【正文】 仿效并不意味著制造與別人完全相同的產(chǎn)品。就跑鞋市場來說，長期以來阿迪達(dá)斯公司所施行的市場戰(zhàn)略，是生產(chǎn)型號多樣的鞋、在重大體育競賽中讓運動員穿用帶有公司標(biāo)志的產(chǎn)品、不斷使產(chǎn)品更新?lián)Q代——這些幾乎是不能更改的市場戰(zhàn)略，所有跑鞋制造商都遵循這同一戰(zhàn)略——只是耐克公司做得更好一些罷了。當(dāng)然，仿效必須審慎而行。 耐克公司獲得成功，主要不是由于它對銷售工作進(jìn)行了革新研究，或由于它發(fā)現(xiàn)了其他任何人都沒看到的銷售機會，抑或比那些運氣不佳的對手在推銷和廣告宣傳方面投入了更多的資金?？上О⒌线_(dá)斯公司直到統(tǒng)治地位受到嚴(yán)重侵害時才采取進(jìn)攻性的反擊行動。阿迪達(dá)斯公司難道不應(yīng)該在這種極易進(jìn)入的行業(yè)保持更高的警惕性嗎?誠然，它無論技術(shù)要求還是工廠投資費用，畢竟都不足以阻止其他公司進(jìn)入這個領(lǐng)域。這種事件的發(fā)生在很大程度上，也許不是阿迪達(dá)斯公司的失誤，而是耐克公司的驕傲。那么，實際上是白手起家的小小的美國制造商怎么竟然能夠?qū)哂?0多年歷史又經(jīng)驗豐富的阿迪達(dá)斯公司構(gòu)成嚴(yán)重威脅呢?因此，把這一家美國公司看作充其量不過是虛弱的機會主義者。也許這是耐克公司取代阿迪達(dá)斯公司領(lǐng)先地位的重要原因。那些較大的網(wǎng)球鞋和旅游鞋制造商(康弗斯公司生產(chǎn)2/3的美國籃球鞋)對市場潛力的估計也有嚴(yán)重失誤，因而未在這個方面下大力氣，直到它們被耐克公司和其他幾家美國制造商遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后頭時，才如夢初醒。幾家歷來擅長經(jīng)營低價運動鞋的公司，如著名的康弗斯公司和尤尼羅亞爾對于一家有40年制鞋歷史，并且在這些年間總是看到穩(wěn)定的低速增長的公司來說，面對“繁榮” 局面，對其程度和持久性抱懷疑態(tài)度，似乎是理所當(dāng)然的。但耐克公司運用這些早已被證明行之有效的經(jīng)營技巧可謂得心應(yīng)手，比它的任何對手，甚至阿迪達(dá)斯公司運用得更好和更有攻勢。這些策略主要是：集中力量試驗和開發(fā)更好的跑鞋；為吸引鞋市上各方面的消費者而擴(kuò)大生產(chǎn)線；發(fā)明出印在全部產(chǎn)品上的、可被立刻辨認(rèn)出來的明顯標(biāo)志；利用著名運動員和重大體育比賽展示產(chǎn)品的使用情況。對于像鞋子這樣非常普通的物品，進(jìn)行如此重大的研究和開發(fā)工作，可謂是空前絕后了。其具體活動有對運動中的人體進(jìn)行高速攝影分析、運動員使用膂力板和踏車的情況分析、有計劃地讓300名運動員進(jìn)行耐用實驗，以及試驗和開發(fā)新型跑鞋和改進(jìn)原有跑鞋和材料。耐克公司重視研究和開發(fā)新產(chǎn)品，突出地表現(xiàn)在它雇用了將近100名研究人員，專門從事研究工作，其中許多人具有生物力學(xué)、實驗生理學(xué)、工程技術(shù)、工業(yè)設(shè)計學(xué)、化學(xué)和各種相關(guān)領(lǐng)域的學(xué)位。由于許多外國工廠按照合同生產(chǎn)部分產(chǎn)品，因而，各種產(chǎn)品生產(chǎn)量小對耐克公司來說是一個無足輕重的經(jīng)濟(jì)障礙。但對耐克公司來說，這也許不是一個大問題。