【正文】 “組織好部。時間管理的核心是工作任務的輕重緩急的劃分，也就是要分清楚哪些是最重要、最緊急的事情，哪些是次要的、不是很急的事情。二，要做到有效的溝通，提升溝通的能力。以身作則，首先要明白自己的定位和核心價值觀，同時你做的和說的要一致，并且也要做到角色上的認知。所以認識自我，發(fā)展自我，是非常重要。老子有句名言：“知人者智，自知者明。從這三個方面來講，我們需要提升的能力。第三，利用好資源第二，組織好部署與團隊第一，組織好自己主要分成三個大塊：因此可以看出，管理者身上的擔子是很重的。管理者做好的事情是，營造良好的環(huán)境，建立好獎懲的機制，包括給員工設定好目標，輔導他的成長。員工真正應該負責的原因只有一項，就是他的個人問題。個人能力不足：第一，你在什么時間發(fā)現的？或者更早一些他怎么才能夠到這個組織呢？就要考核前面的招聘官；第二，因為整個組織在發(fā)展，所以他的能力提升是要必須與時俱進的，如果他的能力不足，那么在他工作任務發(fā)生變化之前，就要提前預見到，幫助他提前打好這些基礎，否則他就跟不上組織發(fā)展的步伐，所以此時需要有提前量。個人能力不足，員工不知道為什么必須做或者不知道怎么做等等。女：主要有個人能力的不足，還有一個員工不知道為什么必須做。我們一起再來思考另外一個問題，盡管我在這里列出了12項的原因，但是影響下屬績效的原因有哪幾項是所有責任都由下屬承擔的？也就是說，直接由下屬負責的原因有哪些呢？從這里面我們也可以看出來，作為管理者，在中國現有的環(huán)境下，做到獎罰分明，是非常重要的一件事情。第四，有下屬無法克服的障礙。第二，約有51%的人認為不做沒有負面的結果是導致他的下屬績效不佳的原因。約有54%的管理人員認為影響他們下屬績效的原因，是做了沒有正面的效應。從統(tǒng)計數字中，也可以看出來哪些原因是最重要的。第十二，沒有人能做得到。第十，個人能力不足，當他能力不足的時候，顯然工作也沒法做了。第九，不做沒有負面的結果。從他的角度來看，這個優(yōu)先級是不一樣的，所以如何調動起下屬的積極性，讓他自己來排出這個優(yōu)先級，既要滿足組織的需求，又要符合他的認識，這個也是非常重要的。人不會去做一件沒有辦法成功的事情。這是組織當中的一件事情，最終導致下屬沒有辦法去解決。所以這就是為什么好多時候，大家會有利益和觀點上不同的沖突，溝通是很重要的一件事情。一個員工由于他站的角度不一樣，他的經歷不一樣，他自己的期望值不一樣，所以，他對這件事的看法，跟管理者對這件事的看法會有很大的區(qū)別。但，問題不能就此打住，一定要問他的隊友同樣一個問題，你們今天的球踢得如何？通常情況下，只要有我們前面那位同學在場，他們都會這樣來回答：我們今天踢得不錯，如果不是因為那位老兄在場的話，我們會踢得更好。在大家的團隊里面，有這樣的下屬嗎？或者有這樣的情況發(fā)生嗎？我自己有過親身經歷。第四，下屬以為他自己正在做。所以，從另一個角度來講，當一個人不知道自己在干什么，不明白工作意義的時候，他對工作的熱情必然會下降。干完之后，都不明白自己在干什么。曾經有一個實驗，德國納粹抓了好多當時的猶太人。第三，涉及到員工本性的問題，他不知道為什么必須做。第二，員工不知道該怎么做。盡管大家都在講中文，但是好多時候確實溝通起來會很難，而且由于領導的時間太忙，他所想的事情和下屬想的不一樣，因此誤會就容易出現。其實，盡管不同的團隊有不同的問題，影響員工績效的原因也不太一樣。二、影響績效表現的原因李亞：我認為有幾個方面的原因：第一，制定的目標不太明確，標準不明確。我們反過來再想，影響下屬績效的原因都有哪些？團隊中都是哪些因素導致了下屬的績效表現不佳呢？請大家自己來寫一下。所以這也是管理者很重要的一個角色。還有通過溝通，構建良好的工作氛圍，并且為了工作小組，也就是團隊的利益和上司、下屬、同級建立有效的關系。同時，當他們的工作做完之后，還要有相應的酬勞和激勵。首先要做計劃、項目、預算，還要做人員管理。所以不用考慮太多的其他人的事情，利用好組織給你的工具和流程，不違法就是好樣的。因為這樣一種價值衡量上的區(qū)別，所以導致的結果就是，對管理者技能的要求也會不一樣。第七節(jié) 處級領導需要的管理技能第六，要做到正直與誠實。這個時候，看總體的績效誰是最佳的。通過你的有效的管理，最終要讓整個團隊能夠有章有法，號令統(tǒng)一，紀律嚴明。第三，管理工作和紀律。所以有的時候，你看到下屬在工作當中不得力，會忍不住跳出來。