【正文】 7．交易優(yōu)化 根據(jù)煉油廠里完工與未完工產(chǎn)品的中轉(zhuǎn)成本實(shí)現(xiàn)現(xiàn)貨市場的銷售額最大。5．供貨、交易及后勤安全 通過對雇員不斷進(jìn)行安全教育以及防范工作地點(diǎn)的危險(xiǎn)來盡力消滅工傷現(xiàn)象。制造3．比競爭者更快地降低制造成本 通過比競爭者更快地提高銷售利潤總額以及降低制造費(fèi)用來獲得競爭優(yōu)勢。內(nèi)部目標(biāo)市場1．產(chǎn)品、服務(wù)以及預(yù)備利潤中心的開發(fā)（APC） 開發(fā)新穎的、有利可圖的服務(wù)及產(chǎn)品。顧客部分1．不斷取悅目標(biāo)顧客 在不犧牲新入門顧客利益的前提下，兌現(xiàn)對公司目標(biāo)顧客承諾的價(jià)值（速度、微笑和努力）。4．成本最低化 通過有效整合價(jià)值鏈中的各個(gè)部分將成本降至最低，從而贏得可持續(xù)競爭優(yōu)勢。2．現(xiàn)金流量 妥善管理公司的經(jīng)營活動，保證其中產(chǎn)生的現(xiàn)金至少足以支付公司的資本支出、凈融資成本以及相應(yīng)的股東分紅。5．美孚公司平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)（1）戰(zhàn)略目標(biāo)描述（表109）。人們現(xiàn)在清楚他們的日常工作是如何影響公司績效的。所有其他的業(yè)務(wù)單位都依靠同一規(guī)則生存。他們不是因強(qiáng)迫才做的。假使沒有從計(jì)分卡中所獲得的認(rèn)識，我們會強(qiáng)迫人們?yōu)檫_(dá)到短期收入目標(biāo)而去做一些怪異的事情，他們或許會在問題暴露之前就開溜了。在好的市場環(huán)境中，你即使干得極差也可能取得相當(dāng)不錯(cuò)的結(jié)果；反之，當(dāng)市場很糟糕時(shí)，即使你干得非常好也可能會入不敷出。但在激勵人們時(shí)還必須注意到另外一方面。只需實(shí)現(xiàn)12%的資本回報(bào)率，賺錢，不用告訴我你的問題。（3）公司上下認(rèn)識到只依賴一個(gè)諸如收入或投資回收率這樣的財(cái)務(wù)指標(biāo)是很危險(xiǎn)的。而現(xiàn)在他們討論什么是對的，什么是錯(cuò)的；應(yīng)該繼續(xù)做什么，應(yīng)該停止做什么；公司要回到戰(zhàn)略軌道上需要什么資源，而不是再去費(fèi)力解釋由于一些數(shù)量變化而導(dǎo)致的負(fù)面變異。計(jì)分卡為溝通提供了一種通用的語言，一個(gè)良好的基礎(chǔ)。它促使經(jīng)理們?nèi)チ私庾约翰皇煜さ膯栴}，并且理解了它和組織的其他部分的聯(lián)系。他給公司帶來的變化有很多方面。在這一過程中，常務(wù)領(lǐng)導(dǎo)班子全體成員，全身心投入了兩三周的時(shí)間。營銷代表針對經(jīng)銷商評分，確定現(xiàn)有優(yōu)勢和改進(jìn)機(jī)會。他們開發(fā)出一套工具，幫助營銷代表評價(jià)經(jīng)銷商，并與之一起改進(jìn)七個(gè)方面的業(yè)務(wù)績效。例如，使兩個(gè)目標(biāo)市場的顧客滿意這一戰(zhàn)略要求所有的美孚加油站都能迅速交貨、員工應(yīng)友善且樂于助人，并且能夠獎勵忠誠的顧客。每個(gè)小組負(fù)責(zé)確定其相應(yīng)領(lǐng)域中的目標(biāo)和測量指標(biāo)。在這一階段，他們吸收了更多的管理人員進(jìn)來并且分成了八個(gè)小組來改進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)和測量指標(biāo)。這些目標(biāo)與測量指標(biāo)分別涉及到平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面，即財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程以及學(xué)習(xí)和增長。1994年1月項(xiàng)目開始時(shí)，項(xiàng)目小組同領(lǐng)導(dǎo)班子的每個(gè)成員分別進(jìn)行了2個(gè)小時(shí)的會談，目的在于了解他們對于新戰(zhàn)略的看法。因此，公司需要更好的測量指標(biāo)，以使計(jì)劃過程能夠和行動結(jié)合起來，能夠鼓勵人們?nèi)プ鼋M織正在追求的事情。事業(yè)部的財(cái)務(wù)分析確實(shí)很漂亮，大量的測量指標(biāo)，大量的分析，但沒有一個(gè)同事業(yè)部的戰(zhàn)略相結(jié)合。