【正文】 這也就是轉(zhuǎn)變當(dāng)中的一個(gè)難點(diǎn)。所以如果有了榮譽(yù)、表彰，一定是發(fā)給大家的。首先，通過(guò)其他人獲得結(jié)果。但是作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)講，他的價(jià)值和專家有很大的區(qū)別：對(duì)于管理者來(lái)講，最主要的任務(wù)是把前面這些事情都做好，具體的工作請(qǐng)下屬去完成。實(shí)際上，盡管我把溝通放在其中的鏈條上的一個(gè)環(huán)節(jié)，但是每個(gè)環(huán)節(jié)里面都會(huì)用到溝通的手段。在這張這個(gè)圖片里面的下邊留了一個(gè)空格，大家猜一下這個(gè)空格里邊，應(yīng)該填一個(gè)什么樣的動(dòng)作？才能讓這個(gè)流程變得更加完善。怎么來(lái)把這個(gè)目標(biāo)變成可操作、可執(zhí)行的一個(gè)東西，并且通過(guò)不斷的調(diào)派資源。使命是一個(gè)很長(zhǎng)遠(yuǎn)的過(guò)程，甚至在很多年內(nèi)都不可以實(shí)現(xiàn)，但是我們又必須讓團(tuán)隊(duì)有一種不斷的成功的感覺(jué)，這個(gè)時(shí)候就需要設(shè)定一個(gè)個(gè)具體的目標(biāo)。我曾經(jīng)在一家跨國(guó)外企工作過(guò)，發(fā)現(xiàn)老外做事確實(shí)非常有意思，他們能夠把一些虛的、軟性的一些東西變成流程、章法，最終通過(guò)對(duì)全球170多位優(yōu)秀管理人員的管理經(jīng)驗(yàn)的跟蹤研究，最終提煉出來(lái)。所以有的時(shí)候有些人很有能力，但是如果他跟組織的發(fā)展方向不一樣，危害其實(shí)是最大的。所以從這個(gè)角度來(lái)講，講管理者的使命，是非常重要的。第四節(jié) 管理者的使命遇到難題首先是想辦法，而不是找領(lǐng)導(dǎo)去抱怨。第二、努力工作，經(jīng)常做本職工作份外的事。財(cái)政部王軍副部長(zhǎng)親自批復(fù)的文件中，對(duì)他們這種快速響應(yīng)、及時(shí)總結(jié)的特點(diǎn)提出了表?yè)P(yáng)。比較早地開(kāi)設(shè)了針對(duì)不同層級(jí)的崗位學(xué)習(xí)班，并完成了課程體系的設(shè)計(jì)及學(xué)員手冊(cè)的編寫，系統(tǒng)地開(kāi)始工作。我曾經(jīng)合作過(guò)的，國(guó)家財(cái)政部，就是這樣一個(gè)非常優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。那么什么樣的處室才是一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)？什么樣的員工才是一名優(yōu)秀的公務(wù)員呢？ 什么叫做有效呢？輸入不變，輸出最大化。”優(yōu)秀的管理者，就是能夠利用同樣的資源，達(dá)到更佳的組織目標(biāo)，更佳的績(jī)效。管理其實(shí)就是管人理事，很多人一般都這么說(shuō)。老師：“好，李處長(zhǎng)講得非常好！””但是，當(dāng)你做了管理者之后，必須是一個(gè)問(wèn)題的最終解決者，沒(méi)有辦法把它再向上推。但是，當(dāng)有矛盾需要你去做決定，甚至影響個(gè)別人利益的決定，難免會(huì)有些磕磕絆絆。如果是在這種情況下，既要做得好，還要有自己的生活空間，做好平衡是一件比較難的事情。其實(shí)，你管理的級(jí)別越高，在業(yè)務(wù)上用的時(shí)間就會(huì)越少，對(duì)于下屬的了解和使用上花費(fèi)的時(shí)間就會(huì)越多。盡管現(xiàn)在人很多，但是真正的人才卻不多。只有定好目標(biāo)和績(jī)效，才能帶動(dòng)大家的積極性做好工作，這也是很難過(guò)的一關(guān)。做專家時(shí)，你只要做好自己的工作就可以了，但是作為一名處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，比如：需要改正下屬的一些不良習(xí)慣，還要采取一些激勵(lì)下屬的方法等等。