【正文】 豈不知，工作多做多錯(cuò)，少做少錯(cuò)，不做不錯(cuò)，無(wú)所事事不。常見表現(xiàn)為選拔人才時(shí)，不是看有何特長(zhǎng)，而是先盯在有無(wú)過錯(cuò)上，若見其歷史有“過 ”，便毛骨悚然，從而大才小用或棄之不用。因而，人才選拔應(yīng)堅(jiān)持男女平等、一視同仁的原則，要不拘一格地積極選拔女性人才，自覺拋棄男尊女卑、重男輕女的封建陳腐觀念。其實(shí)，男女兩性比較，是各有所長(zhǎng)的，其作用是不能相互替代的。應(yīng)該承認(rèn)，環(huán)境造就人。不容否認(rèn)，由于生理上的差異和其他因素影響，女性在有些方面的素質(zhì)確實(shí)不如男性。如果人的理性思維受到遏制，是非標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生變異，就容易受到各種世俗偏見的影響，導(dǎo)致選人失誤，主要的表現(xiàn)有四個(gè)方面： 第一，重男輕女，男尊女卑。在同行中規(guī)模首屈一指的住友銀行，專以羅致人才而聞名于世，他們以堀田莊三總經(jīng)理、淺井孝二副總經(jīng)理和董事組成的最高會(huì)議，花費(fèi)時(shí)間最多的事務(wù)，并不是審查貸款賬目，而是鑒 別和選擇勝任領(lǐng)導(dǎo)的人才。從戰(zhàn)前就經(jīng)營(yíng)有素的大公司，地位越穩(wěn)定，越容易忘記“事在人為”，這充分說(shuō)明他們的領(lǐng)導(dǎo)思想已經(jīng)僵化。今天的上下級(jí)關(guān)系也是如此，作為領(lǐng)導(dǎo)，必須公正待人，挑選有用的人才，知人善用地把人才分配在適當(dāng)?shù)膷?位上，這是領(lǐng)導(dǎo)的首要任務(wù)。用今天的話來(lái)講，那就是“所有的人都愿為最理解自己的人而盡力效勞”。各企業(yè)通過職能資格制度、專門職務(wù)制度等，來(lái)采取了相應(yīng)的對(duì)策。隨著技術(shù)革新的加速發(fā)展和企業(yè)環(huán)境的顯著變化，管理職務(wù)要求的能力和作用也將發(fā)生變化。 在這種情況下，現(xiàn)在開始了以能力和熱情為中心的晉升、負(fù)責(zé)人退休年齡制、職務(wù)申請(qǐng)制等任命方式。在快速成長(zhǎng)時(shí)期，企業(yè)因擴(kuò)大規(guī)模，相應(yīng)地增加新的職務(wù)崗位。 晉升管理的關(guān)鍵是調(diào)動(dòng)從業(yè)人員的自覺工作積極性，激發(fā)從業(yè)人員自我上進(jìn)的能力。可是，這種年功主義的晉升不能帶來(lái)長(zhǎng)期的效果，稍有濫用或不公平之處，便會(huì)顯著 地降低從業(yè)人員的工作積極性，這對(duì)企業(yè)將是非常有害的。反其道而行之，只好法庭上見。視情況而定，下面所提到的各項(xiàng)話題，你若大開尊口，則會(huì)給你和你們公司惹麻煩的： （ 1）應(yīng)試人的種族或皮膚顏色； （ 2）應(yīng)試人的出生地； （ 3）應(yīng)試人的性別； （ 4）應(yīng)試人的婚姻狀況； （ 5）應(yīng)試人的宗教信仰； （ 6）應(yīng)試人有無(wú)犯罪記錄； （ 7）應(yīng)試人身高、體重； （ 8）應(yīng)試人負(fù)債情況； （ 9）應(yīng)試人的不方便之處。 面試是招聘整個(gè)過程中比較敏感的方面，有可能會(huì)讓人覺得你有各種歧視和偏見。美國(guó)惠普公司的一次面試結(jié)束后，一男性應(yīng)試者主動(dòng)邀請(qǐng)女性主考官出去約會(huì)，女主考官考慮再三還是婉言謝絕了。 知道面試中不要 做什么是件有益的事情。 一、可笑的面試 很有必要專門來(lái)討論面試不要做什么。