【正文】 35 / 35。避免盲目和攀比，一定要強調(diào)按照“ERP基本原理培訓企業(yè)診斷需求分析和可行性分析決策”這樣的規(guī)范化步驟來做好前期工作。一個“學習型”和“追求卓越，永無止境”的企業(yè)文化，將更有利于ERP系統(tǒng)的成功實施。4）管理基礎工作要扎實。領導班子要一致，絕對不能“一把手積極，二把手反對，三把手支持，四把手觀望”。有的企業(yè)沒有注意市場發(fā)展的趨勢，沒能及時調(diào)整自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和增值方向，出現(xiàn)經(jīng)營滑坡，結(jié)果ERP實施半途而廢。2）產(chǎn)品有生命力，就是說有穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境，要抓住企業(yè)經(jīng)營狀況呈上升趨勢的大好時機來上ERP系統(tǒng)，但ERP系統(tǒng)是治病良方，不是救命稻草。這個總體規(guī)劃既包括了CAD/ CAID/ PDM/ CAPP/ CAM/GT等產(chǎn)品開發(fā)與制造工藝方面的信息化，也包括了電子商務以及OA/TQM/ /SCM/CRM等管理方面的信息化。就是說如果“先天不足”就不要急于上ERP系統(tǒng)，否則必敗無疑。因為只有員工才是系統(tǒng)的真正使用者，只有他們對相關的ERP軟件及所要求的硬件環(huán)境有了一定的了解，才能夠保證系統(tǒng)最終的順利實施和應用。而那些貫穿于實施準備、模擬運行及用戶化、切換運行、新系統(tǒng)運行過程中的有關培訓，如軟件產(chǎn)品培訓、硬件及系統(tǒng)員培訓、程序員培訓和持續(xù)擴大培訓也都是至關重要的。值得注意的是，在整個實施進程中，培訓工作是貫徹始終的。以上我們對ERP的實施過程作了簡要的介紹。這是因為我們有必要對系統(tǒng)實施的結(jié)果作一個小結(jié)和自我評價，以判斷是否達到了最初的目標，從而在此基礎上制定下一步的工作方向。6在這個階段，所有最終用戶必須在自己的工作崗位上使用終端或客戶機操作，處于真正應用狀態(tài)，而不是集中于機房。63）審批。2）制定工作準則與工作規(guī)程。在基本掌握軟件功能的基礎上，選擇代表產(chǎn)品，將各種必要的數(shù)據(jù)錄入系統(tǒng)，帶著企業(yè)日常工作中經(jīng)常遇到的問題，組織項目小組進行實戰(zhàn)性模擬，提出解決方案。64．軟件原型測試這是對軟件功能的原型測試（prototyping），也稱計算機模擬（puter pilot）。它包括一些產(chǎn)品、工藝、庫存等信息，還包括了一些參數(shù)的設置；如系統(tǒng)安裝調(diào)試所需信息、財務信息，需求信息等等。每個業(yè)務組必須有固定的人員，帶著業(yè)務處理中的問題，通過對ERP系統(tǒng)的掌握，尋求一種新的解決方案和運作方法，并用新的業(yè)務流程來驗證，最后協(xié)同實施小組一起制定新的工作規(guī)程和準則；此外還要完成基層單位的培訓工作。2）項目實施小組，主要的大量ERP項目實施工作是由他們來完成的，一般是由項目經(jīng)理來領導組織工作，其他的成員應當由企業(yè)主要業(yè)務部門的領導或業(yè)務骨干組成。1）領導小組，由企業(yè)的一把手牽頭，并與系統(tǒng)相關的副總一起組成領導小組。如果項目組的人選不當、協(xié)調(diào)配合不好，將會直接影響項目的實施周期和成敗。2 實施準備階段（包括數(shù)據(jù)和各種參數(shù)的準備和設置）這一階段要建立的項目組織和所需的一些靜態(tài)數(shù)據(jù)可以在選定軟件之前就著手準備和設置。