淺談我國現(xiàn)代企業(yè)管理的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢-閱讀頁
2025-07-10 11:58本頁面
【正文】 業(yè)管理的一個突出趨勢就是運(yùn)用定量手段和信息技術(shù)研究企業(yè)管理和管理科學(xué)，特別是隨著通信網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展與普及，改變著企業(yè)管理很多傳統(tǒng)做法與思路。未來企業(yè)的生存能力取決于它的應(yīng)變能力，取決于它是否能跟上這種外界大環(huán)境變化的規(guī)模與變化的速度。隨著產(chǎn)品的日益豐富，顧客選擇的空間越來越大，如今商品日益向多樣化、個性化發(fā)展，市場的主導(dǎo)權(quán)也由廠商轉(zhuǎn)到了顧客手里，企業(yè)只有當(dāng)它的產(chǎn)品和服務(wù)得到社會承認(rèn)，得到顧客承認(rèn)，它才能在市場上有立足之地。1985年美國彼得斯和奧斯汀合著的《贏得優(yōu)勢》一書，總結(jié)了美國杰出公司的企業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)驗，提出了企業(yè)管理面向顧客的原則。無論在消費(fèi)品市場還是在生產(chǎn)資料市場上經(jīng)營，都要了解顧客，熟悉顧客，替顧客著想，以顧客滿意的程度來衡量經(jīng)營管理的成敗?！囤A得優(yōu)勢》一書主張進(jìn)一步細(xì)分市場，區(qū)別各種顧客的不同需求，提供更多樣化的、更有針對性、更獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)，從而獲得比較高的利潤。利用各種形式和途徑，使員工參與企業(yè)管理，如職工大會或職工代表大會，職工建議制度，初級董事會制度，目標(biāo)管理制度等?，F(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)調(diào)人力資源開發(fā)，重視員工培訓(xùn)教育，強(qiáng)調(diào)人才培養(yǎng)的重要性，開發(fā)人力資源正成為許多國家的重要國策與企業(yè)的首要戰(zhàn)略?！痹谶x派管理人員時，尤其是高層管理人員，除了要具有良好的敬業(yè)精神、技術(shù)知識和管理能力外，還必須思想靈活，不守陳規(guī)，有較強(qiáng)的移情能力和應(yīng)變能力；尊重、平等意識強(qiáng)，能夠容忍不同意見，善于同各種不同文化背景的人友好合作；在可能的情況下，盡量選擇那些在多文化環(huán)境中受過鍛煉的人及懂得對方語言的人。如對方國家權(quán)力距離指數(shù)較低，則應(yīng)選派民主型、關(guān)懷型領(lǐng)導(dǎo)；反之，則選派權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)。 強(qiáng)調(diào)管理人員深入基層管理人員要深入基層，自由接觸職工，在企業(yè)內(nèi)部建立起廣泛的、非正式的、公開的信息溝通網(wǎng)絡(luò)。所謂“前景管理”的方式在于它不是提出一些數(shù)據(jù)的具體目標(biāo)，而是為企業(yè)全體員工樹立一個既現(xiàn)實又崇高的理想和前景，并提出實現(xiàn)理想的明確辦法。前景管理方式的具體實施，一般通過“使命”、“前景”、“凝聚力”、“制度化”四個步驟。根據(jù)使命制訂企業(yè)的未來目標(biāo)即前景。實行前景管理的最后一步是使之制度化，在任何時候，企業(yè)的前景都不能被遺忘或忽視。多角化經(jīng)營可以通過不同部門的經(jīng)營提高企業(yè)的整體效益；可以保持企業(yè)經(jīng)營的穩(wěn)定性，減少經(jīng)營的風(fēng)險性；還可以兼并現(xiàn)成的企業(yè)，比投資建立新企業(yè)更便宜，風(fēng)險更小，獲利更快。