【正文】 韋伯（ Max Weber，1864－1920）生于。韋伯的組織理論　　被稱為“組織理論之父”的韋伯與泰勒、法約爾是西方古典管理理論的三位先驅(qū)。這些管理的職能和原則對企業(yè)而言，是“為和不為”的問題，而不是“能和不能”的問題；實質(zhì)上也是企業(yè)維系長期的有效競爭的平臺，有之未必然，無之必不然。這三個方面也是其一般管理理論的核心。他最主要的貢獻在于三個方面：從經(jīng)營職能中獨立出管理活動?！　『嗬媱?、組織和控制等術語已被眾多的管理者所熟知，但理應記住，管理職能決不是在真空中起作用的，而是在實踐中得到運用和強化的。接受正規(guī)商業(yè)教育的MBA的職業(yè)化成功，一定程度上將依賴企業(yè)界人土觀念的轉(zhuǎn)變。通過管理教育，可以迅速提升管理層的管理能力，也可以迅速造就急需的管理人才，這是世界級大企業(yè)的公認準則。在企業(yè)運營中，他們推崇經(jīng)驗管理，墨守管理陳規(guī)，輕視管理培訓。許多企業(yè)缺乏戰(zhàn)略管理的思維，很少考慮長期的發(fā)展，不制定長期規(guī)劃，其結(jié)果多為短期行為，喪失長遠發(fā)展的后勁，埋下了不穩(wěn)定的隱患。他的這一主張，在今天看來仍象在他那個時代一樣重要。 　　管理必須善于預見未來。教條化的理解只能導出教條化的結(jié)局——管理失效。法約爾提出的管理原則，包含了許多對管理精髓的感悟?！　]有原則，人們就處于黑暗和混亂之中，但是如果沒有經(jīng)驗和尺度，即使有最好的原則，人們?nèi)詫⑻幱诶Щ蠛筒话仓小Ｋ潜灰烙谖幕Ｊ?、道德水準和社會制度的變遷而不斷向前發(fā)展的。時至今日，法約爾的一般管理思想仍然閃耀著光芒，其管理原則仍然可以作為我們管理實踐的指南?！　≡诮裉炜磥?，法約爾的主張和術語實在是太平凡了，未曾系統(tǒng)學習過管理理論的人也會對一般管理理論產(chǎn)生“于我心有戚戚焉”之感，因而常被看作是極其一般的東西。一般管理思想的系統(tǒng)性和理論性強，對管理五大職能的分析為管理科學提供了一套科學的理論構(gòu)架，來源于長期實踐經(jīng)驗的管理原則給實際管理人員巨大的幫助，其中某些原則甚至以“公理”的形式為人們接受和使用。 　　法約爾的一般管理理論是西方古典管理思想的重要代表，后來成為管理過程學派的理論基礎（該學派將法約爾尊奉為開山祖師），也是以后各種管理理論和管理實踐的重要依據(jù)，對管理理論的發(fā)展和企業(yè)管理的歷程均有著深刻的影響?！　」芾淼奈宕舐毮懿⒉皇瞧髽I(yè)管理者個人的責任，它同企業(yè)經(jīng)營的其它五大活動一樣，是種分配于領導人與整個組織成員之間的工作?！　〕珜Ч芾斫逃?　　法約爾認為管理能力可以通過教育來獲得，“缺少管理教育”是由于“沒有管理理論”，每一個管理者都按照他自己的方法、原則和個人的經(jīng)驗行事，但是誰也不曾設法使那些被人們接受的規(guī)則和經(jīng)驗變成普遍的管理理論。進一步得出了普遍意義上的管理定義，即“管理是普遍的一種單獨活動，有自己的一套知識體系，由各種職能構(gòu)成，管理者通過完成各種職能來實現(xiàn)目標的一個過程。其主要內(nèi)容如下： 　　從企業(yè)經(jīng)營活動中提煉出管理活動　　法約爾區(qū)別了經(jīng)營和管理，認為這是兩個不同的概念，管理包括在經(jīng)營之中。這正是其一般管理理論的基石。法約爾的研究則是從“辦公桌前的總經(jīng)理”出發(fā)的，以企業(yè)整體作為研究對象。法約爾（Henri Fayol，1841～1925），法國人，早期就參與企業(yè)的管理工作，并長期擔任企業(yè)高級領導職務。在其正被傳播之時，歐洲也出現(xiàn)了一批古典管理的代表人物及其理論，其中影響最大的首屬法約爾及其一般管理理論。管理的成功，甚至人生的成功，均在于“過猶不及”。國有企業(yè)吸引不到第一流的人才，必然是其積重難返的重要原因之一。試點——推廣模式值得再思考?！　