【正文】 系統(tǒng)在介紹具體的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方式之前，有必要對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和戰(zhàn)略的關(guān)系進(jìn)行闡述，這個(gè)問題在公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法設(shè)計(jì)和執(zhí)行過(guò)程中具有非常重要的意義。通常，戰(zhàn)略計(jì)劃同時(shí)關(guān)注新發(fā)展機(jī)會(huì)和現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)的改善機(jī)會(huì)。營(yíng)運(yùn)行動(dòng)計(jì)劃在未來(lái)1~2年內(nèi)提高公司業(yè)績(jī)。戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素(CSF)戰(zhàn)略關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)加強(qiáng)以客戶為中心的工作客戶滿意度滿意的客戶投訴處理時(shí)間重復(fù)購(gòu)買定量的定性的定性的定性的圖104 關(guān)鍵成功要素及相應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)舉例作為對(duì)表現(xiàn)過(guò)去發(fā)生了什么的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，也就是滯后指標(biāo)的補(bǔ)充，公司需要預(yù)測(cè)未來(lái)結(jié)果的先導(dǎo)指標(biāo)。而企業(yè)外部關(guān)注和最經(jīng)常使用衡量標(biāo)準(zhǔn)似乎只是利潤(rùn)、現(xiàn)金流量等財(cái)務(wù)指標(biāo)?；趯?duì)來(lái)自于300位資產(chǎn)組合管理經(jīng)歷的數(shù)據(jù)分析表明，典型的“機(jī)構(gòu)投資者”卻是對(duì)于非財(cái)務(wù)績(jī)效問題予以重要的關(guān)注，投資者會(huì)積極地運(yùn)用自己關(guān)于非財(cái)務(wù)績(jī)效因素的知識(shí)。今天的現(xiàn)實(shí)執(zhí)行IPM為股東創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值過(guò)程中，戰(zhàn)略與執(zhí)行的差距VBM遠(yuǎn)景圖105 整合績(jī)效管理整合績(jī)效管理通過(guò)以下幾個(gè)方面去驅(qū)動(dòng)股東價(jià)值：為保證戰(zhàn)略的有效執(zhí)行而創(chuàng)造衡量框架和管理過(guò)程；能夠使管理令人置信的解釋如何執(zhí)行戰(zhàn)略以及為什么要那樣去做；支持對(duì)戰(zhàn)略質(zhì)量進(jìn)行連續(xù)的重新確認(rèn)。部門盈利能力能力規(guī)劃設(shè)想2．整合績(jī)效管理的內(nèi)容整合績(jī)效管理包括四個(gè)過(guò)程，即：（1）闡述戰(zhàn)略。因此，考評(píng)必須基于已經(jīng)建立起來(lái)的或明確的管理責(zé)任承擔(dān)結(jié)構(gòu)。在這一節(jié)中，將介紹三種可供企業(yè)參考的具體方法?；局笜?biāo)評(píng)價(jià)的參照水平及標(biāo)準(zhǔn)值由財(cái)政部定期頒布，分為五檔，分別為優(yōu)秀（標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)為1）、良好（）、平均值（）、較低值（）、較差值（）。對(duì)基本指標(biāo)得分的修正，按照四類型指標(biāo)的類得分分別進(jìn)行。定性指標(biāo)以評(píng)議的方式取得得分值，每個(gè)指標(biāo)都被分為五個(gè)等級(jí)，每個(gè)等級(jí)對(duì)應(yīng)一個(gè)的分?jǐn)?shù)，即優(yōu)——1；良——；中——；低——；差——。具體算法如下表所示的例子（表106）：表106 綜合判斷法指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分值標(biāo)準(zhǔn)值實(shí)際值實(shí)際得分一、償債能力指標(biāo)1．流動(dòng)比率828（22－）／2=2．利息保障倍數(shù)8448（24－4）/4=83．所有者權(quán)益率1212（2－）/=二、盈利能力指標(biāo)1．銷售利潤(rùn)率108%9%109%/8%=2．投資報(bào)酬率1016%18%1018%/16%=3．所有者權(quán)益報(bào)酬1640%41%1641%/40%=三、周轉(zhuǎn)指標(biāo)1．存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)85484/5=2．應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)86585/6=3．總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)1222122/2=12四、其他指標(biāo)1．大專以上職工比率830%40%840%/30%=合計(jì)100————101三、矩陣分析法。