2．原有的業(yè)績評價(jià)體系分析長期以來，美孚公司一直依靠著的是一些局部性的、職能性的測量指標(biāo)，如對制造和分銷單位要求的是低成本，對經(jīng)銷商要求的是可用性，對營銷單位要求的是利潤率和銷量，而對負(fù)責(zé)環(huán)境、衛(wèi)生和安全的職能部門要求的是環(huán)境和安全指標(biāo)。這次調(diào)查的結(jié)果推動開展了對于業(yè)務(wù)過程和組織有效性的研究，使公司高層明確，要使公司繼續(xù)發(fā)展，必須充分運(yùn)用其現(xiàn)存資產(chǎn)，并且更加密切地關(guān)注顧客，給汽車族以他們需要的東西，而不是組織中的職能專家認(rèn)為他們應(yīng)當(dāng)需要的東西。1．問題的提出在20世紀(jì)90年代早期，美孚公司面臨這樣一種局面，即汽油和其他石油產(chǎn)品需求平緩，競爭加劇，以及資金投入嚴(yán)重不足。如果僅僅將平衡計(jì)分卡作為一種業(yè)績評價(jià)措施，而不與公司的其他領(lǐng)域相聯(lián)系，可能收效甚微，可是，當(dāng)公司擴(kuò)大平衡計(jì)分卡的適用范圍時(shí)，它將成為一體化的、循環(huán)往復(fù)的戰(zhàn)略管理體系的基石，實(shí)現(xiàn)管理程序的協(xié)調(diào)，并將整個(gè)組織的力量集中與實(shí)施長期戰(zhàn)略方面。但在每家公司中，高級經(jīng)理都發(fā)現(xiàn)，平衡計(jì)分卡為許多關(guān)鍵的管理程序，如部門和個(gè)人的目標(biāo)設(shè)定、經(jīng)營規(guī)劃、資本分配、戰(zhàn)略新舉措，以及反饋與學(xué)習(xí)等等，提供了一個(gè)框架，從而也提供了一個(gè)中心。因此，平衡計(jì)分卡使公司能夠修正戰(zhàn)略，以隨時(shí)反映學(xué)習(xí)所得?，F(xiàn)有的反饋和考評程序都注重公司及其各部門、雇員是否達(dá)到了預(yù)算中的財(cái)務(wù)目標(biāo)。但是，當(dāng)經(jīng)理們利用依據(jù)平衡計(jì)分方法制定的戰(zhàn)略目標(biāo)作為分配資源和確定優(yōu)先順序的依據(jù)時(shí)，他們就會只采用那些能推動自己實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的新措施，并注意加以協(xié)調(diào)。經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)，很難把這些不同的新舉措組織在一起，從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。3．輔助業(yè)務(wù)規(guī)劃平衡計(jì)分卡使公司能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)劃與財(cái)務(wù)規(guī)劃的一體化。在傳統(tǒng)的業(yè)績評價(jià)方法中，對各部門根據(jù)各自的財(cái)務(wù)業(yè)績進(jìn)行測評，個(gè)人激勵因素也只是與短期財(cái)務(wù)目標(biāo)相聯(lián)系。諸如“成為出類拔萃者”、 “成為頭號供應(yīng)商”或者“成為強(qiáng)大的組織”之類的豪言壯語很難轉(zhuǎn)化為具有行動指南意義的業(yè)務(wù)術(shù)語，而平衡計(jì)分卡將組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略細(xì)化為客戶、內(nèi)部程序、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)和財(cái)務(wù)四個(gè)方面，形成一系列為高層經(jīng)理認(rèn)可的測評指標(biāo)和目標(biāo)值，充分的描述了為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)當(dāng)注意的成功推動因素。平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢使其成為戰(zhàn)略管理的一種有效工具，具體而言，平衡計(jì)分卡可以在戰(zhàn)略管理的以下環(huán)節(jié)發(fā)揮作用。二、平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略管理中的用途平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)，相對于簡單的比率分析以及前述功效系數(shù)法而言，具有非常顯著的優(yōu)點(diǎn)。