(yè)的短期財(cái)務(wù)業(yè)績，而不能體現(xiàn)長期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以它為標(biāo)準(zhǔn)會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的各種短期行為；同時(shí)，財(cái)務(wù)指標(biāo)易被操縱，如果以它作為對(duì)管理層評(píng)價(jià)及補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)，無法實(shí)現(xiàn)恰當(dāng)?shù)募?lì)。20世紀(jì)后半期，業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系得到了進(jìn)一步的擴(kuò)充，出現(xiàn)了凈資產(chǎn)回報(bào)率、每股收益率、現(xiàn)金流量和內(nèi)部報(bào)酬率等，其中經(jīng)營利潤和現(xiàn)金流量最為重要。但是對(duì)于分散化經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán)來說，取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)收益才是其最終的經(jīng)營目的。該指標(biāo)又可分解成兩個(gè)重要的財(cái)務(wù)指標(biāo)，銷售利潤率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，這三個(gè)指標(biāo)共同為企業(yè)整體及部門的經(jīng)營業(yè)績的評(píng)價(jià)提供了重要依據(jù)，標(biāo)志著財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)體系基本形成。進(jìn)入20世紀(jì)，眾多涉足若干經(jīng)營領(lǐng)域的綜合性大企業(yè)迅速發(fā)展起來，其龐大的規(guī)模、復(fù)雜的管理組織及層次，要求提出更有效的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系，以協(xié)調(diào)內(nèi)部多種經(jīng)營活動(dòng)。這一時(shí)期的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)變?yōu)橹饕且詷?biāo)準(zhǔn)成本指標(biāo)為依據(jù)，形成了標(biāo)準(zhǔn)成本業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方法。1911年美國出現(xiàn)了最早的標(biāo)準(zhǔn)成本制度。此后，亨而以成本核算為主的事后控制反映遲鈍，已不能滿足有效控制成本的需要。因此，這一時(shí)期企業(yè)基本上是以成本指標(biāo)為核心來評(píng)價(jià)業(yè)績的。18世紀(jì)后期工廠制度產(chǎn)生，但由于當(dāng)時(shí)生產(chǎn)規(guī)模小，管理水平低，企業(yè)經(jīng)營思想是以收入彌補(bǔ)成本，會(huì)計(jì)核算也僅僅是簡單的以計(jì)算盈利為目的。一、中西方企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的發(fā)展（一）西方企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)理論與實(shí)踐的發(fā)展 西方企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的發(fā)展大致經(jīng)過了三個(gè)階段，即成本業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)階段、財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)階段和綜合業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)階段。從近年來中外企業(yè)的經(jīng)營管理實(shí)踐中可以看出，業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系在企業(yè)經(jīng)營中的地位越來越重要。企業(yè)經(jīng)營業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)就是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)目的，運(yùn)用特定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)過程做出的一種價(jià)值判斷。第三章 業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系在本文的第二部分闡明通過價(jià)值鏈管理，如何為企業(yè)增加價(jià)值，創(chuàng)造財(cái)富，保持企業(yè)持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及其在市場(chǎng)上的領(lǐng)先地位。戰(zhàn)略成本管理的核心是尋求企業(yè)持之以恒的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的動(dòng)態(tài)經(jīng)營目標(biāo)。鑒于以信息(知識(shí)) 作為關(guān)鍵成分的產(chǎn)品或服務(wù)變得越來越有價(jià)值，由顧客參與創(chuàng)造的知識(shí)和意見就變成了企業(yè)和顧客所共有的資產(chǎn)。隨著新世紀(jì)電子商務(wù)時(shí)代來臨，客戶和供應(yīng)商的價(jià)值鏈與企業(yè)的價(jià)值鏈聯(lián)系越來越密切，企業(yè)的許多決策和決定必須考慮很多來自于外部，至少是客戶和供應(yīng)商及合作伙伴的信息或因素，因?yàn)檫@些因素?zé)o時(shí)無刻不在影響企業(yè)的行為和最終成效。