干教網(wǎng)精品課《處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部能力提升》系列課程角色轉(zhuǎn)變?cè)敿?xì)文字第一章 什么是管理第一節(jié) 管理的難點(diǎn)對(duì)于作為管理者的難點(diǎn)，大家都有各自不同的體會(huì)。但是，如何改正這些不良習(xí)慣，是每個(gè)人都需要面對(duì)的一關(guān)，特別是涉及到利益相關(guān)的時(shí)候，做起來(lái)可能會(huì)更難。第三，做到公平難。如何在下屬中，不斷的培養(yǎng)出優(yōu)秀人才，并且讓他們?cè)诟髯缘膷徫簧献龀霰容^好的業(yè)績(jī)，這也是對(duì)管理者的一大挑戰(zhàn)。所以從這個(gè)角度來(lái)講，“知人善用”也是做管理者的一項(xiàng)很重要的工作。當(dāng)今社會(huì)工作節(jié)奏非?？?，而且壓力也比較大，所以對(duì)于每一位領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)講，既要保證做好工作，同時(shí)還顧及家庭生活。上、下、左、右的關(guān)系都處理得很好，其實(shí)也是挺難的一件事情。所以我們可以發(fā)現(xiàn)，做好一名管理者在資源的協(xié)調(diào)、人際關(guān)系的尺度把握上，都會(huì)有一些相應(yīng)的難點(diǎn)。用我們自己的話講，管理就是運(yùn)用你之所有去獲得你之所求的一個(gè)過(guò)程。管理者的有效性是非常重要的。作為一名管理者來(lái)說(shuō)，他的管理目標(biāo)是什么呢？他所擁有的“資源”又是什么呢？雖然有的資源是有形的，但是有更多的資源是無(wú)形的。它是干部教育中心的一個(gè)機(jī)關(guān)培訓(xùn)處。其次，敢于創(chuàng)新，系統(tǒng)引進(jìn)體驗(yàn)式學(xué)習(xí)、主題演講、團(tuán)隊(duì)熱身等一系列先進(jìn)的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)方式，提升了學(xué)習(xí)的效果及學(xué)員滿意度。第四，最重要的是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的組織氛圍好，其中的每一位員工都敬崗、敬業(yè)，并培養(yǎng)出不少優(yōu)秀的人才：一名中心副主任、3—4名副處長(zhǎng)、處長(zhǎng)。比如：其他同事有什么事情暫時(shí)顧不過(guò)來(lái)，會(huì)主動(dòng)進(jìn)行幫忙。所以，盡管隨著級(jí)別的不斷提升，對(duì)個(gè)人的管理、溝通能力的要求越來(lái)越高。作為一名管理者來(lái)講，他的天職就是創(chuàng)造一種高績(jī)效的環(huán)境。所以用人之道要德才兼?zhèn)?。作為管理者?lái)講，他必須遵循一個(gè)流程。換句話說(shuō)，我們是通過(guò)不斷的完成一個(gè)個(gè)具體的目標(biāo)，最終來(lái)實(shí)現(xiàn)我們的目的和使命。然后，激勵(lì)下屬和團(tuán)隊(duì)，給下屬和團(tuán)隊(duì)提供反饋，并且控制執(zhí)行的過(guò)程。李亞：我認(rèn)為應(yīng)該是溝通或者協(xié)調(diào)。所以管理者最主要的任務(wù)就是在做溝通。所以，管理者的執(zhí)行，就是如何確定目的，設(shè)定好目標(biāo)，如何調(diào)配資源，包括激勵(lì)等等這些事情。而不是自己直接去做。但是，當(dāng)你做了管理者之后，從管理能力的角度來(lái)進(jìn)行考核的話，會(huì)排在什么位置呢？基本上是在末位。第三，管理工作和紀(jì)律。這個(gè)時(shí)候，看總體的績(jī)效誰(shuí)是最佳的。第七節(jié) 處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)需要的管理技能因?yàn)檫@樣一種價(jià)值衡量上的區(qū)別，所以導(dǎo)致的結(jié)果就是，對(duì)管理者技能的要求也會(huì)不一樣。首先要做計(jì)劃、項(xiàng)目、預(yù)算，還要做人員管理。