（5）最后，但也是最重要的一點(diǎn)，所有這四個(gè)方面的指標(biāo)都是圍繞公司的戰(zhàn)略來設(shè)計(jì)的，平衡計(jì)分卡始終把戰(zhàn)略置于中心的位置。成熟型企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的重點(diǎn)是現(xiàn)金凈流量，為此要不斷提高現(xiàn)金和利潤的金額。穩(wěn)定性企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的重點(diǎn)是獲利能力，為此要不斷擴(kuò)大投資和規(guī)模。成長性企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的重點(diǎn)是銷售額的增長，為此要保證充分的開支水平。這一部分投資人的決策又將影響其他投資人的利益，從而財(cái)務(wù)業(yè)績?nèi)匀皇鞘艿綇V泛關(guān)注的指標(biāo)，它仍然是企業(yè)為投資人帶來利益的直接代表。一方面，對顧客滿意度、內(nèi)部業(yè)務(wù)績效和創(chuàng)新能力的評價(jià)，來自于公司對環(huán)境的看法和判斷，但公司的觀點(diǎn)并不一定是正確的。首先，精心設(shè)計(jì)的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，確實(shí)能增強(qiáng)而不是阻礙組織的總體管理規(guī)劃。（4）財(cái)務(wù)視角測量盈虧底線，如增長率、投資回報(bào)率及其他傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。為了能夠提高公司的創(chuàng)新能力，必須激發(fā)員工的積極性和提高員工的素質(zhì)。但是，成功的指標(biāo)在不斷變化，激烈的全球性競爭要求公司不斷改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品和程序，在引入新產(chǎn)品方面具有巨大的潛力。（3）學(xué)習(xí)與創(chuàng)新視角計(jì)量公司推出新產(chǎn)品、新服務(wù)和新生產(chǎn)技藝的頻度，由此確保公司克服自滿，不斷創(chuàng)新。隨著企業(yè)的預(yù)測、決策和控制過程對于信息系統(tǒng)的依賴性增強(qiáng)，信息系統(tǒng)的有效性正逐漸成為衡量內(nèi)部經(jīng)營過程有效性的重要指標(biāo)?？傊?，對于內(nèi)部過程的評價(jià)應(yīng)當(dāng)以為客戶創(chuàng)造價(jià)值、提高客戶的評價(jià)為目標(biāo)，它是公司內(nèi)部必須做什么才能實(shí)現(xiàn)顧客預(yù)期的評價(jià)指標(biāo)。只有有效的管理程序才能使公司保持競爭能力或變成具有競爭能力的公司。客戶價(jià)值=產(chǎn)品與服務(wù)情況+形象和聲譽(yù)+同客戶的關(guān)系產(chǎn)品和服務(wù)的情況可以從產(chǎn)品功能、質(zhì)量、價(jià)格和送貨時(shí)間來評價(jià)；形象和聲譽(yù)可以通過廣告和服務(wù)質(zhì)量來提高；同客戶的關(guān)系可以通過滿足客戶要求作出及時(shí)反映的時(shí)間、交貨期的長短、對客戶購買產(chǎn)品感覺的把握等方面來改善?？蛻魬?yīng)該處于最優(yōu)先的地位，因?yàn)闊o論是學(xué)習(xí)與成長，還是內(nèi)部經(jīng)營過程，企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值只有在得到客戶認(rèn)可時(shí)才有意義。平衡計(jì)分卡迫使經(jīng)理們關(guān)注最重要的幾個(gè)評價(jià)指標(biāo)，而不是迷失在大量的信息和評價(jià)指標(biāo)中。一、平衡計(jì)分卡的基本框架平衡計(jì)分卡使經(jīng)理們能從四個(gè)重要方面來觀察企業(yè)（圖107），它為四個(gè)基本的問題提供了答案，即：　財(cái)務(wù)：“要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東們展示什么？”目標(biāo)　評估　指標(biāo)　計(jì)劃－－?。。。。。。瓕W(xué)習(xí)與成長：“要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持改變和提高的能力？”目標(biāo)　評估　指標(biāo)　計(jì)劃－－?。。。。。。