甚至由于公司能供應(yīng)各種型號和樣式的鞋——不同類型的零售店可得到不同樣式的鞋，這便各得其所，其樂融融——因此，該公司是唯一能適當(dāng)關(guān)照銷售某些耐克鞋的廉價商店的公司。而且，在急速膨脹的市場上，耐克公司發(fā)現(xiàn)它能以其種類繁多的產(chǎn)品開拓最寬廣的市場。通過提供風(fēng)格各異、價格不同和多種用途的產(chǎn)品，耐克公司吸引了各種各樣的跑步者，使他們感到耐克公司是提供品種最全的跑鞋制造商。在這里我們可以看到耐克公司并未采取這種對策，然而它卻成為70年代最成功的公司之一，很顯然，它的經(jīng)營策略與阿迪達(dá)斯不同。生產(chǎn)范圍太寬也許會出現(xiàn)許多麻煩，也可能由于生產(chǎn)范圍過大而損害生產(chǎn)效率，從而使成本大大增加。耐克公司的成功，揭開了阿迪達(dá)斯公司、普馬公司和泰格爾公司等這些外國制造商長勝不衰的神秘性。但耐克公司的成功遠(yuǎn)非僅僅由于簡單地依賴有利的初始需求。耐克公司利用了這種有利條件。 在1982年1月4日出版的《福布斯》1982年版中，“美國產(chǎn)業(yè)年度報告”把耐克公司評為過去5年中贏利最多的公司，位居全部行業(yè)中所有公司之首。兩年之后，它更遙遙領(lǐng)先，其市場份額已達(dá)近50%。下表1是耐克公司銷售額增長情況統(tǒng)計，其銷售額在1976年為1400萬美元，僅半年后便上升到69400萬美元。 到70年代末和80年代初，市場對耐克公司的需求已十分巨大，以至于它的個百貨商店、體育用品商店和鞋店經(jīng)銷人中的60%都提前訂貨，并常常為貨物到手等待半年之久。到70年代末，耐克公司的研究和開發(fā)部門雇用的研究人員將近100名。因而，隨市場行情轉(zhuǎn)好，這種鞋底在1976年的銷售額達(dá)到1400萬美元，而這前一年的銷售額為830萬美元，1972年僅為200萬美元。耐克公司以阿迪達(dá)斯公司的制品為模型進(jìn)行仿造，結(jié)果，仿造者戰(zhàn)勝了發(fā)明者。這種產(chǎn)品革新——看上去很簡單——最先推動了奈特和鮑爾曼的事業(yè)。 1975年一個星期天的早晨，鮑爾曼在烘烤華夫餅干的鐵模中擺弄出一種尿烷橡膠,制成一種新型鞋底。 在1972年俄勒岡州尤金市奧運會預(yù)選賽期間，耐克鞋在競賽中首次亮相。他們把制作任務(wù)承包給勞動力廉價的亞洲的工廠，給這種鞋取名叫耐克，這是依照希臘勝利之神的名字而取的。白天，奈特在庫珀利布蘭德公司做會計，夜晚和周末，他沿街兜售運動鞋，大多數(shù)賣給了中學(xué)的體育隊。他們每人拿出500美元，組成布盧里幫制鞋公司，為泰格爾跑鞋生產(chǎn)鞋底。回到美國時，他把該公司制作的鞋的樣品帶給了鮑爾曼。 在斯坦福大學(xué)攻讀工商管理碩士期間，菲爾寫了一篇論文，指出日本人能夠以他們制造照相機的方式制造運動鞋。鮑爾曼在20世紀(jì)50年代，隨著他年復(fù)一年地獲得破世界紀(jì)錄的長跑冠軍，使俄勒岡州尤金市名揚于世。但他 20世紀(jì)50年代末在俄勒岡大學(xué)受到著名教練比爾 三、耐克公司競爭的介入 菲爾為推銷這些制造商制作的鞋，像“運動員鞋店”、“雅典運動員”鞋店和“金尼鞋店”這種特種商品商店如雨后春筍般地迅速遍布全國。C與此同時，制鞋商的數(shù)量也增加了。 在整個70年代的10年中，參加散步的人數(shù)不斷增加。美國人對自己的身體健康狀況越來越關(guān)心。阿迪達(dá)斯公司具有100多種不同風(fēng)格和型號的跑鞋，這種獨占鰲頭的局面，直到后起之秀耐克公司沖上來，占領(lǐng)美國市場之后才改變。這樣，公司節(jié)省了建造工廠和購置設(shè)備的巨大開支，從而使成本保持在適當(dāng)水平。 