請(qǐng)問這兩種做法在實(shí)際工作中能否一致起來(lái)？ 三、良好的計(jì)劃工作就是要能成功地適應(yīng)變化了的情況。 計(jì)劃功能診斷要點(diǎn) 一、一個(gè)公司怎樣有條不紊地計(jì)劃才既能適應(yīng)“正常情況下的經(jīng)營(yíng)”，而同時(shí)又能應(yīng)付意外事件的發(fā)生，如一場(chǎng)大火或爆發(fā)戰(zhàn)爭(zhēng)？ 二、在組織力量編制長(zhǎng)期計(jì)劃時(shí)，一般的公司都有一個(gè)長(zhǎng)期計(jì)劃工作中心參謀部。 二、情報(bào)交流的狀況如何 ，其效果是否明顯 ； ； ，有無(wú)扯皮和拖拉現(xiàn)象； 、同事之間能否經(jīng)常溝通思想，交流工作情況； 。 人際關(guān)系診斷要點(diǎn) 人際關(guān)系診斷包括對(duì)受診企業(yè)的提案制度、情報(bào)交流制度、人力資源咨詢制度以及小組參與制度的診斷。與發(fā)放獎(jiǎng)金的目的相對(duì)應(yīng)，發(fā)獎(jiǎng)的方法也多種多樣，有的一律平均，有的強(qiáng)調(diào)考核，有的突出工作成績(jī)，有的重視年功，有的重 視全面考查。 人力資源診斷 四、獎(jiǎng)金診斷 發(fā)放獎(jiǎng)金具有對(duì)有功者獎(jiǎng)勵(lì)和生活補(bǔ)助的特點(diǎn)。其診斷要點(diǎn)是： １ .現(xiàn)行工資的作用如何，與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針是否一致，是否有利于生產(chǎn)效率、管理水平和技術(shù)水平的提高，是否有利于錄用新人和保持現(xiàn)有人員的穩(wěn)定，是否有利于調(diào)動(dòng)從業(yè)人員的積極性； ２ .企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)工資問題的認(rèn)識(shí)如何，有無(wú)改善工資管理的愿望； ３ .現(xiàn)行工資體系存在哪些問題，從業(yè)人員對(duì)現(xiàn)行工資體系有哪些不滿和意見。工資總額診斷，就是根據(jù)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表，對(duì)工資總額的管理狀況進(jìn)行診斷，其診斷要點(diǎn)是： １ .工資總額是如何確定的，是參照同行業(yè)平均水平?jīng)Q定的，還是根據(jù)本企業(yè)平均水平?jīng)Q定的？ ２ .決定工資總額時(shí)是否與工會(huì)協(xié)商，是否考慮了廣大從業(yè)人員的意見？ ３ .是否考慮了工資費(fèi)用的支付能力。 工資診斷要點(diǎn) 工資診斷包 括工資總額診斷、工資體系診斷、基本工資診斷和獎(jiǎng)金診斷等。應(yīng)該具備使命感積極地去教育，并有高昂的、持之以恒的決心。最重要的是讓部屬參與探索必要點(diǎn)、共有化、決定方式等一連串的過程，而且要避免一意孤行，一起共同參與可刺激部屬的意愿。 ３ .有信心啟發(fā)部屬的意愿。 １ .應(yīng)本著堅(jiān)定的態(tài)度培育部屬。 五、教育訓(xùn)練的方法、設(shè)施和時(shí)期是否合適。 三、教育訓(xùn)練是否與能力開發(fā)和工作調(diào)動(dòng)有機(jī)結(jié)合。其診斷要點(diǎn)是： 一、能力開發(fā)是否在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。 五、人力資源考核的間隔時(shí)間是否適當(dāng)。 三、人力資源考核的方法是否適當(dāng)。其診 斷要點(diǎn)是： 一、人力資源記錄是否完整。 