根據(jù)這些來確定流程和功能，從“用戶化”和“本地化”的角度來為ERP選型。此外，還要了解實施的環(huán)境。知己，就是要弄清楚企業(yè)的需求，即先對企業(yè)本身的需求進行細致的分析和充分的調(diào)研，這在需求分析階段已經(jīng)完成；知彼，就是要弄清軟件的管理思想和功能是否滿足企業(yè)的需求。4）軟件選型?；A管理工作有沒有理順或準備在上ERP之前讓咨詢公司幫助理順，人員的素質(zhì)夠不夠高？ 在財力上企業(yè)能不能支持ERP的實施？企業(yè)當前最迫切需要解決的問題是什么，ERP系統(tǒng)是否能夠解決？企業(yè)在準備應用ERP系統(tǒng)之前，還需要理智地進行立項分析：由企業(yè)的高層領導和今后項目組人員用ERP的思想對企業(yè)現(xiàn)行管理的業(yè)務流程和存在的問題進行評議和診斷，找出問題，尋求解決方案，用書面形式明確預期目標，并規(guī)定評價實現(xiàn)目標的標準。只有企業(yè)的各級管理者和員工才是真正的使用者，真正了解企業(yè)的需求，只有他們理解了ERP，才能判斷企業(yè)需要什么樣的ERP軟件，才能更有效率的運用ERP。這個階段的工作主要包括：1）領導層培訓及ERP原理的培訓。圖22 MRPⅡ/ERP項目實施進程6即使在美國，據(jù)報道BPR的成功率也是非常低的。對于美國Michael Hammer 和Jame Champy提出的業(yè)務流程重組BPR（Business Process Reengineering）——根本性思考和徹底重組，則應非常慎重。如此令人沮喪的事實無疑向我們表明，ERP實施情況已經(jīng)成為制約ERP效益發(fā)揮的一大瓶頸因素。據(jù)不完全統(tǒng)計，從1991年起，國內(nèi)企業(yè)開始引進MRPⅡ/ERP系統(tǒng)，目前已有近千家企業(yè)購買了MRPⅡ/ERP軟件。當然，并不是這里提到的信息化技術都必須采用，各個企業(yè)應根據(jù)自己的特點集成合適的技術，提高自己的競爭力。CAD、CAPP、CAM等主要是技術方面的投入，有了先進的技術，還必須有先進的管理措施，采用全面質(zhì)量管理TQM、全員生產(chǎn)力維護TPM、辦公自動化OA，特別是ERP系統(tǒng)。有了好的設計，還要有好的制造工藝。在一個制造業(yè)企業(yè)的信息化建設中，產(chǎn)品開發(fā)、制造工藝和現(xiàn)代化管理是三個主要方面。要運行ERP系統(tǒng)，不僅要求員工有較高的技術水平，更重要的是要有正確的思維方式、現(xiàn)代管理觀念和意識，處理各種事務時要有必要的行為規(guī)范及創(chuàng)新意識。第三個基本要素是企業(yè)全體 圖21 信息集成的環(huán)境員工的綜合素質(zhì)。第二個基本要素是企業(yè)的長遠經(jīng)營戰(zhàn)略。第一個基本要素是企業(yè)的體制和機制。實現(xiàn)信息化管理不但需要有一定的條件，而且需要有一個良好的運行環(huán)境。3）信息的采集、處理和報告要由專人負責，責任明確；既不要有冗余的信息采集和處理工作，又要保證信息的及時、準確、完整；既不能有錯誤的信息，也不能有冗余的“垃圾”信息。2）信息處理流程必須規(guī)范。所有信息數(shù)據(jù)都必須有統(tǒng)一的名稱、有明確的定義和編碼、有標準的格式和字段要求；信息之間的關系也必須明確定義。手工管理時“數(shù)出多門，相互矛盾”的現(xiàn)象可完全避免，信息及時、可靠，管理人員的工作將會變得更加主動、有效。