但是，當你做了管理者之后，從管理能力的角度來進行考核的話，會排在什么位置呢？基本上是在末位。所以有的時候我們也在說，為什么專家到管理者的轉變這么難呢？大家可以不妨來想一想，當你在做領導之前，誰是工作當中的高手？一定是你們大家。而不是自己直接去做。作為專家，他的價值是通過個人能力得到結果，提供高品質的技術或者專業(yè)工作，接受組織的價值觀。專家和處級領導的工作價值上有哪些區(qū)別？也就是說不同的職責，它的價值是如何體現出來的？第六節(jié) 專家和處級領導工作價值的區(qū)別 所以，管理者的執(zhí)行，就是如何確定目的，設定好目標，如何調配資源，包括激勵等等這些事情。那么，執(zhí)行應該放在什么地方？執(zhí)行應該是下屬的事情。所以管理者最主要的任務就是在做溝通。李處講的這個非常有道理，這個地方確實應該加一個溝通。李亞：我認為應該是溝通或者協調。最終，確保實現我們的目標和目的，所以這就是一個總體的管理過程。然后，激勵下屬和團隊，給下屬和團隊提供反饋，并且控制執(zhí)行的過程。第三、有了目標，我們還需要來制定一個具體的行動計劃。換句話說，我們是通過不斷的完成一個個具體的目標，最終來實現我們的目的和使命。其次，設定具體的目標。作為管理者來講，他必須遵循一個流程。再來看一下管理過程。第五節(jié) 管理的流程所以用人之道要德才兼?zhèn)?。所以一定讓下屬的這種能力和意愿，再加上結果做得最好，給整個組織創(chuàng)造最佳業(yè)績。作為一名管理者來講，他的天職就是創(chuàng)造一種高績效的環(huán)境。在你們自己處室的工作環(huán)境當中，也可以找出一系列這樣的典型來，并且可以把他量化成一些指標，最終成為一個你帶團隊，包括你自己處室如何做得更好的導航儀。所以，盡管隨著級別的不斷提升，對個人的管理、溝通能力的要求越來越高。第四、業(yè)務過硬，同時不抱怨。比如：其他同事有什么事情暫時顧不過來，會主動進行幫忙。第一、明確自己的工作目標和任務。他的特點是：第四，最重要的是這個團隊的組織氛圍好，其中的每一位員工都敬崗、敬業(yè)，并培養(yǎng)出不少優(yōu)秀的人才：一名中心副主任、3—4名副處長、處長。第三，工作中及時總結、報導，擴大工作的影響。其次，敢于創(chuàng)新，系統(tǒng)引進體驗式學習、主題演講、團隊熱身等一系列先進的學習與培訓方式，提升了學習的效果及學員滿意度。首先，不斷提升專業(yè)素養(yǎng)，提升工作品質。具體表現在：它是干部教育中心的一個機關培訓處。作為政府機構來講，我們的績效其實不是很好衡量。第三節(jié) 政府機構的工作績效如何評估作為一名管理者來說，他的管理目標是什么呢？他所擁有的“資源”又是什么呢？雖然有的資源是有形的，但是有更多的資源是無形的。德魯克(Peter F. Drucker,1909－2005)經常會講，“管理者要有效。管理者的有效性是非常重要的。所以從管理者角度來講，管理就是有效的調動各種各樣的資源，達到一個組織目標的過程。用我們自己的話講，管理就是運用你之所有去獲得你之所求的一個過程。李亞：“我覺著就是管理人和事吧。老師：“李亞，你怎么來定義管理呢？” 在討論轉變之前，我們先一起來看一下，什么是管理？你自己怎么來定義管理呢？第二節(jié) 什么是管理所以我們可以發(fā)現，做好一名管理者在資源的協調、人際關系的尺度把握上，都會有一些相應的難點。當你是一個業(yè)務骨干的時候，很多事情可以不用去關心，發(fā)現了問題，可以直接向你的領導或向主管去反映。上、下、左、右的關系都處理得很好，其實也是挺難的一件事情。在工作當中，如果你不去做一些決策或一些協調工作的話，和大家的關系都是非常好處的。當今社會工作節(jié)奏非?？欤覊毫σ脖容^大，所以對于每一位領導者來講，既要保證做好工作，同時還顧及家庭生活。作為下屬來說，時間可能沒有那么緊張，但是對于管理者來說，好多額外的任務、工作，都會加在你身上。所以從這個角度來講，“知人善用”也是做管理者的一項很重要的工作。每個人都有他的優(yōu)勢和劣勢，怎么能夠把每一個人的優(yōu)點發(fā)揮到極至，最終組成一個優(yōu)秀的團隊，也是管理者需要重點考慮的一件事情。如何在下屬中，不斷的培養(yǎng)出優(yōu)秀人才，并且讓他們在各自的崗位上做出比較好的業(yè)績，這也是對管理者的一大挑戰(zhàn)。