在表中每行填列的數(shù)值為參加評(píng)分的人員對(duì)某個(gè)判斷因素的不同等級(jí)的選擇比率?？ㄆ仗m和諾頓對(duì)于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進(jìn)行了為期一年的調(diào)查研究，以此為基礎(chǔ)發(fā)明了“平衡計(jì)分卡”。公司很少會(huì)由于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)過(guò)少而受損，相反，新的評(píng)價(jià)指標(biāo)的大批涌現(xiàn)，結(jié)果否決了依據(jù)另一批評(píng)價(jià)指標(biāo)做出的結(jié)論，這會(huì)給公司帶來(lái)很大的困擾。內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程的核心問題包括，確定整套有關(guān)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程的價(jià)值觀念、確定客戶目前及將來(lái)的需要，并根據(jù)這些需要發(fā)展新客戶、在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中向現(xiàn)有客戶提供有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)、提供充分售后服務(wù)，使客戶獲得產(chǎn)品和服務(wù)增值。因?yàn)槿耸莿?chuàng)新能動(dòng)性的根源，所以這個(gè)指標(biāo)必然與公司員工密切聯(lián)系。另一方面，很多投資人，特別是那些以分得紅利為目標(biāo)的投資人，對(duì)于企業(yè)切實(shí)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?nèi)匀皇株P(guān)注，而不僅僅是關(guān)心企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的改善。這類企業(yè)通常使用的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)為現(xiàn)金流量、營(yíng)運(yùn)資本占用的減少。2．促進(jìn)溝通和聯(lián)系平衡計(jì)分卡使經(jīng)理能在組織中對(duì)戰(zhàn)略上下溝通，并把它與各部門的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。4．增強(qiáng)戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)平衡計(jì)分卡賦予公司一項(xiàng)新的能力，即戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)的能力。 三、平衡計(jì)分卡案例分析——美孚石油公司平衡計(jì)分卡的實(shí)施通過(guò)這個(gè)案例，我們將看到平衡計(jì)分卡的具體實(shí)施步驟、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)過(guò)程、平衡計(jì)分卡在實(shí)施過(guò)程中給企業(yè)的管理理念和方式上帶來(lái)的變化。通過(guò)分析，公司高層人士到，有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)需要的不是那些只是在強(qiáng)化過(guò)去的控制性思維習(xí)慣的測(cè)量指標(biāo)，而是要使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)成為溝通過(guò)程的一部分，使之有助于組織中的每個(gè)人理解和實(shí)施公司的戰(zhàn)略。這些小組包括一個(gè)財(cái)務(wù)小組；兩個(gè)顧客小組，一個(gè)著重于經(jīng)銷商，另一個(gè)著重于普通消費(fèi)者；一個(gè)制造小組，主要關(guān)注在改進(jìn)和加工成本方面的測(cè)量指標(biāo)；一個(gè)供應(yīng)小組，關(guān)注存貨管理和運(yùn)輸成本；一個(gè)環(huán)境、健康和安全小組；一個(gè)人力資源小組；以及一個(gè)信息技術(shù)小組。1994年8月，八個(gè)小組已經(jīng)為平衡計(jì)分卡的四個(gè)欄目制定了特定的戰(zhàn)略目標(biāo)，并初步選定了一套相應(yīng)的測(cè)量指標(biāo)。（2）過(guò)去經(jīng)理人員是一群控制者，只會(huì)坐在一起討論變異。有些事情是經(jīng)理們能夠左右的，也有些事情是他們所不能左右的。（4）平衡計(jì)分卡還是一種很好的學(xué)習(xí)工具。5．實(shí)現(xiàn)有盈利增長(zhǎng)目標(biāo) 使銷售量的增長(zhǎng)快于行業(yè)的平均水平，同時(shí)，在保證與公司整體產(chǎn)品劃分戰(zhàn)略保持一致的前提下，勇于抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)進(jìn)軍新的燃料油以及潤(rùn)滑油市場(chǎng)，從而增加收入，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的快速增長(zhǎng)。6．降低中轉(zhuǎn)成本 不斷降低供貨以及運(yùn)輸成本，減少產(chǎn)品的中轉(zhuǎn)成本，從而使我們能夠比競(jìng)爭(zhēng)者更低的成本向最終用戶提供產(chǎn)品。2．