還有通過(guò)溝通，構(gòu)建良好的工作氛圍，并且為了工作小組，也就是團(tuán)隊(duì)的利益和上司、下屬、同級(jí)建立有效的關(guān)系。我們反過(guò)來(lái)再想，影響下屬績(jī)效的原因都有哪些？團(tuán)隊(duì)中都是哪些因素導(dǎo)致了下屬的績(jī)效表現(xiàn)不佳呢？請(qǐng)大家自己來(lái)寫一下。二、影響績(jī)效表現(xiàn)的原因其實(shí)，盡管不同的團(tuán)隊(duì)有不同的問(wèn)題，影響員工績(jī)效的原因也不太一樣。第二，員工不知道該怎么做。曾經(jīng)有一個(gè)實(shí)驗(yàn)，德國(guó)納粹抓了好多當(dāng)時(shí)的猶太人。所以，從另一個(gè)角度來(lái)講，當(dāng)一個(gè)人不知道自己在干什么，不明白工作意義的時(shí)候，他對(duì)工作的熱情必然會(huì)下降。在大家的團(tuán)隊(duì)里面，有這樣的下屬嗎？或者有這樣的情況發(fā)生嗎？我自己有過(guò)親身經(jīng)歷。一個(gè)員工由于他站的角度不一樣，他的經(jīng)歷不一樣，他自己的期望值不一樣，所以，他對(duì)這件事的看法，跟管理者對(duì)這件事的看法會(huì)有很大的區(qū)別。這是組織當(dāng)中的一件事情，最終導(dǎo)致下屬?zèng)]有辦法去解決。從他的角度來(lái)看，這個(gè)優(yōu)先級(jí)是不一樣的，所以如何調(diào)動(dòng)起下屬的積極性，讓他自己來(lái)排出這個(gè)優(yōu)先級(jí)，既要滿足組織的需求，又要符合他的認(rèn)識(shí)，這個(gè)也是非常重要的。第十，個(gè)人能力不足，當(dāng)他能力不足的時(shí)候，顯然工作也沒(méi)法做了。從統(tǒng)計(jì)數(shù)字中，也可以看出來(lái)哪些原因是最重要的。第二，約有51%的人認(rèn)為不做沒(méi)有負(fù)面的結(jié)果是導(dǎo)致他的下屬績(jī)效不佳的原因。從這里面我們也可以看出來(lái)，作為管理者，在中國(guó)現(xiàn)有的環(huán)境下，做到獎(jiǎng)罰分明，是非常重要的一件事情。個(gè)人能力不足，員工不知道為什么必須做或者不知道怎么做等等。員工真正應(yīng)該負(fù)責(zé)的原因只有一項(xiàng)，就是他的個(gè)人問(wèn)題。因此可以看出，管理者身上的擔(dān)子是很重的。老子有句名言：“知人者智，自知者明。以身作則，首先要明白自己的定位和核心價(jià)值觀，同時(shí)你做的和說(shuō)的要一致，并且也要做到角色上的認(rèn)知。時(shí)間管理的核心是工作任務(wù)的輕重緩急的劃分，也就是要分清楚哪些是最重要、最緊急的事情，哪些是次要的、不是很急的事情。在政府機(jī)構(gòu)，盡管很多時(shí)候人員的調(diào)配、調(diào)整，不一定由我們說(shuō)了算，但是我們應(yīng)該是有非常大的影響力。現(xiàn)在國(guó)際上比較有名的MPA（公共管理碩士），它的很多管理理念是從MBA（工商管理）借鑒的。它是針對(duì)員工個(gè)體非常重要的環(huán)節(jié)。接下來(lái)，為了做好這種指導(dǎo)反饋，必須要有績(jī)效的分析、評(píng)估，甚至和最終的績(jī)效獎(jiǎng)懲相聯(lián)系起來(lái)。另外，最容易被忽略的是主管的資源。得到這種資源，和有效的溝通、反饋，及時(shí)的匯報(bào)是分不開(kāi)的。任何一個(gè)環(huán)節(jié)、職位，都有它重要的一些干系人。第二節(jié) 管理者的“四種角色”從專家到管理者的轉(zhuǎn)變，要從四個(gè)方面來(lái)轉(zhuǎn)變。授權(quán)、激勵(lì)屬于領(lǐng)導(dǎo)。管理者有四種角色，每一種角色要做的事情有：作為專家要做到自我認(rèn)知、角色認(rèn)知、有效溝通、授人以漁、時(shí)間管理；作為管理者角色要做到知人善用、目標(biāo)、計(jì)劃、績(jī)效、預(yù)算、會(huì)議管理；作為“教練”角色要做到共啟愿景、激勵(lì)人心、使眾人行、以身作則、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀；作為輔導(dǎo)角色要做到反饋指導(dǎo)、言傳身教、啟發(fā)開(kāi)導(dǎo)。