瓋?nèi)部經(jīng)營過程：“要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務(wù)過程我們要有所長？”目標(biāo) 評估 指標(biāo) 計(jì)劃－－ －－ －－ －－－－ －－ －－ －－客戶：“要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們應(yīng)該向客戶展示什么？”目標(biāo) 評估 指標(biāo) 計(jì)劃－－ －－ －－ －－－－ －－ －－ －－設(shè)想與戰(zhàn)略圖107 平衡計(jì)分卡的基本框架●顧客如何看我們？（顧客角度）●我們必須擅長什么？（內(nèi)部角度）●我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？（創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度）●我們怎樣滿足股東？（財(cái)務(wù)角度）在從四個(gè)不同角度向高級經(jīng)理提供信息的同時(shí)，以平衡計(jì)分卡作為業(yè)績評價(jià)的基礎(chǔ)，限制了使用的評價(jià)指標(biāo)的數(shù)目，從而使信息過載最小化。同樣道理，現(xiàn)在管一個(gè)組織的復(fù)雜性，同樣要求經(jīng)理們能同時(shí)從幾個(gè)方面來評價(jià)公司的業(yè)績。為了操縱和駕駛飛機(jī)，駕駛員需要掌握關(guān)于飛行的眾多方面的詳細(xì)信息，諸如燃料、飛行速度、高度、方向、目的地，以及其他能說明當(dāng)前和未來環(huán)境的指標(biāo)。這種新的業(yè)績評價(jià)體系使高級經(jīng)理們可以快速而全面的考察企業(yè)。如我們在第三節(jié)中所說的那樣，忽視這些財(cái)務(wù)指標(biāo)并不是明智的選擇，經(jīng)理人員也意識到他們所要的不是在財(cái)務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)二者之間擇其一，而是應(yīng)該尋求一種方法，能夠?qū)烧呓Y(jié)合起來，以便能夠同時(shí)從幾個(gè)角度對公司業(yè)績進(jìn)行考察。 =最后，將這一分值與其他企業(yè)進(jìn)行比較，可以對公司的財(cái)務(wù)業(yè)績水平做出大致評價(jià)?？傊笜?biāo)得分矩陣=各因子對總指標(biāo)重要度系數(shù)矩陣各因子綜合得分系數(shù)矩陣=[ ] 0 =[ ]，即總指標(biāo)得分系數(shù)矩陣。表107 矩陣分析法評價(jià)項(xiàng)目（系數(shù)）評判因素（系數(shù)）好較好一般較差差管理機(jī)制（）管理思想（）00管理手段（） 00管理組織（） 管理方法（） 0 內(nèi)部控制（）保證體系（）0基礎(chǔ)工作（） 00控制效果（） 0會計(jì)核算（）核算制度（） 0崗位分工（）財(cái)務(wù)分析（）制度（） 效果（） 預(yù)算管理（）目標(biāo)體系（）0分解深度（） 評判標(biāo)準(zhǔn)分9585756550第三，以矩陣法計(jì)算各評價(jià)項(xiàng)目的得分系數(shù)。然后，組織評價(jià)人員對企業(yè)的各項(xiàng)評價(jià)因素進(jìn)行評價(jià)。第一列和第二列顯示了某企業(yè)劃分的財(cái)務(wù)及管理的領(lǐng)域及為其設(shè)計(jì)的評價(jià)指標(biāo)，以及各自的權(quán)數(shù)。下面通過一個(gè)例子來說明矩陣分析法。矩陣分析法的分析思路也是功效系數(shù)法，只是在數(shù)據(jù)處理上與前面兩種表現(xiàn)不同。具體的分?jǐn)?shù)計(jì)算方法為：正指標(biāo)得分=指標(biāo)的標(biāo)評分值指標(biāo)的實(shí)際值/指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值；反指標(biāo)得分=指標(biāo)的標(biāo)評分值指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值/指標(biāo)的實(shí)際值；狀態(tài)指標(biāo)得分=指標(biāo)的標(biāo)評分值（2指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值－指標(biāo)的實(shí)際值）/指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值。