【正文】 而且，三十個(gè)人都可以換，你也可以不用這么急，或者是等到一年業(yè)績出來的時(shí)候，最強(qiáng)的人換到最艱苦的地方去，看他能不能把那個(gè)地方的業(yè)績變好呢？我覺得“定期輪崗”是解決“各自諸侯”最好的辦法。至于說，“分公司總經(jīng)理就像一個(gè)個(gè)諸侯很難管理”，我覺得根源還是在于你之前的選人有問題?？繂未颡?dú)斗，憑一己之力能做起來嗎？也許能，但如果真做得很成功我反而會(huì)覺得這是件很怪的事情。比如我要在上海設(shè)立分公司，在上海本地找個(gè)人過來做總經(jīng)理可不可以？我覺得不好，也許他的能力很強(qiáng)，但是如果他走偏了，誰都管不了就會(huì)很麻煩，所以，VANCL各個(gè)分公司的總經(jīng)理，我一般會(huì)選擇某個(gè)部門總監(jiān)級(jí)的人過去做。前段時(shí)間，我一直在看彼得德魯克的書，他說“不要讓新人去做新事情”，這其實(shí)很有道理?！?009/12/28返回目錄分公司諸侯如何管 　　選知根知底的人，“定期輪崗”很關(guān)鍵分公司總經(jīng)理一定是CEO自己選拔、培養(yǎng)出來的，并且在總部待過足夠長的時(shí)間的人。此外，也沒有任何一家企業(yè)能夠在沒有員工和資金的情況下運(yùn)轉(zhuǎn)?！　”M管許多人都對(duì)此表示懷疑，但沒有任何一家企業(yè)（除了壟斷企業(yè)）在始終惡待客戶的情況下長期生存，這是因?yàn)椋考移髽I(yè)歸根到底都要依賴“回頭生意”。不過，正如塞繆爾？高德溫（Samuel Goldwyn）所言：“在生活的藝術(shù)中，90%的內(nèi)容都是關(guān)于如何與那些極難相處的人搞好關(guān)系。理想的模式是上述三方為了共同的利益攜手合作。他們善待員工，激勵(lì)他們努力工作并提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。他們判斷價(jià)值并調(diào)整價(jià)格，以便在可承受的利潤水平上提供有吸引力的商品。難怪這兩家銀行不得不接受紓困。英航將因此得以剝離歷史遺留債務(wù)，并為日后成為一家有競爭力的航空公司進(jìn)行投資——而不是原地踏步、每況愈下，像一家國有壟斷企業(yè)一樣無法擺脫自己的過去。英航員工如此不為作為他們衣食父母的客戶著想，我們知道這一事實(shí)是有用處的。整個(gè)企業(yè)完全成為了一個(gè)保持員工養(yǎng)老金計(jì)劃償付能力的工具?！　∨c此同時(shí)，英國航空（British Airways）則完全屬于另一類模式。沒有了并購來推高收益，漢森信托也就失去了存在的理由。在這一理念的指引下，該集團(tuán)在過去20年里大舉收購?！　∠旅娴睦幼吡肆硪粋€(gè)極端，一位朋友曾告訴我，他在英國企業(yè)集團(tuán)漢森信托（Hanson Trust）工作時(shí)，該集團(tuán)至高無上的信條就是“股東至上”。我最近遇到一家供應(yīng)商的老板，他拒絕向除維特羅斯（Waitrose）之外的任何一家英國雜貨店供應(yīng)大量商品，因?yàn)槟切╇s貨店的條件十分苛刻?！　〉@一模式并不一定適用于其它行業(yè)。 Johnson）這家極為成功的醫(yī)療企業(yè)，這個(gè)問題的答案顯然是“客戶至上”。2009/12/31返回目錄企業(yè)應(yīng)該把誰放在首位？ 　　企業(yè)應(yīng)該把誰放在第一位：客戶、股東還是員工？我上周曾大致講述過一個(gè)關(guān)于權(quán)力、金錢和聲望的猜謎游戲——在這三方的座次爭奪戰(zhàn)中，誰該贏得“頭把交椅”？而今天的問題則是一個(gè)“企業(yè)版”的游戲。主要內(nèi)容包括：與企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃有關(guān)的人力資源規(guī)劃目標(biāo)、任務(wù)的詳細(xì)說明；企業(yè)有關(guān)人力資源管理的各項(xiàng)政策策略及有關(guān)說明；企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的人力資源計(jì)劃；企業(yè)員工招聘計(jì)劃、升遷計(jì)劃；企業(yè)人員退休、解聘、裁減計(jì)劃；員工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展計(jì)劃；企業(yè)管理與組織發(fā)展計(jì)劃；企業(yè)人力資源保留計(jì)劃；企業(yè)生產(chǎn)率提高計(jì)劃等相關(guān)內(nèi)容?！　