（四）我國進(jìn)行價(jià)值鏈分析中應(yīng)注意的幾個(gè)問題，企業(yè)的成本管理應(yīng)該是一個(gè)對(duì)投資立項(xiàng)、研究開發(fā)與設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)進(jìn)行全方位監(jiān)控的過程。中國大部分企業(yè)的組織體系都是基于職能部門來劃分的，各部門往往從本部門利益和短期效益出發(fā)，各部門之間失去了相互的信任與合作關(guān)系，致使市場(chǎng)響應(yīng)滯后和用戶服務(wù)不到位，很難適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人必須考慮基于價(jià)值鏈管理的組織再造問題，使得公司內(nèi)部各個(gè)部門，甚至分布于各地的分公司或辦事處一道協(xié)同工作，以取得整個(gè)企業(yè)流程達(dá)到最優(yōu)的運(yùn)行效果。進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理，就是要大力發(fā)展優(yōu)勢(shì)價(jià)值鏈，改造并提升非優(yōu)勢(shì)價(jià)值鏈。在企業(yè)良性價(jià)值鏈中，那些凈收益大于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈就具有了戰(zhàn)略成本的優(yōu)勢(shì)，我們稱其為優(yōu)勢(shì)價(jià)值鏈。保留優(yōu)化那些總收益大于總成本的價(jià)值鏈，即良性價(jià)值鏈，改造或刪除那些總收益小于總成本的價(jià)值鏈，即劣性價(jià)值鏈。企業(yè)的每條價(jià)值鏈都有兩重性，即：每條價(jià)值鏈既會(huì)產(chǎn)生價(jià)值，同時(shí)也要消耗資源。企業(yè)改革的方向應(yīng)該是真正按照鏈的特征改進(jìn)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)，把自己放在競(jìng)爭(zhēng)和合作的生態(tài)系統(tǒng)來考慮中國企業(yè)的發(fā)展，就能夠找到自己的位置。企業(yè)通過在輔助活動(dòng)中的各個(gè)職能領(lǐng)域，如產(chǎn)品研發(fā)、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理等方面培育核心能力，贏得了企業(yè)持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。運(yùn)用價(jià)值鏈的分析方法來確定核心能力，就要求企業(yè)密切關(guān)注企業(yè)所掌握的資源的狀態(tài)，要求企業(yè)特別關(guān)注和培育在價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心能力，以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)參與的價(jià)值活動(dòng)中，并不是每一環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)際上，只有某些特定的價(jià)值活動(dòng)才創(chuàng)造價(jià)值，這些真正創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營活動(dòng)就是價(jià)值鏈上的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，即形成企業(yè)核心能力的環(huán)節(jié)。核心能力是指建立在價(jià)值鏈的各環(huán)節(jié)基礎(chǔ)上的、能夠使企業(yè)獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的各種要素作用力的集合，具體來講就是企業(yè)在產(chǎn)品、管理、文化和技術(shù)等領(lǐng)域所具有的一系列特殊技能的綜合體。三、實(shí)施價(jià)值鏈管理，提升企業(yè)價(jià)值（一）確定企業(yè)的核心能力 競(jìng)爭(zhēng)者價(jià)值鏈之間的差異是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)關(guān)鍵來源。企業(yè)要保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就是要保持價(jià)值鏈上某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢(shì)。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇和全球一體化的發(fā)展，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已不僅僅是企業(yè)內(nèi)部某一個(gè)部門或某幾個(gè)部門之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是以核心能力為基礎(chǔ)的整個(gè)價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)。（3）培育企業(yè)的核心能力。顧客可以是外部的產(chǎn)品或服務(wù)的最終用戶，也可以是業(yè)務(wù)流程內(nèi)部的產(chǎn)品的使用者。業(yè)務(wù)流程，是指為特定顧客或市場(chǎng)提供特定產(chǎn)品或服務(wù)而實(shí)施的一系列精心設(shè)計(jì)的活動(dòng)。（2）進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組。這一解釋為確定企業(yè)的合理規(guī)模從理論上提供了指導(dǎo)，但它未能提供一條具體、可操作的方法。企業(yè)在成長初期，總希望通過規(guī)模擴(kuò)張，降低成本、分散風(fēng)險(xiǎn)。2．價(jià)值鏈管理的新發(fā)展隨著價(jià)值鏈理論研究的深入，價(jià)值鏈管理的應(yīng)用也越來越廣泛，由原來的