如果建立一個完整的高度集成的信息化管理系統(tǒng)，如MRPⅡ/ERP系統(tǒng)，任何一個數(shù)據(jù)，由一個部門一位員工負責錄入到系統(tǒng)里去以后，立即存儲在指定的數(shù)據(jù)庫中，并自動顯示在所有相關的記錄和報表上，不再需要第二個部門或其他任何員工再錄入一遍；由員工負責錄入到系統(tǒng)的數(shù)據(jù)或一組來自不同部門的相關數(shù)據(jù)，按照事先設定的規(guī)則進行運算、處理，將其結(jié)果也存儲在指定的數(shù)據(jù)庫中。可以說，從MRP到ERP的發(fā)展過程，也是不斷提高信息化管理系統(tǒng)的集成度的過程，如前一節(jié)圖20所示。第5節(jié) ERP與信息集成MRPⅡ/ERP的精髓是信息集成。至此我們完成了對整個ERP原理的介紹。ERP系統(tǒng)采用客戶/服務器（C/S）體系結(jié)構(gòu)和分布式數(shù)據(jù)處理技術，支持Internet/Intranet/Extranet、電子商務（Ebusiness、Emerce）、電子數(shù)據(jù)交換（EDI）。圖20 MRP—MRPⅡ—ERP的功能擴展6）在計算機信息處理技術方面的差別。5）在跨國（或地區(qū)）經(jīng)營事務處理方面的差別。此外，在MRPⅡ中，財務系統(tǒng)只是一個信息的歸結(jié)者，它的功能是將產(chǎn)、供、銷中的數(shù)量信息轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值信息，是物流的價值反映。MRPⅡ是通過計劃的及時滾動來控制整個生產(chǎn)過程，它的實時性較差，一般只能實現(xiàn)事中控制。ERP除了MRPⅡ系統(tǒng)的制造、分銷、財務管理功能外，還增加了支持整個供應鏈上物料流通體系中產(chǎn)、供、銷各個環(huán)節(jié)之間的運輸管理和倉庫管理；支持生產(chǎn)保障體系的質(zhì)量管理、實驗室管理、設備維修和備品備件管理；支持對工作流（業(yè)務流程）的管理。ERP能很好地支持和管理混合型制造環(huán)境，滿足了企業(yè)的這種多角化經(jīng)營需求。MRPⅡ系統(tǒng)把企業(yè)歸類為幾種典型的生產(chǎn)方式進行管理，如重復制造、批量生產(chǎn)、按訂單生產(chǎn)、按訂單裝配、按庫存生產(chǎn)等，對每一種類型都有一套管理標準。MRPⅡ主要側(cè)重對企業(yè)內(nèi)部人、財、物等資源的管理，ERP系統(tǒng)在MRPⅡ的基礎上擴展了管理范圍，它把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的制造活動以及供應商的制造資源整合在一起，形成一個完整的供應鏈并對供應鏈上所有環(huán)節(jié)如訂單、采購、庫存、計劃、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、運輸、分銷、服務與維護、財務管理、人事管理、實驗室管理、項目管理、配方管理等進行有效管理。4ERP系統(tǒng)中的計劃體系主要包括：主生產(chǎn)計劃、物流需求計劃、能力計劃、采購計劃、銷售執(zhí)行計劃、利潤計劃、財務預算和人力資源計劃等，而且這些計劃功能與價值控制功能已完全集成到整個供應鏈的管理系統(tǒng)中。當市場上出現(xiàn)新的機會，而企業(yè)的基本合作伙伴不能滿足新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)的要求時，企業(yè)組織一個由特定的供應商和銷售渠道組成的短期或一次性供應鏈，形成“虛擬工廠”，把供應和協(xié)作單位看成是企業(yè)的一個組成部分，運用“同步工程SE（Simultaneous Engineering）”組織生產(chǎn)，用最短的時間將新產(chǎn)品打入市場，時刻保持產(chǎn)品的高質(zhì)量、多樣化和靈活性，這即是“敏捷制造”的核心思想。