人力資源考核診斷要點(diǎn) 力資源考核是企業(yè)對(duì)從業(yè)人員進(jìn)行考查的重要手段，是進(jìn)行人員安排、晉升、獎(jiǎng)懲、能力開發(fā)的科學(xué)管理依據(jù)。 二十、有無(wú)職員入股制度？如有，應(yīng)調(diào)查職員持有股票總數(shù)相當(dāng)于總資本的百分比。 十八、一年提出多少項(xiàng)建議？被采納多少項(xiàng)？此外，還應(yīng)計(jì)算出采用的建議所占的比例。 三、企業(yè)掌握的現(xiàn)實(shí)情況和客觀實(shí)際情況之間有無(wú)差異？如有差異，應(yīng)予指出 四、是否謀求加快事務(wù)處理的速度？ 五、是否適當(dāng)?shù)厥褂昧藱C(jī)器、儀器來(lái)處理事務(wù)工作？ 六、單據(jù)、轉(zhuǎn)賬、報(bào)表種類是否齊全？ 七、文件整理工作是否順利？ 八、是否經(jīng)常研究事務(wù)工作手續(xù)？ 九、更正錯(cuò)誤工作情況是否多？ 十、是否作了適當(dāng)?shù)臋z查？ 十一、有無(wú)消除違法行為的安排？ 十二、是否為減少需要熟練的工作量而推行了標(biāo)準(zhǔn)化？ 十三、是否對(duì)工作的繁簡(jiǎn)作了調(diào)整？ 十四、必要的資料、機(jī)器、儀器是否齊全？ 十五、環(huán)境是否良好？ 十六、有無(wú)提案制度？如有，應(yīng)調(diào)查是職員自己對(duì)問題有所意識(shí)而提出建議，還是針對(duì)企業(yè)提出的問題提建議。 二、對(duì)哪些方面的信息關(guān)心？其范圍有多大？必須分為企業(yè)目前所關(guān)心的領(lǐng)域和企業(yè)將來(lái)要關(guān)心的領(lǐng)域并進(jìn)行調(diào)查。 、社會(huì)、市場(chǎng)和其他環(huán)境對(duì)管理的影響； ； ； ； ； ； ； ； ； ； 。 ，企業(yè)內(nèi)思想交流和改革方面的發(fā)現(xiàn)； ，傾聽具有實(shí)效的陳述，有目的地找有關(guān)人員交談； ，了解問題； ，利用信息和傳遞的工具，撰寫報(bào)告； 。主要包括： ； ，鑒別問題； ； 巧，工作研究、會(huì)談和其他技法； 、分析事實(shí)的方法和技巧； ，論證可取得的效益； 、詳細(xì)辦法； 、管理體制； ，培訓(xùn)受咨詢企業(yè)的人員； 。主要包括： 、目的和歷史； 、職責(zé)、組織和管理； ，有關(guān)咨詢的術(shù)語(yǔ)； ； ； ； ； 。 薪水低了。 。 。 。 “不滿的員工”所付的代價(jià)。 。 。 ，但他們似乎心不在此。 ，大家不滿意。 ，并不是需要用時(shí)就有。 ，這個(gè)組織容易選出適當(dāng)可用的人才。 。 。 “破壞現(xiàn)狀”。 。 ，有些卻過少。 。 ，卻替競(jìng)爭(zhēng)的組織工作。 ，并沒有轉(zhuǎn)移到其他部門。 。 流動(dòng)率的數(shù)字計(jì)算出來(lái)。 。 。 。 ，就很少受到挑戰(zhàn)。 。 。 ，組織并沒有適當(dāng)?shù)姆椒▉?lái)獎(jiǎng)賞特別努力的表現(xiàn)。 。 ，并不歡迎別人干涉。 。 。 。 。 。 。 ，而是偶爾拾得的。 。 。 ，來(lái)接替未來(lái)的位置。 。 。 。 ，需要趕上時(shí)代。 ，使這里的員工常辭職。 。 。 ，所以大家都不在乎改進(jìn)。 。 。 。 。 。 ，但已有的技能不是我們組織所需要的。 。因此，人力資源診斷報(bào)告書的提出應(yīng)把握住“分寸”，既要克服阻力，大膽改革，又要循序漸進(jìn)，與其他改革配套進(jìn)行，人力資源診斷才會(huì)取得滿意的效果。 