為盡快增加產(chǎn)量，公司到南斯拉夫和遠(yuǎn)東等地區(qū)尋找能夠大量地低成本制作運動鞋的加工廠。因而，著名運動員對產(chǎn)品的實際使情況可被體育愛好者和可能的消費者耳聞目睹。各制造商發(fā)明的獨特標(biāo)志是這些背書合同發(fā)生效力的關(guān)鍵。運動員在各種公開場合還須穿用公司的某一種產(chǎn)品。例如，國家籃球協(xié)會的運動員，每人至少與一家制鞋商訂有合同。然而，阿迪達(dá)斯公司的獵獲對象是國際性體育比賽和奧林匹克運動會，而這些方面的參賽者都是業(yè)余運動，因而，這種背員書合同常常是與國家體育協(xié)會而不是與個人簽訂的。許多年來，這些運動員的反饋信息對公司改變和改進(jìn)鞋的設(shè)計具有重大的指導(dǎo)作用。 由阿道夫兄弟開創(chuàng)的市場營銷策略已對整個制鞋業(yè)產(chǎn)生了具有指導(dǎo)意義的影響。盡管這種狀況一直在變化，阿迪達(dá)斯公司似乎已成為不可超越的尖兵。 但是，以后競爭者相繼涌入這個市場。 阿迪達(dá)斯公司制作的鞋質(zhì)量優(yōu)、品種多，因而在影響廣泛的國際體育活動中占居統(tǒng)治地位。 阿道夫在跑鞋方面有許多革新，如四釘跑鞋、尼龍底釘鞋和既可插入也可拔出的鞋釘。魯?shù)婪驇е话牍ぞ咴O(shè)備，離開阿道夫，到城市另一邊建立了普馬制鞋公司，阿道夫在現(xiàn)有企業(yè)基礎(chǔ)上建立了阿迪達(dá)斯公司(“阿迪達(dá)斯”源于他的教名的愛稱和他的姓氏中的前3個字母)。著名運動員穿該公司的鞋，對該公司是很有利的，這使阿迪達(dá)斯公司，以及其他運動鞋制造商，從此開始實行一種新的銷售戰(zhàn)略。杰西創(chuàng)業(yè)者是阿道夫(他家里的人稱他為“艾迪”)，魯?shù)婪蚴墙?jīng)銷人，銷售阿道夫的產(chǎn)品。達(dá)斯勒與魯?shù)婪蜻@些競爭者都是70年代初崛起的新興企業(yè)，不消幾年，阿迪達(dá)斯制鞋公司便被計算機行業(yè)之外發(fā)展最快的企業(yè)之一——耐克公司甩在后面。阿迪達(dá)斯公司低估了美國市場(在世界其他地方的鞋市上它仍占居統(tǒng)治地位)，這是典型的估計失誤之一。因為跑鞋不僅穿著舒適，而且還是健康而年輕的象征——這是大多數(shù)人向往的形象。此時正值跑鞋需求量大幅度增加的前夕。如果領(lǐng)導(dǎo)者決定退出，則廠商就可隨時進(jìn)行投資，而如果領(lǐng)導(dǎo)者決定要留下，則廠商就可隨即采取收獲戰(zhàn)略或放棄戰(zhàn)略。有時，會有必要使某個擁有高市場占有率的競爭對手真正退出，這樣某種進(jìn)取型戰(zhàn)略才顯得有意義。 衰退中戰(zhàn)略的關(guān)鍵，尤其對種種進(jìn)取型戰(zhàn)略而言，是要找到一些鼓勵特定的競爭對手退出行業(yè)的途徑。對放棄戰(zhàn)略的某項早期承諾會產(chǎn)生一些已討論過的種種效益。 對這種或那種衰退戰(zhàn)略作出早期承諾是有益的。例如，對現(xiàn)金流通的戰(zhàn)略需要可能使決策偏向于收獲或早期出售戰(zhàn)略，即使其他因素都指向領(lǐng)導(dǎo)地位戰(zhàn)略。如果廠商沒有什么特殊的實力，則還是盡快退出為好，只要退出障礙許可的話，因為由于高度的退出障礙而困在行業(yè)內(nèi)的其他一些廠商不久將有可能對這種廠商的地位成功地發(fā)起攻擊。 