淺談我國現(xiàn)代企業(yè)管理的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢(shì)(參考版)
2025-06-28 11:58本頁面
【正文】 參考文獻(xiàn)[1] ,2012(4):7172.[2] ,2014(15):3637.[3] ,2014(8):2.[4] ,2013(12):124.[5] ,2014(8):58.[6] ,2012(12):96.[7] 管理科學(xué)學(xué)報(bào),2010(9):245.[8] ——,2011(1):41.[9] ,2010(12):88.。隨著社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制的建立，企業(yè)成為市場的主體，但企業(yè)要研究怎樣進(jìn)入市場，怎樣占領(lǐng)市場，怎樣鞏固市場，怎樣在激烈的市場競爭中求生存、求發(fā)展。西方管理學(xué)大師們?cè)谘芯抗芾韺W(xué)時(shí)也強(qiáng)調(diào)管理上的創(chuàng)新，認(rèn)為有創(chuàng)新企業(yè)才有發(fā)展的動(dòng)力。結(jié) 論管理創(chuàng)新是現(xiàn)代創(chuàng)新理論的一個(gè)重要部分，它已經(jīng)成為當(dāng)代企業(yè)發(fā)展的核心。三洋中國有限公司董事長新?？怂菊J(rèn)為，人才是企業(yè)發(fā)展的活力之源，而外商到中國投資辦企業(yè)，管理人才本地化是成功的前提。因此文化認(rèn)同是跨國公司跨文化差異的價(jià)值觀形成和發(fā)展的重要?jiǎng)恿?。在海外企業(yè)中，只有融合不同文化中的優(yōu)秀內(nèi)涵，才能真正做到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。要求企業(yè)通過文化的識(shí)別、選擇與認(rèn)同，把帶入企業(yè)的不同文化有效融合在一起。在企業(yè)運(yùn)行過程中，充分考慮東道國的利益，更好地為東道國的消費(fèi)者服務(wù)。第二，基于“文化移情”對(duì)它文化的理解、尊重。對(duì)自己的文化模式，包括其優(yōu)缺點(diǎn)的演變的理解，都能促使文化關(guān)聯(lián)態(tài)度的形成。理解是促成溝通成功的重要條件。培養(yǎng)文化認(rèn)同需要跨國經(jīng)營的管理人員發(fā)展跨文化溝通與跨文化理解的技能與技巧。如果把這一規(guī)律引申到跨文化企業(yè)。如果這種文化現(xiàn)象同時(shí)地存在于不同的幾個(gè)民族中，那么在這一點(diǎn)上幾個(gè)不同的民族就具有一致的認(rèn)同，具有相同的文化意識(shí)及歸屬感。一個(gè)民族一般而言是依托于一種文化的。文化認(rèn)同的功能在于：⑴ 文化認(rèn)同是文化群體中基本的價(jià)值取向；⑵ 文化認(rèn)同是跨文化企業(yè)文化形成、存在和發(fā)展的凝聚力。文化認(rèn)同是文化選擇的結(jié)果。不同類型文化差異可以采用不同的克服措施。理解文化差異是發(fā)展跨國文化管理能力的一個(gè)必要條件。當(dāng)跨國公司的管理人員到具有不同文化的東道國工作時(shí)，往往會(huì)遇到很多困難。未來的企業(yè)經(jīng)營者由“硬專家”執(zhí)行管理，轉(zhuǎn)向由職業(yè)“軟專家”領(lǐng)導(dǎo)，形成專家集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)由各種“智囊團(tuán)”、“思想庫”出謀劃策，提供咨詢。相反，落后的企業(yè)一個(gè)重要的原因也就在于領(lǐng)導(dǎo)不得力，缺乏能進(jìn)行有效管理的領(lǐng)導(dǎo)層。美國管理學(xué)家德魯克即認(rèn)為，企業(yè)的成敗關(guān)鍵在于其領(lǐng)導(dǎo)核心——經(jīng)理集團(tuán)。 在現(xiàn)代企業(yè)管理中企業(yè)經(jīng)營者的作用與素質(zhì)更為突出企業(yè)經(jīng)營者是現(xiàn)代企業(yè)的靈魂，其品質(zhì)、學(xué)識(shí)、能力、經(jīng)驗(yàn)對(duì)企業(yè)的發(fā)展有至關(guān)重要的影響。企業(yè)國際化經(jīng)營思想的崛起，成為當(dāng)代經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家企業(yè)經(jīng)營的重要特征，也為發(fā)展中國家所重視。 