∷?、人力資源外部供給預(yù)測　　外部人力資源供給預(yù)測包括：本地區(qū)人口總量與人力資源比率、本地區(qū)人力資源總體構(gòu)成、本地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、本地區(qū)的教育水平、本地區(qū)同一行業(yè)勞動(dòng)力的平均價(jià)格與競爭力、本地區(qū)勞動(dòng)力的擇業(yè)心態(tài)與模式、本地區(qū)勞動(dòng)力的工作價(jià)值觀、本地區(qū)的地理位置對(duì)外地人口的吸引力、外來勞動(dòng)力的數(shù)量與質(zhì)量、本地區(qū)同行業(yè)對(duì)勞動(dòng)力的需求等　　五、人力資源規(guī)劃目標(biāo)　　企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是基于以上獲得的信息來開展的，是與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源總體規(guī)劃：對(duì)于員工總量、結(jié)構(gòu)數(shù)量等等目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估、總結(jié)和確認(rèn)，并確定企業(yè)不同人員的能力素質(zhì)目標(biāo)。人力資源部門必須了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分幾步走，每一步需要什么樣的人才和人力做支撐，需求數(shù)量是多少，何時(shí)引進(jìn)比較何時(shí)，人力資源成本分析等內(nèi)容?！　∪⑷肆Y源需求預(yù)測　　通過對(duì)組織、運(yùn)作模式的分析，以及各類指標(biāo)與人員需求關(guān)系分析，提煉企業(yè)人員配置規(guī)律；對(duì)未來實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)帶來人員需求進(jìn)行預(yù)測　　需求分析的主要任務(wù)是分析影響公司人力資源需求的關(guān)鍵因素，確定公司人力資源隊(duì)伍的人才分類、職業(yè)定位和質(zhì)量要求，預(yù)測未來三年人才隊(duì)伍的數(shù)量，明確與公司發(fā)展相適應(yīng)的人力資源開發(fā)與管理模式?！　《?、人力資源現(xiàn)狀分析　　員工數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)等靜態(tài)分析，以及員工流動(dòng)性等動(dòng)態(tài)分析，以及人力資源管理關(guān)鍵職能的效能分析。整理企業(yè)人力資源政策數(shù)據(jù)、公司文化特征數(shù)據(jù)、公司行為模型特征數(shù)據(jù)、薪酬福利水平數(shù)據(jù)、培訓(xùn)開發(fā)水平數(shù)據(jù)、績效考核數(shù)據(jù)、公司人力資源人事信息數(shù)據(jù)、公司人力資源部職能開發(fā)數(shù)據(jù)。2009/12/28返回目錄編寫人力資源規(guī)劃的步驟 　　一、環(huán)境分析　　分析企業(yè)所處的外部環(huán)境及行業(yè)背景，提煉對(duì)于企業(yè)未來人力資源的影響和要求；對(duì)企業(yè)未來發(fā)展目標(biāo)以及目標(biāo)達(dá)成所采取的措施和計(jì)劃進(jìn)行澄清和評(píng)估，提煉對(duì)企業(yè)人力資源的需求和影響。通過輪崗一方面讓員工找到自我、找到自信，另一方面讓有識(shí)之士歷經(jīng)磨練，提高自我的知識(shí)與技能，進(jìn)入企業(yè)人才建設(shè)梯隊(duì)?！　⊥ㄟ^崗位竟聘作為“找對(duì)人”的補(bǔ)償機(jī)制　　前述所說的更多的是企業(yè)層面在主導(dǎo)人力資源的管理，為了發(fā)揮員工的自主管理的積極性，企業(yè)通過崗位竟聘這一方式來做為“找對(duì)人”的補(bǔ)償機(jī)制，充分地挖掘和發(fā)現(xiàn)人才，讓那些不能通過正常渠道競升的有識(shí)之士有充足的機(jī)會(huì)讓企業(yè)“找對(duì)人”?！　