對(duì)于級(jí)別的不同，管理和下屬承受度的不同，在每一個(gè)角色中花費(fèi)的時(shí)間是有區(qū)別的。第二，從自己做事到帶領(lǐng)他人做事的轉(zhuǎn)變。第四，從好人到灰人的轉(zhuǎn)變。舉例：早年，我有一位朋友，高考落榜，因此他就在他所在的縣城中學(xué)當(dāng)了一名老師。但是，過(guò)了一學(xué)期之后，他的教導(dǎo)主任跟他說(shuō)，“小伙子，下學(xué)期你教二年級(jí)三班?！彼透闷娴恼f(shuō)：“我哪些地方教的不錯(cuò)呢？”教導(dǎo)主任說(shuō)：“不清楚，是校長(zhǎng)這么說(shuō)的，因此就讓你去教二年級(jí)三班。假設(shè)您是校長(zhǎng)，你會(huì)怎么去發(fā)現(xiàn)一位老師教課講水平的高低呢？有哪些好的辦法？發(fā)言：我認(rèn)為有兩個(gè)方面：“第一，聽(tīng)老師講課，看學(xué)生們的反應(yīng)。一般情況下，去做學(xué)生滿意度調(diào)查，考試成績(jī)或去聽(tīng)老師講課，這些都是好辦法。”他說(shuō)：“你講課的時(shí)候，學(xué)生都不瞌睡，他們和你一起進(jìn)行互動(dòng)，集中精力聽(tīng)講。作為一個(gè)管理者，要經(jīng)常到他的工作環(huán)境里面，與下屬聊天，了解具體的情況，最終做出正確的決定。他發(fā)現(xiàn)，如果去問(wèn)小孩：“哪個(gè)老師教的好？”這時(shí)，小孩還是很在意老師對(duì)他的評(píng)價(jià)，也不敢說(shuō)老師的不好。小孩一看校長(zhǎng)來(lái)聽(tīng)課，肯定也不敢擅自搗亂。這里就有一個(gè)難題，怎么能夠看出孩子在認(rèn)真聽(tīng)課？其實(shí)，他有自己的邏輯，他說(shuō)：“一個(gè)老師講的好不好，重點(diǎn)不是看老師自己，要看學(xué)生的反應(yīng)。如果班級(jí)學(xué)生睡覺(jué)數(shù)量少，老師講的好；睡覺(jué)數(shù)量多，搗亂的數(shù)量多，老師講的就有問(wèn)題。由此得出結(jié)論，他的講課水平是比較不錯(cuò)的。但是，從用人方面，項(xiàng)羽很少對(duì)下手進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，唯一一位謀士范增也用不好，不聽(tīng)他的計(jì)謀。業(yè)務(wù)能力太強(qiáng)的人，往往是后繼無(wú)人，有一句老話“強(qiáng)將手下無(wú)弱兵、大樹(shù)底下好乘涼”。一般我們對(duì)人的看法，好人或是壞人，特別是有工科背景出身的人更容易走極端。舉例：在三國(guó)時(shí)期，曹操是一位用人的高手，他善于利用他人的長(zhǎng)處，最終幫助他成就大業(yè)。為此，許攸沒(méi)有顏面見(jiàn)冀州人，想拔劍自盡?！庇腥朔磳?duì)說(shuō)，“許攸貪財(cái)，不能輕信他的話。所以，用人重要用在他的長(zhǎng)項(xiàng)上，能夠包容大的缺點(diǎn)。這個(gè)時(shí)候，就像齒輪不能有毛刺一樣，在協(xié)調(diào)運(yùn)作的地方必須協(xié)調(diào)、配合好其他人，一起來(lái)完成任務(wù)。舉例：曾經(jīng)我所在的企業(yè)發(fā)生過(guò)這樣一件事情，需要請(qǐng)一位員工離職，因?yàn)樗目?jī)效非常差，影響了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。但是，因?yàn)闇贤ǚ绞降闹苯亓水?dāng)，導(dǎo)致很多后果，如：一位經(jīng)理把我拉到辦公室說(shuō)，“這么好的一位同事，為什么請(qǐng)他走了呢？”我當(dāng)時(shí)感到很詫異，就想他的績(jī)效如此之差，怎么可能是一位好同志。從情上來(lái)講，他跟大家的關(guān)系是很好，突然之間把他請(qǐng)走，也不打招呼，這樣會(huì)有很大的負(fù)面影響，不只對(duì)他本人，對(duì)團(tuán)隊(duì)來(lái)講也有很大的負(fù)面影響。如果這些關(guān)系處不好，以后將寸步難行。