∶穵W（George E．Mayo）等人開啟的人際關系理論的重要貢獻主要有四個方面：發(fā)現(xiàn)了霍桑效應，即一切由“受注意了”引起的效應；職工是社會人；企業(yè)中存在非正式組織,新的領導能力在于提高員工的滿意度。人的價值是無法估量的，是社會上最寶貴的資源，是生產(chǎn)力中最耀眼的明珠。培養(yǎng)共同的價值觀，創(chuàng)造積極向上的企業(yè)文化是協(xié)調(diào)好組織內(nèi)部各利益群體關系，發(fā)揮組織協(xié)同效應和增加企業(yè)凝聚力最有效的途徑。怎樣消除非正式組織施加于員工身上的負面影響也是當代管理者必須正視的一個問題。　　企業(yè)文化——尋求效率邏輯與感情邏輯之間的動態(tài)平衡的有效途徑　　發(fā)現(xiàn)非正式組織的存在是梅奧人際關系理論的重要貢獻，作為企業(yè)的管理者，也應對此有所重視。在公開的場合對有貢獻的員工給予恰當?shù)姆Q贊，會使員工增強自信心和使命感，從而努力創(chuàng)造更佳的業(yè)績。他要善于幫助和啟發(fā)他人表 達出自己的思想和感情，不主動發(fā)表自己的觀點，善于聆聽別人的意見，激發(fā)他們的創(chuàng)造性的思維，這樣不僅可以是使員工增強對管理者的信任感，還可以使管理者從中獲取有用的信息，更有效地組織工作。傾聽是一種有效的溝通方式。那種高談闊論，教訓下屬，以自我為中心的領導方式已不適用了?！　∮行贤ㄊ枪芾碇械乃囆g方法　　管理是講究藝術的，對人的管理更是如此。員工不是企業(yè)的包袱，是企業(yè)自救的中堅。要想盤活存量資產(chǎn)，首先要盤活現(xiàn)有人力資源。例如，在管理過程中為了滿足員工的社會需求，可以加強員工參與管理的程度，通過民主管理，民主監(jiān)督的機制，增加他們對企業(yè)的關注，增加其主人翁的責任感和個人成就感，將他們的個人目標和企業(yè)的經(jīng)營目標完美地統(tǒng)一起來，從而激發(fā)出更大的工作熱情，發(fā)揮其主觀能動性和創(chuàng)造性。針對不同的員工，不同層次的需求分別對待?！爸挥袧M意的員工才是有生產(chǎn)力的員工”，富有生產(chǎn)力的員工才是企業(yè)真正的人才，才是企業(yè)發(fā)展的動力之源。 　　但是人的創(chuàng)造性是有條件的，是以其能動性為前提的。而創(chuàng)新是人才的專利，優(yōu)秀的人才是企業(yè)最重要的資產(chǎn)。對于人的有效管理不僅是高效利用現(xiàn)有物質(zhì)資源的前提，而且是一切創(chuàng)新的最基本條件。 　　人才是企業(yè)發(fā)展的動力之源　　人、財、物是企業(yè)經(jīng)營管理必不可少的三大要素，而人力又是其中最為活躍，最富于創(chuàng)造力的因素。高的滿意度來源于工人個人需求的有效滿足，不僅包括物質(zhì)需求，還包括精神需求?！　⌒碌念I導能力在于提高工人的滿意度　　在決定勞動生產(chǎn)率的諸因素中，置于首位的因素是工人的滿意度，而生產(chǎn)條件、工資報酬只是第二位的。如果管理人員只是根據(jù)效率邏輯來管理，而忽略工人的感情邏輯，必然會引起沖突，影響企業(yè)生產(chǎn)率的提高和目標的實現(xiàn)。 　　梅奧指出，非正式組織與正式組織有重大差別。這種非正式組織的作用在于維護其成員的共同利益，使之免受其內(nèi)部個別成員的疏忽或外部人員的干涉所造成的損失。因此，不能單純從技術和物質(zhì)條件著眼，而必須首先從社會心理方面考慮合理的組織與管理?！　∪⑷穗H關系學說　　霍桑試驗的研究結(jié)果否定了傳統(tǒng)管理理論的對于人的假設，表明了工人不是被動的，孤立的個體，他們的行為不僅僅受工資的刺激，影響生產(chǎn)效率的最重要因素不是待遇和工作條件，而是工作中的人際關系。參加試驗的工人意識到自己“被注意”，是一個重要的存在，因而懷有歸屬感，這種意識助長了工人的整體觀念、有所作為的觀念和完成任務的觀念，而這些是他在以往的工作中不曾得到的，正是這種人的因素導致了勞動生產(chǎn)率的提高。