?shí)踐證明：要健全用人機(jī)制，如下四方面的工作是需要循序漸進(jìn)有效地推進(jìn)實(shí)施　　通過工作分析，建立職位評(píng)價(jià)體系　　以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以業(yè)務(wù)流程和管理流程為基礎(chǔ)，對(duì)所有的業(yè)務(wù)工作和管理工作進(jìn)行分析，在保持現(xiàn)有的工作崗位相對(duì)基本穩(wěn)定的前提下對(duì)崗位進(jìn)行整合，并對(duì)崗位所體現(xiàn)出來的貢獻(xiàn)價(jià)值進(jìn)行比較與評(píng)價(jià)，建立職位評(píng)價(jià)體系。即使關(guān)鍵員工出現(xiàn)違規(guī)行為，也能通過制度及時(shí)發(fā)現(xiàn)，得到及時(shí)處理，使得包括關(guān)鍵員工在內(nèi)的行為都能置于制度的監(jiān)督之下，始終處于可控制狀態(tài)。經(jīng)理人的自信當(dāng)然不能停留在人治狀態(tài)，而應(yīng)當(dāng)建立在制度的健全之上，堅(jiān)持在制度面前人人平等。黃石公所謂“枉士無正友，曲上無直下”，反過來說就是正士無枉友，直上無曲下。經(jīng)理人如果能夠保證自己沒有徇私枉法，在調(diào)度關(guān)鍵員工時(shí)就會(huì)充滿正氣，不必?fù)?dān)心關(guān)鍵員工給老板打小報(bào)告。　　其次，對(duì)自己的行為問心無愧，身正不怕影子歪。即使在對(duì)于具體問題的認(rèn)識(shí)上有分歧，經(jīng)理人只要堅(jiān)信自己的選擇符合上下的根本利益，更有利于企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，并且堅(jiān)信實(shí)踐將證明自己選擇的正確，就不必?fù)?dān)心關(guān)鍵員工的“顛覆”。當(dāng)然，這里的自信不是簡單地強(qiáng)打精神，應(yīng)當(dāng)從以下幾個(gè)方面做起：　　首先，對(duì)自己所從事的事業(yè)信念堅(jiān)定，自信自己能夠代表包括關(guān)鍵員工在內(nèi)的相關(guān)主體的根本利益。所謂求人不如求己，在用人的態(tài)度上也是一樣。不僅關(guān)鍵員工高度緊張，經(jīng)理人自己也不輕松，反而容易造成新的更大的誤會(huì)，于是便形成了“自疑——疑人——更加自疑”的怪圈。比如擔(dān)心關(guān)鍵員工“喧賓奪主”，在業(yè)績上超過自己時(shí)架空自己，最終在職位上取代自己等等。相比較而言，“危莫危于任疑”，經(jīng)理人的自疑作為其中的一個(gè)重要誘因更值得關(guān)注。美國國際集團(tuán)的高管們這樣做，也可以看作是一種信任激勵(lì)。在金融危機(jī)中，美國國際集團(tuán)（AIG）在拿了政府1720億美元救助款后。企業(yè)越是處在多事之秋，越是需要關(guān)鍵員工發(fā)揮關(guān)鍵作用的時(shí)候，越不能隨意用之疑之。應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，在風(fēng)云際會(huì)中，核心員工的作用的確“成也蕭何敗也蕭何”。這種以互動(dòng)為基礎(chǔ)考察用人規(guī)律的理念，在今天看來不無積極意義。黃石公所謂“自疑不信人，自信不疑人”，其正面表述就是自疑者疑人，自信者用人。然而這并非一日之功，控制自己的“信”與“疑”則當(dāng)下就可以做到，而且其作用更為直接。這時(shí)候的關(guān)鍵員工像是燙手的山芋，又要捧著，又怕燙著，還怕被別人搶了去；不控制不行，控制過度又容易產(chǎn)生離心力，還使得經(jīng)理人陷入疑人要用的尷尬。二是職業(yè)經(jīng)理人與關(guān)鍵員工有了認(rèn)知上的不同，關(guān)鍵員工不配合；或者是職業(yè)經(jīng)理人期望值過高，對(duì)實(shí)際效果總是不滿意。