由于高度的不確定性、對競爭對手的高度退出障礙，以及導(dǎo)致多變的目標(biāo)對策抗衡的條件而使行業(yè)對衰退中處于不利的狀況時，為獲取領(lǐng)導(dǎo)地位而進(jìn)行投資不可能產(chǎn)生什么收益，合適地位戰(zhàn)略也同樣不可能產(chǎn)生什么收益。當(dāng)廠商不具備什么特殊的實力時，要奪取全面的領(lǐng)導(dǎo)地位或處于合適地位幾乎是不太可能的，但是這種廠商還能夠利用有利的行業(yè)來取得豐厚的收獲。 當(dāng)由于低的不確定性、低的退出障礙等等而使行業(yè)結(jié)構(gòu)有助于某種適宜的衰退階段時，具有種種實力的廠商既可尋求領(lǐng)導(dǎo)地位又可守住合適地位，這取決于在大多數(shù)剩余的市場面內(nèi)進(jìn)行競爭的結(jié)構(gòu)上的合適性，而不必去選擇一兩個特定市場面。對于領(lǐng)導(dǎo)地位戰(zhàn)略或合適地位戰(zhàn)略同樣重要的是具有那種足以促使競爭對手退出的可信性。 (三)衰退行業(yè)的戰(zhàn)略選擇 選擇某種衰退期間戰(zhàn)略的過程是一種使留存在行業(yè)之內(nèi)的合適性與有關(guān)廠商的相對地位相匹配的過程。 迅速放棄戰(zhàn)略會迫使廠商面臨諸如形象及相互關(guān)系之類的退出障礙，雖然早期退出通常在某種程度上會緩和這些因素。一旦衰退明朗化，行業(yè)內(nèi)外的資產(chǎn)的買主將處于更強有力的討價還價的地位。盡早地出售營業(yè)單位通常能最大限度地提高廠商從出售營業(yè)單位中實現(xiàn)的價值，因為營業(yè)單位出售得越早，則對需求是否將會隨之而下降這一不確定性也就越大，于是像其他國外的資產(chǎn)市場的得不到滿足的可能性也會越大。無相對實力的廠商只能把自己局限于種種無形的行動之中，這種做法也許會，或也許不會，促使現(xiàn)金流量的猛增，這要取決于營業(yè)的性質(zhì)。一個最明顯的例子是處于這種地位的工廠如不加以維護(hù)的話，那就很快會無法經(jīng)營。如果行業(yè)結(jié)構(gòu)在衰退階段導(dǎo)致極大的多變性，則競爭者將會抓住行業(yè)缺少投資的時機來掠奪市場占有率或降低價格，從而消除廠商通過實施收獲戰(zhàn)略來降低費用的優(yōu)勢。收獲戰(zhàn)略的前提是廠商所具備的那些可賴以生存的真正的實力，同時衰退中行業(yè)的環(huán)境尚未退化到足以引起劇烈沖突的地步。其他一些共同的收獲戰(zhàn)術(shù)包括如下： ——減少型號的數(shù)目； ——縮減所使用的銷售分配渠道的數(shù)目； ——排除小型客戶； ——在交貨時間(存貨)、修理速度，或銷售補助方面不斷降低服務(wù)水準(zhǔn)。 在收獲戰(zhàn)略中，廠商企圖使?fàn)I業(yè)單位中的現(xiàn)金流通盡可能完善。也許可以認(rèn)為，為了要降低競爭對手的退出障礙或減少與這種市場面有關(guān)的不確定性而采取羅列在領(lǐng)導(dǎo)地位戰(zhàn)略欄下的某些行動是合乎需要的。 這種戰(zhàn)略的目標(biāo)是要識別衰退中的行業(yè)內(nèi)的某個市場面，這種市場面不僅足以保持穩(wěn)定的需求或延緩衰敗，而且具有能獲得高收益的結(jié)構(gòu)特點。這種戰(zhàn)略的根本前提是比起采用其他戰(zhàn)略來這種獲取領(lǐng)導(dǎo)地位的方式能使廠商處于更優(yōu)越的位置來保持地位或取得收獲。廠商的目的是成為留存在行業(yè)內(nèi)的惟一一家廠商或幾家廠商之一。然而，在領(lǐng)導(dǎo)地位或合適地位的戰(zhàn)略中，廠商可能真的想要進(jìn)行投資，以便加強其在衰退中行業(yè)內(nèi)所處的地位。