所以，建議你以后遇到這種情況，在私底下一定要跟他講清楚他的績(jī)效不佳，要有內(nèi)部原則，敢于面對(duì)問(wèn)題；同時(shí)，在處理方式上可以靈活，比如：你可以和他提前商量好，說(shuō)他年齡比較大了，年底的時(shí)候主動(dòng)提出離職。怎么能做好這種平衡，這就需要管理者不斷地去自我修煉，核心就是要敞開(kāi)心扉，傾聽(tīng)不同意見(jiàn)，通過(guò)這些從不同的角度來(lái)看同樣一件事情，最終你就會(huì)得到全面的看法和認(rèn)識(shí)。所以關(guān)系人的管理是非常重要的，在整個(gè)人際關(guān)系中，幾個(gè)重要的關(guān)系人，包括：你的上司、下屬、同級(jí)及團(tuán)隊(duì)中的其他人，都是你要關(guān)注的核心。第四節(jié) 從發(fā)現(xiàn)問(wèn)題到推動(dòng)問(wèn)題解決的轉(zhuǎn)變當(dāng)我做專家的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題可以直截了當(dāng)說(shuō)，“這個(gè)事跟我沒(méi)關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)你看著辦吧。大多數(shù)人尤其是在政府機(jī)關(guān)里，長(zhǎng)期伏案工作，用計(jì)算機(jī)寫文稿，他的頸椎、腰椎有很大麻煩，經(jīng)常會(huì)有勞損，在美國(guó)的“職業(yè)安全與衛(wèi)生協(xié)會(huì)”中鑒定為職業(yè)病，在中國(guó)暫時(shí)還沒(méi)有界定為職業(yè)病。我聽(tīng)到這個(gè)消息，馬上就興奮。這位同事其實(shí)是非常盡職的，馬上回去跟他領(lǐng)導(dǎo)講桌椅不符合要求?！敝鞴苷f(shuō)：“問(wèn)題的關(guān)鍵點(diǎn)在什么地方呢？誰(shuí)負(fù)責(zé)采購(gòu)好桌椅。當(dāng)你做了管理者之后，對(duì)問(wèn)題本質(zhì)的分析和界定，并且直截了當(dāng)?shù)恼业疆?dāng)事人推動(dòng)問(wèn)題解的決就變得非常重要。前面講了從專家到管理者的四個(gè)核心轉(zhuǎn)變。第四，從發(fā)現(xiàn)問(wèn)題到推動(dòng)解決問(wèn)題的轉(zhuǎn)變。這對(duì)管理者來(lái)講，管理下屬的難度，也在顯著增加，這是今天的工作者和以往的工作者不一樣的地方。外界的環(huán)境千變?nèi)f化，實(shí)際情況時(shí)有發(fā)生，這些對(duì)于政府的重要職能部門來(lái)講，壓力是非常大的，提前要有所準(zhǔn)備。第二，計(jì)劃。第二類，重要但是不很緊急，放在第二象限?！熬然鹗健薄ⅰ拔C(jī)式”管理的第一項(xiàng)工作，是你今天必須做好的。（三）沒(méi)有目標(biāo)、優(yōu)先次序、每天工作計(jì)劃。比如；頻繁的會(huì)議，每一次的會(huì)議有議而不決，不會(huì)開(kāi)會(huì)或者討論的問(wèn)題不對(duì)題，沒(méi)有好的管理辦法，議完之后沒(méi)有留下記錄，這些都會(huì)導(dǎo)致大量時(shí)間的浪費(fèi)。第四，決策。第六，指揮。50年代，《哈佛商業(yè)評(píng)論》中有一篇著名的文章的主標(biāo)題叫作“誰(shuí)得到了猴子”，副標(biāo)題是“為什么主管沒(méi)時(shí)間，下屬?zèng)]工作”。比較多的去做第二象限的工作，來(lái)控制第一象限的工作，最終達(dá)到比較好的時(shí)間管理。比如：我曾經(jīng)在這樣一個(gè)組織工作過(guò)，剛加入的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)收到一封感謝信，上周末我們某某部門，加班工作幫助我們化解危機(jī)，犧牲了個(gè)人時(shí)間幫助了組織，最終救了火，起到了非常好的模范表現(xiàn)作用，我們應(yīng)該感謝他們。所以管理大師彼德所以我們要把整個(gè)組織的氛圍文化，包括工作重點(diǎn)慢慢轉(zhuǎn)到防火上而不是放在救火上，更不能鼓勵(lì)這種救火文化。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，做好知識(shí)管理是組織