著名社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴特萊的“二八”論告訴我們，占企業(yè)人員總數(shù)20%的核心員工，往往會(huì)集中企業(yè)80%~90%的技術(shù)和管理資源，創(chuàng)造企業(yè)80%以上的財(cái)富和利潤，是企業(yè)的核心競爭力、靈魂和骨干，其重要作用是不言而喻的。況且關(guān)鍵員工一般都是“能人”，掌控著核心資源，能夠起到經(jīng)理人力所不能及的作用，也被老板寄予厚望和重托。職業(yè)經(jīng)理人“空降”后即使可以重新啟用一些人，但是在創(chuàng)業(yè)中形成的在關(guān)鍵崗位發(fā)揮關(guān)鍵作用的員工不可能一個(gè)不留。人們常常把公司里難以輕易替代、不能輕易放棄，甚至需要千方百計(jì)激發(fā)、調(diào)動(dòng)他們積極性的員工稱為關(guān)鍵員工、核心員工或者“公司神牛”。因?yàn)橛泻芏嘀浦庖蛩氐拇嬖冢麄冇萌司筒荒芟竦弁跄菢诱f一不二，尤其是面對(duì)同為君王任用的屬僚時(shí)，克服“自疑不信人”的狀態(tài)，樹立起自信者用人的信心，堅(jiān)持“自信不疑人”的原則是非常必要的。如果說“用人不疑，疑人不用”體現(xiàn)了一種君臨天下的潛意識(shí)，那么“自疑不信人，自信不疑人”更適合作為今天職業(yè)經(jīng)理人的用人狀態(tài)?？鬃釉唬骸泵癫晃匪溃魏我运老轮胺g過來的意思就是，“優(yōu)秀的員工從來就不怕找不到工作，就怕你老板找不到好用的員工而已！”2009/12/30返回目錄自疑者疑人，自信者用人 　　“自疑不信人，自信不疑人”出之黃石公《素書》。你永遠(yuǎn)都無法把他做到停止，凝固，和分割！同樣，團(tuán)隊(duì)中人也做不到分離！企業(yè)中的很多人都會(huì)有這樣思想：把團(tuán)隊(duì)分裂，把組織分開，被人群分散，把事情分離。 最后，自然就能把他們分開！ 你能做到嗎？那么，你做管理，真的只能管理你的團(tuán)隊(duì)的行為，而不去理他們的大腦么，更無法理他們的心？！你做管理，只去強(qiáng)調(diào)企業(yè)的利益，而不去關(guān)照他個(gè)人的利益，團(tuán)隊(duì)中各個(gè)都是差異化的利益嗎？！你做管理，只是去強(qiáng)調(diào)企業(yè)的使命，而從不去關(guān)照他個(gè)人的使命，家庭的迫切需要嗎？！你在開會(huì)時(shí)，要求他關(guān)閉手機(jī)，不許走動(dòng)，不許發(fā)言，但是你能夠控制他理智不去思考嗎，100%接受你，支持你嗎，不去反對(duì)你嗎？他是你的員工，按理應(yīng)該努力，工作，但是如果他的家人出現(xiàn)了重大事故，你能阻止他，讓他不去處理家庭的事情嗎？你能做到把自己是個(gè)老總，（經(jīng)理或主管，或者員工），以及兒子，父親，老公這幾個(gè)角色分開嗎？以上的事情，任何人都無法做到，恐怕即使是東西方神佛加起來都無法做到，因?yàn)樗麄冊(cè)揪褪呛弦坏摹?實(shí)戰(zhàn)指南： 我們?cè)谶M(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)的時(shí)候，應(yīng)該經(jīng)?？紤]一個(gè)問題：如何做到統(tǒng)一。在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部有觀念的沖突是合理的，但在決定面前大家只能有一種聲音。統(tǒng)一的聲音 團(tuán)隊(duì)在做出決策后聲音一定要相同，不能開會(huì)不說，會(huì)后亂說，當(dāng)面一套，背后一套。不能做什么是團(tuán)隊(duì)行事的底線，如果沒有設(shè)定底線，大家就會(huì)不斷的突破底線，一個(gè)不斷突破行為底線的組織是不能稱其為團(tuán)隊(duì)的。 第三，他要求下屬嚴(yán)格執(zhí)行他的命令，不得有絲毫馬虎。王永慶不強(qiáng)調(diào)業(yè)績，而重視三個(gè)方面： 第一，他希望跟下屬有相當(dāng)程度的共識(shí)，這樣步調(diào)才會(huì)一致，不會(huì)有分歧。 統(tǒng)一的思想 如果團(tuán)隊(duì)的思想不統(tǒng)一，你說東他說西，就像人在做思想斗爭時(shí)會(huì)降低行動(dòng)效率一樣，團(tuán)隊(duì)思想不統(tǒng)一也會(huì)降低效率。