四、人力資源診斷必須尊重企業(yè)現(xiàn)行的人力資源政策和人力資源安排。 三、人力資源診斷應(yīng)與培訓(xùn)工作結(jié)合起來(lái)，以提高企業(yè)人力資源部門工作人員的素質(zhì)。 二、要分析人力資源部門與企業(yè)各職能部門的密切聯(lián)系。 人力資源診斷工作準(zhǔn)則 一、要明確。 六、德爾斐催化法：這是一種診斷企業(yè)的新方法，其基本步驟是由診斷人員 對(duì)企業(yè)有關(guān)方面獲取數(shù)據(jù)或數(shù)據(jù)抽樣、然后分析這些數(shù)據(jù)并作出帶有幾個(gè)探索主要方面問題的初步報(bào)告，再將可供選擇的處理觀點(diǎn)制成一覽表，要求對(duì)此提供反饋或不同意見，當(dāng)那些步驟得最大限度回答時(shí)即可最后定稿。顯然，用這種方法所取得的效果比刻板的說(shuō)教更易于讓員工理解，也較易獲得他們的支持。由于統(tǒng)計(jì)分析手段較客觀，所得出的數(shù)據(jù)也較有說(shuō)服力。 調(diào)查問卷法可用來(lái)診斷企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況，也可用來(lái)分析人力資源部門的管理效果，是人力資源診斷中最有效方法之一。對(duì)調(diào)查結(jié)果加工、分析、核對(duì)后所提出的相應(yīng)的改革措施員工也易于接受。 三、調(diào)查問卷法：調(diào)查問卷法也是人力資源診斷最常方法之一，即通過設(shè)計(jì)問卷了解企業(yè)員工的意愿。一名優(yōu)秀的診斷人員只需與少數(shù)人進(jìn)行面談即可對(duì)企業(yè)人力資源管理乃至整個(gè)企業(yè)狀況有較準(zhǔn)確的概念并對(duì)組織運(yùn)轉(zhuǎn)狀況有較準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)。這種方法直觀，但對(duì)大規(guī)模企業(yè)來(lái)說(shuō)，則需投入較多人力。人力資源診斷多采取如下方法： 一、實(shí)地觀察：診斷人員在診斷過程中常到企業(yè)內(nèi)走動(dòng)，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)觀察，仔細(xì)調(diào)查、詢問和了解企業(yè)的工作氣氛。 （ 3）匯總診斷結(jié)果、編寫診斷報(bào)告書，同時(shí)舉行診斷報(bào)告會(huì)，讓企業(yè)管理人員，全體員工和診斷人員共同參加，加深全體人員對(duì)變革方案的理解，以促進(jìn)人力資源改革的順利實(shí)施。這一階段是根據(jù)歸納出的詳細(xì)調(diào)查結(jié)果制定綜合改進(jìn)方案，以向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源主管進(jìn)行說(shuō)明，交換意見，因此需經(jīng)過如下 幾步： （ 1）診斷人員協(xié)商，對(duì)各人調(diào)查分析結(jié)果進(jìn)行匯總、討論、綜合，然后就全面改革方案的歸納、總結(jié)作協(xié)商。根據(jù)人力資源工作的主要職責(zé)分類別、有重點(diǎn)地調(diào)查分析，此時(shí)可采用人力資源工作運(yùn)作分析，事務(wù)、程序分析或依據(jù)有關(guān)報(bào)表進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析等方法。診斷人員可以通過與人力資源部門主管，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和其他有關(guān)人員面談獲取信息。 