第四，出人才難。第三，做到公平難。不止是政府機構，在企業(yè)里也是最難的一項工作。但是，如何改正這些不良習慣，是每個人都需要面對的一關，特別是涉及到利益相關的時候，做起來可能會更難。這與做專家時的感覺是截然不同。對于作為管理者的難點，大家都有各自不同的體會。干教網精品課《處級領導干部能力提升》系列課程角色轉變詳細文字第一章 什么是管理第一節(jié) 管理的難點通過提升自己的能力和改進工作的方向，實現這一目標，最終使你成為一位優(yōu)秀的管理者。要找到下屬和主管對你的期望所在的地方，同時在這兩方面，做到角色的轉變，提升能力。從發(fā)現問題到推動問題解決的轉變；從自己做事到帶領他人做事的轉變；從好人到灰人的轉變；從外方內方到外圓內方的轉變。在這樣一個轉變的過程當中，要做到四個核心轉變：同時，專家和管理者從他的工作價值體現上來說，也會有很大的區(qū)別。通過前面的論述，專家到管理者的轉變，需要承擔專家、管理者、領導者、教練四種角色。第三，工作價值的實現來講，作為管理者主要的是通過他人獲得成果，幫助直接的下屬獲得成功，同時管理好整個團隊的工作、紀律、成功，并且堅持正直與誠實。對于（1）個體貢獻者來講，只要每天按時到達，堅持紀律，完成自己規(guī)定完成的工作就可以了。特別是從計劃、工作規(guī)劃、授權、激勵、輔導，包括溝通，這些方面對領導的要求會更多。首先，從技能上來講，有很大的不同。最后這張表是一張匯總表。第六章 課程匯總這個工具，諸位可以回去繼續(xù)和下屬聊一聊，甚至也可以跟你的主管、領導去溝通一下，他最期望你在什么地方做什么事情？做到什么程度才算做好。一個人最擅長的跟他自己和下屬、組織對他的期望有很大的區(qū)別。組織最希望他們做得事情是領導者和教練，一方面，要帶動團隊的士氣，另一方面，要輔導好下屬。那同樣一批人，當他們換位到下屬的角度時，他們認為下屬最期望的角色是教練，占63%；只有9%的人期望他們是做好一個行政管理者；有15%的人希望他們做好領導者。有20%的人，認為自己最欠缺的是領導能力。其中，在自己打分項上，自己認為做得最好的角色欄上，有42%的人，放在了專家欄上；有36%的人，放到教練欄上；而只有9%的人認為自己的領導角色做得好；只有13%的人認為自己的管理角色做得好。接著再換位到你的主管的角度來看，可以去猜想一下，他最期望你是哪個角色？相對來講，你選出最重要的一個角色來。接著你換位到下屬的角度，作為一名下屬，他最期望你在哪個角色上，或者在哪個角色上承擔更多的責任。你自己最舒服的角色是哪一種？專家、管理、領導、輔導中，只能選一個。從專家到專家、管理、領導、輔導四個方向。我們在看的過程中，是從四個維度來看的。從幾個角度來看，首先從自己的角度，然后要求自己換位到員工的角度，再是要求換位到主管的角度，判斷你目前做得最好的是哪一個角色？你做得最吃力的是哪一個角色？從心理和能力上來講，都會有很大的區(qū)別，包括周圍的期望值來講，都會影響你的轉變。第一個見效的周期很長；第二個不確定性很大，對大多數人來講也是一個很大考驗。決策很多時候是在模糊狀態(tài)下，甚至是信息不完整的情況下做出的，和業(yè)務上的難題是不一樣的。第四，工作的優(yōu)先順序改變了，以往的做事習慣，今天已經不是重點，需要重新調整，這對很多人來說也有一個適應的過程，需要“倒時差”。所以，只有對下屬和組織建立了足夠的信心和能力，并且從組織結構和機制上，保證這種感覺是正確的時候，才會重新找回你的信心。當你做了管理者之后，沒有辦法直接控制很多事情，是需要間接的通過別人來做事情。最后，導致你不愿意轉到管理者角色。當你是專家的時候，你是非常出色的，所以好多人愿意敬仰你，崇拜你。好多人隨著年齡的增長，這種能力就會下降，這就取決于他對自己平時是如何要求的，只有那些敞開心扉愿意不斷嘗試新東西的人，才能一直把這種能力保持下來。“轉變”為什么這么難？其實也很正常，當年的舞臺明星，今天變成了默默的幕后工作者。第三節(jié) 轉變?yōu)槭裁催@么難這些其實也是在浪費整個組織的時間。第四類，信息功能不健全，報表信息和實際情況不相符。第三類，組織不健全，表現在會議太多。但當人員太多的時候，容易產生勾心斗角，人際關系變的復雜。好多人感嘆人數不夠，其實這個情況要比人員太多好得多。在知識經濟、網絡經濟時代，做好知識管理是組織中最重要的能力。好多人做完事情之后沒有積累，出去之前，不知道去哪里；出去之后不知道在哪里；回來之后