早期的跨國經(jīng)營主要是通過在國外建立推銷產(chǎn)品的機(jī)構(gòu)，60年代以后轉(zhuǎn)向?qū)ν庵苯油顿Y，在國外直接組織生產(chǎn)和銷售。如今，企業(yè)的興衰成敗與企業(yè)經(jīng)營者本身素質(zhì)的緊密關(guān)系更受到廣大企業(yè)的確認(rèn)。凡是先進(jìn)的企業(yè)都有一個共同點(diǎn)，即有一個高素質(zhì)、能力強(qiáng)的企業(yè)經(jīng)理集團(tuán)。隨著未來市場環(huán)境的變幻無常，競爭日趨激烈，科學(xué)技術(shù)的突飛猛進(jìn)，未來的企業(yè)管理要求經(jīng)營者的素質(zhì)和能力要有更高的水平。 識別文化差異、培養(yǎng)文化認(rèn)同理解不同文化對管理行為和實踐的影響，對于進(jìn)行跨文化管理的管理人員來說，十分重要。反映了特有文化的語言、價值觀念、思維方式等因素在跨文化管理中會形成障礙，產(chǎn)生矛盾，從而影響跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的實施。理解文化差異有兩層含義：一是理解東道國文化如何影響當(dāng)?shù)貑T工的行為；二是理解母國文化如何影響公司派去的管理人員的行為。管理風(fēng)格、方法或技能的不同而產(chǎn)生的沖突可以通過互相傳授和學(xué)習(xí)來克服，較容易改變；生活習(xí)慣和風(fēng)險不同產(chǎn)生的沖突可以通過文化交流解決，但需要較長時間；人們基本價值觀念的差異往往較難改變，把不同類型的文化差異區(qū)分開，就可以有針對性地提出解決文化沖突的辦法。文化的選擇和認(rèn)同問題，實質(zhì)上是如何對待外來文化的問題。文化認(rèn)同是文化群體的粘合劑。但在人類社會中，由于多種因素的影響，一種文化現(xiàn)象卻往往并不以一個民族為依托，而是跨民族的。由于共同的認(rèn)可，可以把幾個不同文化背景的民族在特定的條件及意義下結(jié)合起來，形成一個文化意義上的群體。其意義也是相同的。不同文化背景的人彼此相處，必須建立跨文化溝通的機(jī)制。它包含兩個方面的意義：第一，首先要清楚自己的文化。這種文化的自我意識，使得在跨文化交往中能夠獲得識別自己的文化教育和它文化之間存在的文化上的類同和差異的參照系。它要求人們不僅擺脫文化的約束，從另一個不同的參照系反觀原來的文化，而且要對它文化采取一種超然獨(dú)立的立場，給予足夠的重視認(rèn)識。 管理本土化，努力達(dá)到“雙贏”提高員工對不同文化的鑒別和適應(yīng)能力， 增強(qiáng)企業(yè)在不同國家文化環(huán)境中的適應(yīng)能力。文化選擇一般規(guī)律是選擇那些自身文化相契合的東西，同時兼顧選擇和吸納外來文化中優(yōu)秀的東西。文化認(rèn)同是文化選擇的結(jié)果，是文化群體的粘合劑和基本價值取向?！氨就粱睉?zhàn)略除了包括盡可能雇傭本地員工，培養(yǎng)他們對公司的忠誠以外，最重要的是聘用能夠勝任的本地經(jīng)理，這樣可以很好的避免文化沖突，順利開展業(yè)務(wù)。只有根據(jù)中國的國情，依靠中國員工實行本地化管理，讓本地的優(yōu)秀人才參與各種管理活動，并不斷的提供機(jī)會提高這些人才的管理能力，公司才能充滿生機(jī)與活力。企業(yè)只有不斷創(chuàng)新才能在市場競爭中立于不敗之地。管理創(chuàng)新已經(jīng)在英美等國企業(yè)進(jìn)行了實踐并取得了顯著成效。為此，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者不但要有強(qiáng)烈的事業(yè)心、責(zé)任感，還要有豐富的現(xiàn)代企業(yè)管理知識，精通經(jīng)營之道，不斷根據(jù)企業(yè)經(jīng)營的實際情況進(jìn)行管理制度的創(chuàng)新，制定符合本企業(yè)發(fā)展實際情況的最合適的企業(yè)管理制
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