二、正式診斷的實(shí)施要領(lǐng) 正式診斷是整個(gè)人力資源診斷活動(dòng)的主體，通常持續(xù)較長(zhǎng)時(shí)間，在這一階段中，診斷人員將進(jìn)行分散 調(diào)查和集中協(xié)調(diào)，一般經(jīng)過如下順序： 。包括企業(yè)所屬行業(yè)特點(diǎn)，面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和勞務(wù)市場(chǎng)狀況等有關(guān)信息。 ：即確定診斷小組的成員，一般根據(jù)受診企業(yè)的狀況、規(guī)模、診斷人員的能力以及人力資源部門的實(shí)際情況而定，要求診斷人員、人力資源管理部門主管和企業(yè)經(jīng)理共同組成。 人力資源診斷的實(shí)施要點(diǎn) 一、預(yù)備診斷的實(shí)施要點(diǎn) 預(yù)備診斷是為正式診斷作準(zhǔn)備的，因此正式診斷的規(guī)模越大預(yù)備診斷越應(yīng)該細(xì)致，只有預(yù)備診斷做得好，正式診斷才能迅速、準(zhǔn)確，但預(yù)備診斷亦不宜耗時(shí)耗力過多，以免喧賓奪主。 六、人際關(guān)系診斷。 五、人員調(diào)配、任用診斷。 ：包括①工資制度是否與企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針、生產(chǎn)性質(zhì)相一致； ②是否能吸引人才、調(diào)動(dòng)員工積極性；③存在的問題。 四、工資診斷。 人力資源診斷 三、人才教育培訓(xùn)診斷。 二、人力資源考核診斷。人力資源診斷的內(nèi)容主要包括如下幾方面： 一、人力資源政策和人力資源組織診斷。 經(jīng)典制度 人力資源診斷要點(diǎn) 企業(yè)人力資源診斷是管理咨詢?nèi)藛T通過對(duì)企業(yè)人力資源管理諸環(huán)節(jié)的運(yùn)行、實(shí)施的實(shí)際狀況和管理效果進(jìn)行調(diào)查評(píng)估、分析人力資源工作的性質(zhì)、特點(diǎn)和存在的問題，提出合理的改革方案以使企業(yè)人力資源管理工作達(dá)到“人” 與“事”的動(dòng)態(tài)適應(yīng)性目的的一種顧問服務(wù)活動(dòng)。相反，大量的文字和數(shù)據(jù)則往往使人不知所措，因而缺乏說(shuō)服力。因此，診斷人員將分析結(jié)果加以量化成圖像，讓全體人員參觀，聽取診斷人員的解釋和評(píng)論。 五、個(gè)案分析法 尋找和選擇典型事件、典型人物、典型單位進(jìn)行人員組織、結(jié)構(gòu)、功能、發(fā)展規(guī)劃和人力開發(fā)方面的研究，力求分析方法的科學(xué)性和應(yīng)用上的可操作性 人員功能測(cè)評(píng)是人員業(yè)績(jī)考核的工具，一般要求采用“多層測(cè)評(píng)法”，即評(píng)定時(shí)，既要求有足夠的評(píng)定人數(shù)，又要求評(píng)定人分層取樣，保持一個(gè)合理結(jié)構(gòu)， 人力資源診斷 還要求評(píng)定人在沒有外界干涉的條件下，獨(dú)立自主地進(jìn)行評(píng)定，以保證充分發(fā)揚(yáng)民主，從多種角度攝取信息， 防止評(píng)價(jià)的片面性。 四、統(tǒng)計(jì)分析法 統(tǒng)計(jì)分析法即對(duì)人力資源管理部門提供的有關(guān)報(bào)表用數(shù)理統(tǒng) 計(jì)方法分析綜合，揭示某方面的變動(dòng)趨勢(shì)。一名優(yōu)秀的診斷人員只需與少數(shù)人進(jìn)行面談，便可以對(duì)企業(yè)人力資源管理乃至整個(gè)企業(yè)狀況有較準(zhǔn)確的概念，并對(duì)組