但試驗結(jié)果卻出乎意料：無論工作條件（照明度強弱、休息時間長短、工廠溫度等）是改善還是取消改善，試驗組和非試驗組的產(chǎn)量都在不斷上升；在試驗計件工資對生產(chǎn)效率的影響時，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)小組內(nèi)有一種默契，大部分工人有意限制自己的產(chǎn)量，否則就會受到小組的冷遇和排斥，獎勵性工資并未象傳統(tǒng)的管理理論認為的那樣使工人最大限度的提高生產(chǎn)效率；而在歷時兩年的大規(guī)模的訪談試驗中，職工由于可以不受拘束地談自己的想法，發(fā)泄心中的悶氣，從而態(tài)度有所改變，生產(chǎn)率相應的得到了提高。 　　梅奧（George Elton Myao，1880－1949）原籍澳大利亞的美國行為科學家，人際關系理論的創(chuàng)始人，美國藝術與科學院院土，進行了著名的霍桑試驗，主要代表著作有《組織中的人》和《管理和士氣》 　　在美國西方電器公司霍桑工廠進行的，長達九年的實驗研究——霍桑試驗，真正揭開了作為組織中的人的行為研究的序幕。這使得對新的管理思想，管理理論和管理方法的尋求和探索成為必要?；谶@種認識，工人被安排去從事固定的、枯燥的和過分簡單的工作，成了“活機器”。他們的理論是基于這樣一種假設，即社會是由一群群無組織的個人所組成的。ERG理論認為需要次序并不一定如此嚴格，而是可以越級的，有時還可以有一個以上的需要。需要層次論建立在滿足——上升的基礎上，ERG理論不僅體現(xiàn)滿足——上升的理論，而且也提到了的挫折——倒退這一方面。（3）成長的需要（Growth），包括人類潛能的發(fā)展、自尊和自我實現(xiàn)。許多人從不同的角度批評馬斯洛的觀點或者提出自己的需要層次學說，但到目前為止，馬斯洛的觀點仍然是最被廣泛傳播的一種。首先，除了廣為人知的以上五種需要外，馬斯洛還詳細說明了認知和理解的欲望、審美需要在人身上的客觀存在，但是他也說明，這些需要不能放在基本需要層次之中。 　　幾乎所有的介紹馬斯洛的書籍都這樣介紹他的需要層次論，但是，這實際上存在一定的不完整?！　∽晕覍崿F(xiàn)需要，指通過自己的努力，實現(xiàn)自己對生活的期望，從而對生活和工作真正感到很有意義。　　社交需要，人是社會的一員，需要友誼和群體的歸屬感，人際交往需要彼此同情互助和贊許。如吃、喝、住處。3．當人的某一級的需要得到最低限度滿足后，才會追求高一級的需要，如此逐級上升，成為推動繼續(xù)努力的內(nèi)在動力。只有未滿足的需要能夠影響行為，滿足了的需要不能充當激勵工具。他在1943年發(fā)表的《人類動機的理論》（ A Theory of Human Motivation Psychological Review）一書中提出了需要層次論。因而，強化理論已被廣泛地應用在激勵和人的行為的改造上。那么，與其對這種行為和后果的關系采取一種碰運氣的態(tài)度，就不如加以分析和控制，使大家都知道應該有什么后果最好。但是，許多行為科學家認為，強化理論有助于對人們行為的理解和引導。所以，在強化手段的運用上，應以正強化為主；同時，必要時也要對壞的行為給以懲罰，做到獎懲結(jié)合。因而，強化理論已被廣泛地應用在激勵和人的行為的改造上。所以，必須利用及時反饋作為一種強化手段。要取得最 好的激勵效果，就應該在行為發(fā)生以后盡快采取適當?shù)膹娀椒ā?　?。?）及時反饋。同時，還要將目標進行分解，分成許多小目標，完成每個小目標都及時給予強化，這樣不僅有利于目標的實現(xiàn)，而且通過不斷的激勵可以增強信心。 　?。? ）小步子前進，分階段設立目標，并對目標予以明確規(guī)定和表述。人們的年齡、性別、職業(yè)、學歷、經(jīng)歷不同，需要就不同，強化方式也應不一樣。例如，當某種行為的后果是受人稱贊時，就增加了這種行為重復發(fā)生的可能性?！　