現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營趨向多角化和國際化現(xiàn)代企業(yè)特別是大型企業(yè)的多角化和國際化經(jīng)營日益興起，在多角化經(jīng)營過程中，大企業(yè)把資本投入到越來越多的經(jīng)營領(lǐng)域，有的新建大企業(yè)更以多角化經(jīng)營為號(hào)召。企業(yè)前景一經(jīng)制定，必須使職工產(chǎn)生認(rèn)同感。第一步是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者擬定一項(xiàng)一致同意的使命，企業(yè)通過使命吸引職工樹立行為準(zhǔn)則。它要求管理人員的思想方法從根本上改變，首先承認(rèn)一個(gè)企業(yè)最重要的資源乃是它的職工本身。走動(dòng)管理不僅極大地提高管理效率，而且極大地促進(jìn)上下級(jí)之間、管理人員與職工之間的思想交流和感性聯(lián)系，有利于促進(jìn)企業(yè)的成功和發(fā)展。如對(duì)方國家不確定性回避指數(shù)高，進(jìn)入該國后首要工作就是樹立穩(wěn)定、專業(yè)、規(guī)范的企業(yè)形象，并制定好各項(xiàng)規(guī)章制度；如對(duì)方國家不確定性回避指數(shù)低，則可以優(yōu)先考慮市場機(jī)會(huì)等。在人力資源管理工作中充分考慮到文化因素。美國一家計(jì)算機(jī)公司的總裁就說：“我們公司最寶貴的是人，推銷比制造重要，培訓(xùn)比推銷更重要。使各級(jí)管理人員和職工有提出建議和意見的機(jī)會(huì)，增強(qiáng)員工自主管理，自我控制的意識(shí)。 強(qiáng)調(diào)民主化，重視員工的培訓(xùn)教育現(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)調(diào)管理的民主化，注意發(fā)揮員工在企業(yè)管理方面的積極性，吸收員工參與企業(yè)的部分決策、監(jiān)督、檢查和管理。傳統(tǒng)的西方管理學(xué)將“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”理論奉為經(jīng)典，認(rèn)為在競爭中取勝的關(guān)鍵是先取得足夠大的市場占有率，從而實(shí)現(xiàn)大規(guī)模、大批量生產(chǎn)，達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效果。他們認(rèn)為企業(yè)的經(jīng)營管理必須面向市場，而市場首先是顧客，是用戶，是有血有肉的人，而不是一堆干巴巴的數(shù)字。因此千方百計(jì)使顧客對(duì)企業(yè)及其產(chǎn)品和服務(wù)滿意，成為現(xiàn)代企業(yè)全部經(jīng)營活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。 現(xiàn)代企業(yè)管理趨向于以顧客滿意程度現(xiàn)代企業(yè)管理趨向于以顧客滿意程度作為衡量經(jīng)營管理成敗的主要標(biāo)志，提出了面向顧客的管理原則。信息技術(shù)日新月異的發(fā)展，使信息網(wǎng)絡(luò)的覆蓋面日益擴(kuò)大，形成了全球范圍的網(wǎng)絡(luò)，在這種背景下，企業(yè)要生存要發(fā)展，必須適應(yīng)這種新的客觀環(huán)境。70年代中后期以來，隨著電子計(jì)算機(jī)的普遍應(yīng)用，企業(yè)自動(dòng)化管理信息系統(tǒng)的建立，大大減少了企業(yè)最高管理者與基層管理者之間的管理層次，企業(yè)的傳統(tǒng)金字塔型組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化，企業(yè)傳統(tǒng)的直線式領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)化管理。美國管理學(xué)家德魯克認(rèn)為能完成擔(dān)負(fù)任務(wù)的最簡單的組織結(jié)構(gòu)就是最佳的結(jié)構(gòu)。大中型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)一般都是若干種方式的混合體，如既是職能式，又是分權(quán)式或模擬分權(quán)式。 企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)趨向多元化、彈性化由于企業(yè)間的規(guī)模結(jié)構(gòu)差異越來越大，各個(gè)企業(yè)的發(fā)展方式也不相同，使得企業(yè)組織結(jié)構(gòu)趨向多元化，形式多種多
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