經(jīng)銷商以及批發(fā)商的質(zhì)量 提高特許經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)水平，使其達(dá)到石油工業(yè)以外零售商的最佳水平。表109 平衡計(jì)分卡對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)描述財(cái)務(wù)部分1．實(shí)際投入資本回報(bào) 將公司實(shí)際投入資本的回報(bào)率始終保持在全美“下游”產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先的水平，而且不得不低于公司的既定目標(biāo)——12%。管理者們也開始自覺地應(yīng)用計(jì)分卡。大股東可以不關(guān)心具體的業(yè)務(wù)情況或競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。（1）它教會(huì)經(jīng)理們什么是戰(zhàn)略，什么是先行指標(biāo)和滯后指標(biāo)，教會(huì)他們?nèi)绾慰紤]組織全局，而不是只考慮自己的職能碉堡。著重于經(jīng)銷商類顧客的小組采取了一項(xiàng)舉措以支持經(jīng)銷商訓(xùn)練戰(zhàn)略。小組對(duì)會(huì)談中得到的信息進(jìn)行了匯總，并且在平很計(jì)分卡的發(fā)明人之一——諾頓——的幫助下，召開了若干次研討會(huì)以制定各種目標(biāo)和測(cè)量指標(biāo)。所要做的工作包括，控制職員成本、學(xué)會(huì)關(guān)注顧客、讓組織中的每個(gè)人考慮如何將其全部精力投入到提升美孚為顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量上，而不只是如何將自己的工作做得好一點(diǎn)兒。實(shí)務(wù)中，很多公司在最初實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)，并沒有打算開發(fā)新的戰(zhàn)略管理體系。在變革的環(huán)境中，幾乎所有的公司都在實(shí)施種種改革方案，每個(gè)方案都有自己的領(lǐng)導(dǎo)者、擁護(hù)者和顧問，都在競(jìng)相爭(zhēng)取高級(jí)經(jīng)理的時(shí)間、經(jīng)理和資源支持。它將公司為增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力而應(yīng)辦的事項(xiàng)中看似迥異的部分同時(shí)反映在一份管理報(bào)告中，迫使高級(jí)經(jīng)理人員把所有的重要績(jī)效指標(biāo)放在一起考慮，從而使其能注意到某一方面的改進(jìn)是否以犧牲另一方面為代價(jià)，從而減少了次優(yōu)決策。這類企業(yè)通常的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)為銷售收入的增長(zhǎng)率、目標(biāo)市場(chǎng)的占有率、地區(qū)銷售額的增長(zhǎng)率等。雖然財(cái)務(wù)指標(biāo)的及時(shí)性和可靠性受到質(zhì)疑，但是財(cái)務(wù)指標(biāo)不會(huì)被其他指標(biāo)完全取代，原因有兩點(diǎn)。內(nèi)部業(yè)務(wù)角度的測(cè)評(píng)指標(biāo)通常包括：相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的生產(chǎn)率，用于測(cè)評(píng)技術(shù)能力目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度；循環(huán)周期、成本報(bào)酬率，用于追求制造水平的卓越性的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度；新產(chǎn)品實(shí)際引入速度與計(jì)劃速度的差異，用于評(píng)價(jià)新產(chǎn)品引入業(yè)務(wù)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度。對(duì)于公司在客戶方面的業(yè)績(jī)可以從以下五個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)（表108）：表108 客戶角度的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)市場(chǎng)份額反映了業(yè)務(wù)部門銷售市場(chǎng)上的業(yè)務(wù)比例（以客戶數(shù)量或售出的數(shù)量來(lái)計(jì)算）客戶獲得率從絕對(duì)或相對(duì)意義上，評(píng)估業(yè)務(wù)部門或贏得新客戶或業(yè)務(wù)的比例客戶留住率從絕對(duì)或相對(duì)意義上，記錄業(yè)務(wù)部門保留或維持同客戶現(xiàn)有關(guān)系的比例顧客滿意程度根據(jù)價(jià)值范圍內(nèi)的具體業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)客戶的滿意程度從客戶處所獲得的利潤(rùn)率在扣除支持某一客戶所需的獨(dú)特開支外，評(píng)估一個(gè)客戶或一個(gè)部門的凈利潤(rùn)另外客戶價(jià)值也是經(jīng)常被用于分析公司對(duì)于客戶的吸引力的指標(biāo)。只依賴一種儀器，可能是致命的。