第六章工作激勵(存儲版)
【正文】 明白自我，控制自我圖613將馬斯洛的需要層次論，赫茨伯格的雙因素理論納入管理的生命周期理論中，使之有一種兼容關(guān)系。（二）、群體行為的特征個體在群體中雖未泯滅個性，但是，由于其在群體中受到群體氣氛、群體規(guī)范的影響，往往會表現(xiàn)出不同于個體獨(dú)處時的行為反應(yīng)，如群體壓力之下的從眾行為就是個體借以適應(yīng)群體的方式。二、組織文化（一）組織文化的構(gòu)成要素與功能組織文化，即組織在適應(yīng)外界和統(tǒng)一內(nèi)部成員行為的過程中形成的逐漸不為成員覺察的隱含性假設(shè)。實(shí)際上這種以價值為本的管理是許多知名大公司持續(xù)成功的核心秘密。例如，美國通用電氣公司（GE）在20世紀(jì)80年代的幾年時間里削減了350多個部門，管理機(jī)構(gòu)從12層壓縮到5層。動機(jī)從本質(zhì)上講是一種內(nèi)驅(qū)力，強(qiáng)度最高的動機(jī)引發(fā)行為。需要層次中涉及到的權(quán)威、權(quán)力、勝任感、成就感等動機(jī)在人力資源管理中具有重要意義。行為強(qiáng)化的方式分為正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化和自然消退法。決定組織效率的三個變量依次為：因果變量、干涉變量和產(chǎn)出變量。群體動力包含群體的規(guī)范、壓力、溝通、沖突等各類要素。簡述“金錢動機(jī)”的激勵特點(diǎn)。斜坡上的球體好比一個員工個體，球周圍代表員工發(fā)展的舞臺，斜坡代表著企業(yè)發(fā)展規(guī)模和商場競爭程度。根據(jù)斜坡球體發(fā)展理念，海爾在用人方面的做法是變“相馬”為“賽馬”相馬，是將命運(yùn)交給別人，而賽馬馬則是將命運(yùn)掌握在自己手中。實(shí)行定額淘汰。海爾十分重視精神激勵。激勵員工就是要設(shè)法使他們看到滿足自己的需要與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的關(guān)系，從而產(chǎn)生努力工作的內(nèi)在壓力和動力?！景咐治觥考钍枪芾碚咦钚枰莆盏淖钪匾?、最具有挑戰(zhàn)性的技能，實(shí)際上就是通過滿足員工的需要而使其努力工作、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。高素質(zhì)、高技能獲得高報酬，人才的價值在分配中得到體現(xiàn)。海爾對干部每月進(jìn)行考評，考評檔次分表揚(yáng)與批評表揚(yáng)得一分，批評減一分，年底兩者相抵，達(dá)到負(fù)三分的就要淘汰。這一理念已成為企業(yè)發(fā)展的動力?！景咐? 海爾“巧玩斜坡球”海爾集團(tuán)提出了著名的“斜坡球理論”。如對職業(yè)經(jīng)理人的股權(quán)激勵和對各類員工的結(jié)構(gòu)性激勵等。組織目標(biāo)的達(dá)成度受管理層的目標(biāo)與員工的目標(biāo)一致程度的影響而呈現(xiàn)出不同狀態(tài)。公平理論要求結(jié)果公平和過程公平，這兩種公平各具特點(diǎn)。行為改變涉及到四個層次：知識、態(tài)度、個體行為和群體行為，各個層次改變的難易和所需時間長短是不相同的。需要層次論把人的各類需要?dú)w結(jié)為即生存、安全、社交、尊重、以及自我實(shí)現(xiàn)等五大類需要。需要具有社會性、客觀性、層次性、集合性等特點(diǎn)。團(tuán)隊是以80年代以來興起的以“扁平化”和“網(wǎng)絡(luò)化”為代表的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的伴生物。如圖616所示。當(dāng)驅(qū)動力與遏制力相等時，便達(dá)到了一種均衡。所謂群體動力是指群體活動的動態(tài)、群體力量的合成等。阿吉利斯（Chris Argyris）認(rèn)為，一個人在由不收熟轉(zhuǎn)變成成熟的過程中，人格會發(fā)生七種變化。倘若這種狀況持續(xù)惡化，組織目標(biāo)受到管理層和員工的反對，結(jié)果可能是重大的虧損或破產(chǎn)。聽從指示，接受建議。根據(jù)成功和失敗的現(xiàn)實(shí)，調(diào)整抱負(fù)水平。表61 目標(biāo)管理與任務(wù)管理的傾向?qū)Ρ饶繕?biāo)管理中的傾向任務(wù)管理中的傾向?qū)で蠼Y(jié)果的反饋和信息，需要對自己工作成績的評價和反饋。被管理者圖67 組織獎酬與個人績效模式第三節(jié) 動態(tài)激勵與組織效率一、決定組織效率的變量決定組織效率的變量有3個：因果變量，干涉變量和產(chǎn)出變量。Honse）通過一個理論框架把上述幾類激勵理論綜合起來，并把內(nèi)在激勵和外在激勵因素也歸納進(jìn)去，構(gòu)造了一個綜合型激勵公式：M—代表某項工作任務(wù)的激勵水平高低，即工作動力的大小。該模式是圍繞著效價、工具性或手段性、期望三個概念而建立起來的，圖65如所示。Adams）的公平理論、洛克（E 行為方式變革的內(nèi)容如下：（1）、擴(kuò)大行為主體的自主權(quán)。挫折容忍力與挫折的心理防衛(wèi)機(jī)制一個人遭遇挫折時免于行為失常的能力謂之挫折容忍力。（一）影響和制約行為的因素行為主體（員工）狀況，環(huán)境狀況。較低層次的需要，偏于物質(zhì)生活方面，彈性較小，易于追求與滿足，并且呈現(xiàn)出周期性的特點(diǎn)。（2）安全的需要。五、動機(jī)激發(fā)——行為過程模式這個循環(huán)可用圖61的動機(jī)激發(fā)——行為過程模式表示。目標(biāo)可行性預(yù)期是個人對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性大小的估計。動機(jī)從本質(zhì)上講是一種內(nèi)驅(qū)力。需要具有如下的特點(diǎn)：（1）社會性。動機(jī)強(qiáng)度還有一個“適度”的問題。目標(biāo)清晰度。主要包括：美國人本主義心理學(xué)家馬斯洛（A（5）自我實(shí)現(xiàn)的需要。前者稱之為激勵因素，后者稱之為保健因素。參與性改變是通過讓成員個人參與制定目標(biāo)，討論計劃，獲得新的知識和信息，并為行為方式改變作好態(tài)度準(zhǔn)備，產(chǎn)生積極的認(rèn)同感，在這種新的認(rèn)識基礎(chǔ)上自上而下地產(chǎn)生新的行為比較積極和自然，且比較持久而有效，適用于心理成熟水平較高的群體和個人。（3）、采取“精神發(fā)泄”療法。三、過程型激勵理論過程型激勵理論著重研究人的動機(jī)形成、目標(biāo)選擇到行為發(fā)生的心理過程。（一）行為激勵過程中三類變量之間的關(guān)系一個完整的激勵過程反映了刺激變量、機(jī)體變量和反應(yīng)變量之間的聯(lián)動關(guān)系。
法律信息相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1