娀碚摼唧w應用的一些行為原則如下：　?。?）經(jīng)過強化的行為趨向于重復發(fā)生。他強調(diào)在學習中應遵循小步子和及時反饋的原則，將大問題分成許多小問題，循序漸進；他還將編好的教學程序放在機器里對人進行教學，收到了很好的效果?！　?開始，斯金納也只將強化理論用于訓練動物，如訓練軍犬和馬戲團的動物。正強化的方法包括獎金、對成績的認可、表揚、改善工作條件和人際關系、提升、安排擔任挑戰(zhàn)性的工作、給予學習和成長的機會等。根據(jù)強化的性質(zhì)和目的可把強化分為正強化和負強化?！　∷菇鸺{所倡導的強化理論是以學習的強化原則為基礎的關于理解和修正人的行為的一種學說。當這種行為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復出現(xiàn)；不利時，這種行為就減弱或消失。他在心理學的學術觀點上屬于極端的行為主義者，其目標在于預測和控制人的行為而不去推測人的內(nèi)部心理過程和狀態(tài)。斯金納（Burrhus Frederic Skinner）生于1904年，他于1931年獲得哈佛大學的心理學博士學位，并于1943 年回到哈佛大學任教，直到1975年退休。 　　但坦南鮑姆和施米特的理論也存在一定的不足，這就是他們將影響領導方式的因素即領導者、下屬和環(huán)境看成是既定的和不變的，而實際上這些因素是相互影響相互作用的，他們對影響因素的動力特征沒有進行足夠的重視，同時在考慮環(huán)境因素時主要考慮的是組織內(nèi)部的環(huán)境，而對組織外部的環(huán)境以及組織與社會環(huán)境的關系缺乏重視?！　∑浯危粋€成功的領導者必須能夠認識和確定自己的行為方式，即如果需要發(fā)號施令，他便能發(fā)號施令；如果需要員工參與和行使自主權，他就能為員工提供這樣的機會。如果這些條件不具備，領導者就不會把權力授予下級?！　…h(huán)境的要求——環(huán)境的大小、復雜程度、目標、結(jié)構(gòu)和組織氛圍、技術、時間壓力和工作的本質(zhì)等。通常，管理者在決定采用哪種領導模式時要考慮以下幾方面的因素： 　　管理者的特征——包括管理者的背景、教育、 知識、經(jīng)驗、價值觀、目標和期望等。當需要果斷指揮時，他應善于指揮；當需要員工參與決策時，他能適當放權。 　　在上述各種模式中，坦南鮑姆和施米特認為，不能抽象地認為哪一種模式一定是好的，哪一種模式一定是差的。這種模式表示了極度的團體自由。領導者的工作是弄清所要解決的問題，并為下屬提出做決策的條件和要求，下屬按照領導者界定的問題范圍進行決策。 　　領導者界定問題范圍，下屬集體做出決策。在以上幾種模式中，領導者在征求下屬意見之前就提出了自己的解決方案，而在這個模式中，下屬有機會在決策做出以前就提出自己的建議。并把這個暫定的計劃交給有關人員進行征求意見。在這種模式中，下屬可以對決策發(fā)揮某些影響作用，但確認和分析問題的主動權仍在領導者手中。這樣，下屬就能更好地理解領導者的計劃和意圖，領導者和下屬能夠共同討論決策的意義和作用。 　　領導者提出計劃并征求下屬的意見。在這種模式中，同前一種模式一樣，領導者承擔確認問題和做出決策的責任。在這種模式中，領導者確定一個問題，并考慮各種可供選擇的方案，從中選擇一種，然后向下屬宣布執(zhí)行，不給下屬直接參與決策的機會。在管理工作中，領導者使用的權威和下屬擁有的自由度之間是一方擴大另一方縮小的關系?！　☆I導風格與領導者運用權威的程度和下屬在做決策時享有的自由度有關。他們不知道是應該自己做出決定還是授權給下屬做決策。坦南鮑姆的領導行為連續(xù)體理論　　坦南鮑姆（R．Tannenbaum）和施米特（W．H．Schmidt）于1958年提出了領導行為連續(xù)體理論。而且，要發(fā)展和實現(xiàn)人的智慧潛能，就必須有合適的工作環(huán)境，但這種合適的工作環(huán)境并不是經(jīng)常有的，要創(chuàng)造出這樣一種環(huán)境來，成