=[ ]第五，將總指標(biāo)系數(shù)矩陣歸一化： ++++=企業(yè)理財(cái)水平總得分=[ ] 9585756550第六，企業(yè)理財(cái)水平得分=總指標(biāo)得分系數(shù)矩陣總指標(biāo)各狀態(tài)判分矩陣。首先，通用的計(jì)算表格設(shè)計(jì)如表107的表頭所示。綜合評(píng)價(jià)得分=定量指標(biāo)修正后得分80%+定性指標(biāo)得分20%綜合評(píng)價(jià)的結(jié)果用5等10級(jí)制表達(dá)，具體分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)見表105。由于實(shí)際值高于第4段的標(biāo)準(zhǔn)值，需要進(jìn)行調(diào)整?；局笜?biāo)具有較強(qiáng)的概括性，但是不夠全面。具體的評(píng)價(jià)指標(biāo)分為定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩類，其中的定量指標(biāo)又分為基本指標(biāo)和修正指標(biāo)。雖然其中只有一個(gè)過(guò)程被稱為“考評(píng)績(jī)效”，但是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的觀點(diǎn)貫穿于始終，前兩個(gè)步驟其實(shí)是將為股東創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略逐步細(xì)化為可供考評(píng)的業(yè)績(jī)指標(biāo)，而最后一個(gè)過(guò)程是業(yè)績(jī)考評(píng)的實(shí)踐意義，如果業(yè)績(jī)考評(píng)不能帶來(lái)公司在行動(dòng)中的改進(jìn)，那么考評(píng)也失去了價(jià)值。在這個(gè)過(guò)程中公司高層與業(yè)務(wù)層面的人員進(jìn)行大量的互動(dòng)，將在上一過(guò)程的結(jié)果轉(zhuǎn)化成具體的和實(shí)實(shí)在在的預(yù)期績(jī)效的行動(dòng)計(jì)劃。規(guī)范化的表格績(jī)效衡量收益分析IPM需要一系列的方法，營(yíng)造一個(gè)信息豐富的環(huán)境，這需要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)符合邏輯的、連貫一致的和集中的方式來(lái)傳達(dá)和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。三、整合績(jī)效管理——戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)1．整合績(jī)效管理如何結(jié)合價(jià)值、戰(zhàn)略與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)無(wú)論關(guān)于某一種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具和技巧的宣傳是如何地天花亂墜，仍然沒有任何一個(gè)單一的、完善的方法得以清晰的論證并被一致的毫無(wú)疑義的、全面的加以接受，不管它是作業(yè)成本法（ABC）、平衡計(jì)分卡（BSC）、看板管理、經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)分析、經(jīng)濟(jì)/市場(chǎng)價(jià)值分析（EVA/MVA）、股東價(jià)值分析（SVA）、總股東匯報(bào)分析，以及以上方法的結(jié)合，或者其他方法，如全面質(zhì)量管理（TQM）。研究結(jié)論給出了非財(cái)務(wù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)價(jià)值（表103），以每個(gè)非財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)提高一個(gè)百分點(diǎn)導(dǎo)致公司的P/E相應(yīng)增加的比率來(lái)衡量。使用關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，從而使得對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的評(píng)價(jià)成為可能。在做出這樣的劃分之前，一方面，公司希望朝著以價(jià)值為基礎(chǔ)的、非財(cái)務(wù)的先導(dǎo)性指標(biāo)和更好的績(jī)效管理方向前進(jìn)。為了兩方面都做好，戰(zhàn)略計(jì)劃程序應(yīng)分為兩個(gè)不同的程序，分別處理兩個(gè)目標(biāo)（如圖103所示）。在此過(guò)程中，有兩個(gè)必須考慮的問題。從管轄模式到管轄結(jié)構(gòu)，再到業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式的一致性設(shè)計(jì)，具有重要的行為學(xué)意義。業(yè)務(wù)單位沿兩條線向分公司報(bào)告——區(qū)域地理線和產(chǎn)品或服務(wù)線，前者是常用的匯報(bào)路線。業(yè)務(wù)單位的計(jì)劃和預(yù)算仍需總公司批準(zhǔn)。兩個(gè)母公司層次，兩個(gè)都影響經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。