這些戰(zhàn)略不僅在尋求要達(dá)到的目標(biāo)方面，而且在對投資的含義方面，都有極大的差異。在衰退過程中進(jìn)行競爭的一系列戰(zhàn)略能夠用四種基本方法方便地加以表達(dá)(如下表所示，廠商能夠個別地或在某種情況下依次地實施這些方法。他們留在行業(yè)內(nèi)的能量迫使其他廠商作出反應(yīng)。 從行業(yè)競爭抗衡的觀點來看，衰退期間最壞的情況是少數(shù)的廠商在行業(yè)內(nèi)所處的戰(zhàn)略地位相當(dāng)軟弱，但在公司的全部財力中這些廠商卻擁有極大的份額，他們還具有某種留在行業(yè)內(nèi)的強烈的戰(zhàn)略義務(wù)。例如，在雪茄煙行業(yè)內(nèi)，由于雪茄煙是一種刺激性產(chǎn)品，因此貨架定位對其成功與否是至關(guān)緊要的。隨著行業(yè)衰退，行業(yè)成為供應(yīng)商的不太重要的客戶，這種情況會影響價格及服務(wù)。衰退過程中留存廠商之間的相互的極為激烈的沖突有如下一些情況： ——把產(chǎn)品看作是一種商品； ——固定成本較高； ——許多廠商被退出障礙封閉在行業(yè)內(nèi)； ——好些廠商認(rèn)為維持其在行業(yè)中的地位具有高度的戰(zhàn)略意義； ——留存廠商之間的相對實力是比較平衡的，以致一家或幾家廠商不能輕易在競爭較量中獲勝； ——諸廠商對其相對的競爭實力是不明確的，而許多廠商試圖改變其地位而進(jìn)行的努力卻招致不幸的后果。 由于銷售額下降，一個行業(yè)的衰退階段特別容易受到競爭者之間劇烈的價格沖突的影響。通過政府的補貼使不景氣的廠商在衰退中的行業(yè)內(nèi)生存下去的情況幾乎同樣是糟糕的。將資產(chǎn)按折扣出售給雇員們會有同樣的結(jié)果。例如，在正在解體中的加拿大造紙行業(yè)內(nèi)，一家主要的廠商并不引退而是以打了很大折扣的賬面價值出售給一批企業(yè)家。在退出障礙高而又處在衰退中的行業(yè)內(nèi)，即使那些最強大而又最興旺的廠商要想避免在衰退過程中遭受損失也是困難的。 由于存在著所有這些類型的退出障礙，一家廠商可能繼續(xù)在某一行業(yè)內(nèi)進(jìn)行競爭，即使其財務(wù)業(yè)績低于正常水平。例如，在魁北克，對于關(guān)閉加拿大的不景氣的、正在解體中的造紙行業(yè)內(nèi)的一些紙漿廠曾引起了極大的社會關(guān)注，其中許多紙漿廠都設(shè)在那些只有一家公司的小城鎮(zhèn)內(nèi)。放棄營業(yè)往往意味著使人們失業(yè)，還意味著削弱地方經(jīng)濟(jì)。即使在政府并未正式介入的場合下，反對退出的社團(tuán)壓力及非正式的政治壓力也是很大的，這取決于公司自身所處的地位。 (6)政府及社會的障礙在某些情況下，由于政府對就業(yè)問題的關(guān)注及其對地方社團(tuán)的影響，要關(guān)閉一個營業(yè)單位幾乎是不太可能的。 退出方面的經(jīng)驗?zāi)軌驕p少管理上的障礙。此外，與單一營業(yè)廠商相比，多樣化經(jīng)營公司會大手大腳地采取由獲利的營業(yè)單位向經(jīng)營無方的營業(yè)單位提供資金的做法，這種做法有時能使低劣的經(jīng)營結(jié)果免于敗露。 正如識別一樣，驕傲自大及對外表形象的關(guān)注也會蔓延到多樣化經(jīng)營廠商的最高管理部門。然而，在最高管理部門層次上來識別一些特定營業(yè)單位仍然是棘手的，如果這些特定營業(yè)單位是廠商長期存在的或早期的營業(yè)單位，是廠商歷史上核心的組成部分，或是以行業(yè)內(nèi)部在職者的身份直接參與而