ERP系統(tǒng)支持混合型生產(chǎn)方式的管理，其管理思想表現(xiàn)在兩個方面：其一是“精益生產(chǎn)LP（Lean Production）”的思想，即企業(yè)把客戶、銷售代理商、供應商、協(xié)作單位納入生產(chǎn)體系，同他們建立起利益共享的合作伙伴關系，組成一個企業(yè)的供應鏈，消除一切不增值的作業(yè)活動，提高快速響應的能力。ERP系統(tǒng)正是適應了這一市場競爭的需要，實現(xiàn)了對整個企業(yè)供應鏈的管理。1 ERP系統(tǒng)的管理思想ERP的核心管理思想就是實現(xiàn)對整個供應鏈的有效管理，主要體現(xiàn)在以下三個方面：1）體現(xiàn)對整個供應鏈資源進行管理的思想。在這一背景下，MRPⅡ進一步發(fā)展為面向怎樣有效管理和利用整個供應鏈整體資源的新一代信息化管理系統(tǒng)——企業(yè)資源計劃（ERP）。第4節(jié) 企業(yè)資源計劃ERP隨著市場全球化和大型企業(yè)的多元化經(jīng)營，以及精益生產(chǎn)、敏捷制造、約束理論、供應鏈管理等先進管理思想的誕生，主要側(cè)重于對企業(yè)內(nèi)部的人、財、物等內(nèi)部資源管理的MRPⅡ系統(tǒng)已經(jīng)不能滿足一些大型企業(yè)的管理需求。如果企業(yè)的下層計劃偏離了經(jīng)營規(guī)劃，即使計劃執(zhí)行得再好，也沒有意義。需要多少能力資源？每一個計劃層次都要回答3個問題：任何一個計劃層次都包括需求和供給兩方面，也就是需求計劃和能力計劃。通常把前三個層次稱為主控計劃（master planning）。劃分計劃層次的另一個目的是為了明確責任，不同層次計劃的制定或?qū)嵤┯刹煌墓芾韺迂撠煛澐钟媱潓哟蔚哪康氖菫榱梭w現(xiàn)計劃管理由宏觀到微觀，由戰(zhàn)略到戰(zhàn)術、由粗到細的深化過程。采購作業(yè)也圖19 MRPⅡ/ERP的計劃層次屬于第5個層次，但它不涉及企業(yè)本身的能力資源。3在計劃時界以后的時期，也就是第3時區(qū)，所有的定單只是系統(tǒng)生成的建議性計劃訂單，情況出現(xiàn)變動時，允許系統(tǒng)自動更改。3時區(qū)的分界線稱為計劃時界（planning time fence，PTF）或確認計劃時界（firm planned time fence，F(xiàn)TF）；它提醒計劃人員，這個時界和需求時界之間的計劃已經(jīng)確認，一些采購或生產(chǎn)周期較長的物料的定單已經(jīng)下達，資金已經(jīng)投入，材料和能力資源已經(jīng)開始消耗。第2時區(qū)以后的時期稱為第3時區(qū)。圖18 時區(qū)與時界圖18中，以當前日期為起點，以產(chǎn)品總裝配提前期為時間跨度的這段時間，稱為第1時區(qū)。當需要變動時，要分析變動計劃的限制條件、難易程度、需要付出的代價并確定審批權(quán)限，從而謀求一個比較穩(wěn)定的住生產(chǎn)計劃。但是，如果一味追隨變化，朝令夕改，勢必造成生產(chǎn)混亂。離開計算機，手工管理很難處理它所需要的數(shù)據(jù)量。在能力計劃里，往往在一個跨度較長的時段中，能力可以滿足負荷需求，但是如果把時段劃細，就可能在某個時段出現(xiàn)超負荷。圖17只有一種產(chǎn)品；如果有幾種產(chǎn)品都要求在同一個月里交貨，就必須區(qū)分優(yōu)先級，根據(jù)需求時間安排生產(chǎn)。時段劃分與需求量顯示如圖17所示。日常管理工作使用的報表可以把近期的時段定義為日或周，中期為月或季；這樣，計劃人員掌握的需求與供給信息，在時間上是連續(xù)的；隨著時間的推進，只要重新設定計劃開始日期，中