如果一家公司在不同的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中運(yùn)營(yíng)，又涉及多種行業(yè)，就會(huì)出現(xiàn)幾種管轄方式并存的情況，此時(shí)，要為不同的管轄方式分別設(shè)計(jì)不同的管轄結(jié)構(gòu)，包括：公司不同管理層的任務(wù)和責(zé)任、責(zé)任的期望值、誰(shuí)應(yīng)完成什么戰(zhàn)略目標(biāo)、何時(shí)上級(jí)可以干預(yù)下級(jí)的管理程序等。（2）戰(zhàn)略控制型?？偣具M(jìn)行戰(zhàn)略控制。權(quán)力下放，重點(diǎn)在于單個(gè)業(yè)務(wù)單位的表現(xiàn)，總公司作為戰(zhàn)略控制者總公司人員最少，總公司的工作重心是支持和財(cái)務(wù)控制。成熟產(chǎn)業(yè)，穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)離不開有效的信息系統(tǒng)的支持。在信息技術(shù)尚未充分發(fā)展時(shí)，績(jī)效檢查視定期進(jìn)行，不但浪費(fèi)時(shí)間，還不能充分關(guān)注績(jī)效問題和困難。它應(yīng)當(dāng)包括如圖102所示的五個(gè)步驟的活動(dòng)：激勵(lì)性獎(jiǎng)懲制定預(yù)算績(jī)效計(jì)測(cè)績(jī)效檢查戰(zhàn)略開發(fā)圖102 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的五步驟 1．戰(zhàn)略開發(fā)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)首先是為了測(cè)量戰(zhàn)略目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃完成的情況，因此，作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)計(jì)劃的起點(diǎn)的必然是戰(zhàn)略的開發(fā)，它建立在徹底理解以取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為目標(biāo)的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的基礎(chǔ)上。如果不能在適當(dāng)?shù)臅r(shí)期、選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)指標(biāo)體系，那么業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)將難以起到積極的作用。當(dāng)然，公司在訂立積極進(jìn)取的目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該要對(duì)良好的表現(xiàn)給予獎(jiǎng)勵(lì)，即使目標(biāo)沒有達(dá)成也一樣，因?yàn)檫@總好過(guò)降低標(biāo)準(zhǔn)、只獎(jiǎng)勵(lì)達(dá)到平凡目標(biāo)的人。企業(yè)再造的效果之所以會(huì)打折扣，有時(shí)候就是因?yàn)椴涣私猓ɑ蚴侨狈沧R(shí)）組織想要獲得什么樣的成果，或是應(yīng)該以什么樣的策略達(dá)到這些成果。前兩項(xiàng)原則必須成為公司的基本理念，而第三種原則影響如評(píng)估機(jī)制以及如何讓評(píng)估措施有效運(yùn)作。因此，NAA對(duì)于績(jī)效的衡量提出以下幾點(diǎn)建議：（1）企業(yè)所采用的財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)，應(yīng)具有代表性，并應(yīng)同時(shí)包含收入成長(zhǎng)率、利潤(rùn)、現(xiàn)金流量及投資報(bào)酬率等在內(nèi)。所以，任一單一的財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)，如凈利、每股盈余、現(xiàn)金流量或投資報(bào)酬率等，均不足以衡量所有階段的財(cái)務(wù)績(jī)效。（二）企業(yè)成長(zhǎng)階段與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇NAA建議在評(píng)估企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效時(shí)，管理人員應(yīng)注意企業(yè)所處的不同階段，以選擇比較合理的評(píng)價(jià)指標(biāo)。NAA在公報(bào)中討論的重點(diǎn)，在于管理人員如何才能正確衡量企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。所以，近30 年來(lái)，不斷有學(xué)者以此研究為基礎(chǔ)，延伸與發(fā)展。在此基礎(chǔ)上，標(biāo)準(zhǔn)成本、預(yù)算控制和差異分析等方法被廣泛使用。也正是從這種意義上說(shuō)，反饋控制是對(duì)于前饋控制的失誤和局限性的補(bǔ)充。與標(biāo)準(zhǔn)比較 被 控 系 統(tǒng) 施 控 系 統(tǒng)矯正措施信息反饋標(biāo)準(zhǔn)的制定圖101 控制系統(tǒng)結(jié)構(gòu)在控制系統(tǒng)中，依施控系統(tǒng)作用于被控系統(tǒng)的根據(jù)的不同，管理控制的方式可分為反饋控制和前饋控制。為此，應(yīng)該讓職工參與組織目標(biāo)的制定，這比由管理者將目標(biāo)強(qiáng)加于職工更能提高目標(biāo)的可接受性，可以使職工把實(shí)現(xiàn)目標(biāo)看成自己的事情