2009/12/30返回目錄團(tuán)隊(duì)建設(shè)的五個(gè)“統(tǒng)一” 統(tǒng)一的目標(biāo) 目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)的前提，沒有目標(biāo)就稱不上團(tuán)隊(duì)，因?yàn)橄扔辛四繕?biāo)才會(huì)有團(tuán)隊(duì)。而企業(yè)主能判斷賢良之才的十不出一，對(duì)那些“愚忠”之人，愛護(hù)有加，尤其在家族化企業(yè)中尤為明顯。前后左右，無不籌劃萬全，而后舉而行之。先天敬事之心，又安望其事之有濟(jì)，且以奏厥成效哉！況“敬事”二字，有正有偽，不可不于辦事求之也。2009/12/29返回目錄企業(yè)不缺辦事者，而缺曉事之才天下有欲辦事而不曉事者，固足以啟紛擾之患，天下有曉事而不辦事者，尤足以貽廢馳之憂。至始至終，張二牛都抱著保護(hù)下屬的心態(tài)去工作，他了解每個(gè)下屬的本質(zhì)，維護(hù)他們的積極性和創(chuàng)造性，在處理各種外界的矛盾問題時(shí)，他總是第一個(gè)出來，讓下屬的困難迎刃而解。在白濟(jì)時(shí)因出身資產(chǎn)階級(jí)與家人有所聯(lián)系而被抓后，張二牛挺身而出，力保下屬回到隊(duì)伍，再一次成就了自己為人處事的好領(lǐng)導(dǎo)形象。從國民黨出來的京劇名角在隊(duì)伍中發(fā)生口角而逃走，成為逃兵在當(dāng)時(shí)的政治環(huán)境下可以說是死罪，可是張二牛不想失去人才，一邊保護(hù)人才，一邊讓那些出走的人才體會(huì)外面世界的辛苦，同時(shí)在整個(gè)隊(duì)伍中以名角去民間采風(fēng)體驗(yàn)生活的名義將兩人請(qǐng)回。何巖干事喜歡在隊(duì)伍里搞政治藝術(shù)，一味地放閑話說張二牛的問題，在他被懷疑與土匪有交往的政治問題時(shí)，張二牛出面力挺，將對(duì)何巖的處罰壓下，同時(shí)委以重任，他明白一個(gè)想在革命隊(duì)伍里積極進(jìn)步的人是害怕自己被踢出隊(duì)伍，在工作上還是積極的。他大力使用新人小蘭子，讓她有登臺(tái)演戲的機(jī)會(huì)，為了新人演出，排除主力，修改劇本，量身打造。再次，保護(hù)下屬，留住人才。給自己塑造了一個(gè)會(huì)編劇、導(dǎo)演的藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)。張二牛結(jié)合大環(huán)境的實(shí)際，編排出操兵舞，受到廣大官兵的喜愛。然而，張二牛努力鉆研，主動(dòng)拜師，充分利用自己會(huì)采茶調(diào)等民間藝術(shù)的優(yōu)點(diǎn)，逐項(xiàng)爭取下屬的認(rèn)同。張二牛屢次在文藝演練上出丑丟人，引起了下屬的不滿，最基本的上場門、下場門、穿幫、潛臺(tái)詞，他都無法明了，更別提什么“司機(jī)”，什么交響樂了。自然，大家在情感上開始接受張二牛。同時(shí)，軍事訓(xùn)練也是作為軍人的一項(xiàng)業(yè)務(wù)，得到了上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的肯定。面對(duì)大家都在緬懷老領(lǐng)導(dǎo)的情緒下，張二牛沒有撫慰，也沒有順從而是用他的激情來轉(zhuǎn)換大家的心情，他粗魯?shù)牧R話，立刻勾起了下屬的反感和恨意，可是無形中他讓下屬轉(zhuǎn)移了注意力，同時(shí)告訴大家一個(gè)真理，懷念老領(lǐng)導(dǎo)的最好方式就是消滅敵人，而不是哭泣悲痛。通過上述績效考核方案的推進(jìn)，配合企業(yè)其他方面的改善與革新，企業(yè)當(dāng)年業(yè)績實(shí)現(xiàn)增長35％，在多個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域取得了良好的業(yè)績。對(duì)于基層，由于該企業(yè)成立時(shí)間較長，具有一定的管理基礎(chǔ)，因此，我們采用目標(biāo)管理的方式，強(qiáng)調(diào)部門長在業(yè)績考核中的責(zé)任，強(qiáng)調(diào)雙方的協(xié)商與員工的主動(dòng)參與?！　≡诖丝己梭w系的設(shè)計(jì)中，考慮到企業(yè)的需求和問題，我們將工作分為四大步驟：　　（1）應(yīng)用關(guān)鍵成功因素分解法，形成部門、事業(yè)部考核指