第六章工作激勵(參考版)
2025-06-30 02:25本頁面
【正文】 【思考題】海爾公司如何變相馬為賽馬的？討論分析海爾公司是如何綜合運用激勵理論的？16 / 16。激勵員工就是要設法使他們看到滿足自己的需要與實現(xiàn)組織目標的關系，從而產生努力工作的內在壓力和動力?！景咐治觥考钍枪芾碚咦钚枰莆盏淖钪匾?、最具有挑戰(zhàn)性的技能，實際上就是通過滿足員工的需要而使其努力工作、實現(xiàn)組織目標的過程。海爾為各類人員設計了不同的升遷途徑，使員工一進入企業(yè)就知道該向哪能個方向發(fā)展，怎樣才能獲得成功。海爾不斷探索各種精神激勵措施，如以員工名字命名的小發(fā)明（“啟明焊槍”、“云燕鏡子”、“召銀扳手”等）、招標公關、設立榮譽獎勵（最高獎為“海爾獎”，這是對人才最權威的獎勵，由總裁簽發(fā)）、開展全員性合理化建議活動（專門設立了“合理化建議獎”）等等，以此來激發(fā)員工的工作責任感和創(chuàng)造力。海爾十分重視精神激勵。高素質、高技能獲得高報酬，人才的價值在分配中得到體現(xiàn)。薪酬是重要的調節(jié)杠桿，起著重要的導向作用。海爾的原則是，充分發(fā)揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業(yè)內部和市場的競爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動力，這是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。實行定額淘汰。海爾對干部每月進行考評，考評檔次分表揚與批評表揚得一分，批評減一分，年底兩者相抵，達到負三分的就要淘汰。這種做法有效解決了鐵飯碗的問題，使企業(yè)不斷激發(fā)出新的活力。三工即優(yōu)秀工人、合格工人、試用員工。根據(jù)斜坡球體發(fā)展理念，海爾在用人方面的做法是變“相馬”為“賽馬”相馬，是將命運交給別人，而賽馬馬則是將命運掌握在自己手中。這一理念已成為企業(yè)發(fā)展的動力。企業(yè)發(fā)展規(guī)模越大，商場競爭越激烈，斜坡的角度越大，競爭越激烈，對人才的素質要求就越高。同時，也存在兩種阻力，內在阻力是員工的惰性，外在阻力是發(fā)展中的困難。斜坡上的球體好比一個員工個體，球周圍代表員工發(fā)展的舞臺，斜坡代表著企業(yè)發(fā)展規(guī)模和商場競爭程度。【案例】 海爾“巧玩斜坡球”海爾集團提出了著名的“斜坡球理論”。簡述組織文化的內容。簡述外在獎酬與內在獎酬的區(qū)別。簡述“金錢動機”的激勵特點。如對職業(yè)經理人的股權激勵和對各類員工的結構性激勵等。它們的產生是對傳統(tǒng)等級制組織結構中權力運用方式的重大挑戰(zhàn)，使激勵效果在組織和群體層面得到提升。團隊作為一種具有自我管理、自我控制機制的新的組織形式，與群體有著本質的區(qū)別。群體動力包含群體的規(guī)范、壓力、溝通、沖突等各類要素。組織目標的達成度受管理層的目標與員工的目標一致程度的影響而呈現(xiàn)出不同狀態(tài)。目標管理是一個動態(tài)循環(huán)過程。適應性管理行為理論以及三度空間的管理效率模型表明不存在所謂“最佳形態(tài)”的管理方式，管理是否有效率要視其是否適應環(huán)境而定。決定組織效率的三個變量依次為：因果變量、干涉變量和產出變量。公平理論要求結果公平和過程公平，這兩種公平各具特點。期望理論表明，動機強度等于效價與期望值的乘積。行為方式變革的主要內容是擴大行為主動的自主權，增強其能動性；縮短行為周期；增強行為的預見性。行為強化的方式分為正強化、負強化和自然消退法。行為改變涉及到四個層次：知識、態(tài)度、個體行為和群體行為，各個層次改變的難易和所需時間長短是不相同的。行為公式表明，人的行為是人與環(huán)境交互作用的函數(shù)。雙因素理論要求在管理上首先滿足人們對保健因素的需要，不致產生負向激勵，進而再以工作本身去激發(fā)工作動力。需要層次中涉及到的權威、權力、勝任感、成就感等動機在人力資源管理中具有重要意義。需要層次論把人的各類需要歸結為即生存、安全、社交、尊重、以及自我實現(xiàn)等五大類需要。目標導向行為和目標行為對動機強度的變化有不同的影響，使動機強度持續(xù)保持在較高水平的途徑之一是交替運用目標導向行為與目標行為，并使之呈螺旋上升態(tài)勢。目標是激勵的誘因，目標選擇是一種復雜的心理過程，其影響因素有：目標相容度，包括“接近——接近”型、“回避——回避”型、“接近——回避”型、“兩重接近——回避”型；心理因素，包括興趣愛好、價值觀、抱負水平等。動機從本質上講是一種內驅力，強度最高的動機引發(fā)行為。需要具有社會性、客觀性、層次性、集合性等特點。二、對員工的激勵員工持股計劃（ESOP）是指由企業(yè)內部員工出資認購本公司部分股權，并參與分紅。經理人員在行使買入期權時一般會將股票賣出，其收入等于期權有效期內股票市價與約定買入價之差。例如，美國通用電氣公司（GE）在20世紀80年代的幾年時間里削減了350多個部門，管理機構從12層壓縮到5層。團隊是以80年代以來興起的以“扁平化”和“網絡化”為代表的企業(yè)組織結構創(chuàng)新的伴生物。團隊不同于普通群體。（六）組織文化建設的誤區(qū)20世紀80年代以來，我國開始重視組織文化建設，其中不乏成功的典范，但是，由于相當部分企業(yè)對組織文化的實質內涵缺乏充分認識，組織文化建設在一定程度上陷入政治化、文化化、表面化、雷同化等誤區(qū)。實際上這種以價值為本的管理是許多知名大公司持續(xù)成功的核心秘密。如圖616所示。文化管理作為一種嶄新的管理模式，它不是著眼于行為的事后控制，而是強調要深入到員工的內心，對他們的思想、靈魂進行管理。它是某一組織在處理其外部適應性和內部統(tǒng)一性時出
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