表105 綜合評價(jià)得分的等級劃分等級級別分?jǐn)?shù)AA++100～95A+94～90A89～85BB++84～80B+79～75B74～70CC69～60C－59～50DD49～40D－39分以下二、綜合判斷法。則經(jīng)營者基本素質(zhì)評議指標(biāo)得分=（1812+163）/5=評議指標(biāo)總分=∑單項(xiàng)評議指標(biāo)得分（5）綜合評價(jià)的計(jì)分和最終評價(jià)結(jié)果的分級。單項(xiàng)評議指標(biāo)分?jǐn)?shù)=∑（單項(xiàng)評議指標(biāo)權(quán)數(shù)各評議員給定的等級參數(shù)）247。（4）定性指標(biāo)的計(jì)分方法。調(diào)整修正系數(shù)=[（指標(biāo)實(shí)際值－本檔標(biāo)準(zhǔn)值）/（上檔標(biāo)準(zhǔn)值－本檔標(biāo)準(zhǔn)值）] 在該例中，調(diào)整修正系數(shù)=[（110%－106%）/（118%－106%）] =調(diào)整后的修正系數(shù)=基本修正系數(shù)+調(diào)整修正系數(shù)=+=單項(xiàng)修正指標(biāo)的綜合修正系數(shù)=單項(xiàng)指標(biāo)調(diào)整后的修正系數(shù)該指標(biāo)在本類指標(biāo)中的權(quán)數(shù)以資本增值率指標(biāo)為例，資本增值率的綜合修正系數(shù)=12/38=%對每一類別的各項(xiàng)修正指標(biāo)的綜合修正系數(shù)分別求和，得到某一類基本指標(biāo)的綜合修正系數(shù)。若某一企業(yè)資本增值率為110%，則“實(shí)際值所在區(qū)段”為4；該企業(yè)財(cái)務(wù)效益狀況指標(biāo)的基本得分為85分，則“修正指標(biāo)應(yīng)處區(qū)段”為5，此時(shí)：基本修正系數(shù)=1+（4－5）=?；拘拚禂?shù)=1+（實(shí)際值所處區(qū)段－修正指標(biāo)應(yīng)處區(qū)段）“實(shí)際值所處區(qū)段”為該修正指標(biāo)的實(shí)際值所在區(qū)間對應(yīng)的區(qū)段，“修正指標(biāo)應(yīng)處區(qū)段”為某一類別基本指標(biāo)的得分值所在的區(qū)間對應(yīng)的區(qū)段。對于每一個(gè)修正指標(biāo)，在5個(gè)區(qū)段中分別的得分標(biāo)準(zhǔn)也由財(cái)政部定期頒布。為了更全面的評價(jià)企業(yè)績效，需要根據(jù)修正指標(biāo)的高低計(jì)算修正系數(shù)，修正基本指標(biāo)得分。（%－%）]（20－15）= 凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)得分 = 15+ = （2）修正系數(shù)的計(jì)算。不同行業(yè)、不同規(guī)模企業(yè)有不同的標(biāo)準(zhǔn)值，例如大型普通機(jī)械制造業(yè)的凈資產(chǎn)收益率標(biāo)準(zhǔn)為：優(yōu)秀——；良好——；平均值——；較低值——；價(jià)差值——。基本指標(biāo)反映企業(yè)的基本情況，是對企業(yè)業(yè)績的初步評價(jià)。競爭性工商業(yè)企業(yè)的評價(jià)指標(biāo)體系見表104。評價(jià)的指標(biāo)體系分為工商企業(yè)和金融企業(yè)兩類，工商企業(yè)又分為競爭性企業(yè)和非競爭性企業(yè)。一、國有資本金效績評價(jià)1999年與2000年財(cái)政部、國家經(jīng)貿(mào)委、人事部和國家計(jì)委先后聯(lián)合發(fā)布了《國有資本金效績評價(jià)規(guī)則及其操作細(xì)則》，決定在中國建立資本金績效評價(jià)制度，用以考評企業(yè)的綜合業(yè)績。利用功效系數(shù)法進(jìn)行綜合業(yè)績評價(jià)的具體做法有很多種，每個(gè)企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際情況進(jìn)行設(shè)計(jì)，也可以參照一些較為通用的模型。第四節(jié) 功效系數(shù)法與綜合業(yè)績評價(jià)功效系數(shù)法又叫功效函數(shù)法，它是根據(jù)多目標(biāo)規(guī)劃原理，對每一項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)確定一個(gè)滿