【正文】 做。我們一起再來思考另外一個問題，盡管我在這里列出了12項的原因，但是影響下屬績效的原因有哪幾項是所有責(zé)任都由下屬承擔(dān)的？也就是說，直接由下屬負(fù)責(zé)的原因有哪些呢？從這里面我們也可以看出來，作為管理者，在中國現(xiàn)有的環(huán)境下，做到獎罰分明，是非常重要的一件事情。第四，有下屬無法克服的障礙。第二，約有51%的人認(rèn)為不做沒有負(fù)面的結(jié)果是導(dǎo)致他的下屬績效不佳的原因。約有54%的管理人員認(rèn)為影響他們下屬績效的原因，是做了沒有正面的效應(yīng)。從統(tǒng)計數(shù)字中，也可以看出來哪些原因是最重要的。第十二，沒有人能做得到。第十，個人能力不足，當(dāng)他能力不足的時候，顯然工作也沒法做了。第九，不做沒有負(fù)面的結(jié)果。從他的角度來看，這個優(yōu)先級是不一樣的，所以如何調(diào)動起下屬的積極性，讓他自己來排出這個優(yōu)先級，既要滿足組織的需求，又要符合他的認(rèn)識，這個也是非常重要的。人不會去做一件沒有辦法成功的事情。這是組織當(dāng)中的一件事情，最終導(dǎo)致下屬沒有辦法去解決。所以這就是為什么好多時候，大家會有利益和觀點上不同的沖突，溝通是很重要的一件事情。一個員工由于他站的角度不一樣，他的經(jīng)歷不一樣，他自己的期望值不一樣，所以，他對這件事的看法，跟管理者對這件事的看法會有很大的區(qū)別。但，問題不能就此打住，一定要問他的隊友同樣一個問題，你們今天的球踢得如何？通常情況下，只要有我們前面那位同學(xué)在場，他們都會這樣來回答：我們今天踢得不錯，如果不是因為那位老兄在場的話，我們會踢得更好。在大家的團(tuán)隊里面，有這樣的下屬嗎？或者有這樣的情況發(fā)生嗎？我自己有過親身經(jīng)歷。第四，下屬以為他自己正在做。所以，從另一個角度來講，當(dāng)一個人不知道自己在干什么，不明白工作意義的時候，他對工作的熱情必然會下降。干完之后，都不明白自己在干什么。曾經(jīng)有一個實驗，德國納粹抓了好多當(dāng)時的猶太人。第三，涉及到員工本性的問題，他不知道為什么必須做。第二，員工不知道該怎么做。盡管大家都在講中文，但是好多時候確實溝通起來會很難，而且由于領(lǐng)導(dǎo)的時間太忙，他所想的事情和下屬想的不一樣，因此誤會就容易出現(xiàn)。其實，盡管不同的團(tuán)隊有不同的問題，影響員工績效的原因也不太一樣。二、影響績效表現(xiàn)的原因李亞：我認(rèn)為有幾個方面的原因：第一，制定的目標(biāo)不太明確，標(biāo)準(zhǔn)不明確。我們反過來再想，影響下屬績效的原因都有哪些？團(tuán)隊中都是哪些因素導(dǎo)致了下屬的績效表現(xiàn)不佳呢？請大家自己來寫一下。所以這也是管理者很重要的一個角色。還有通過溝通，構(gòu)建良好的工作氛圍，并且為了工作小組，也就是團(tuán)隊的利益和上司、下屬、同級建立有效的關(guān)系。同時，當(dāng)他們的工作做完之后，還要有相應(yīng)的酬勞和激勵。首先要做計劃、項目、預(yù)算，還要做人員管理。所以不用考慮太多的其他人的事情，利用好組織給你的工具和流程，不違法就是好樣的。因為這樣一種價值衡量上的區(qū)別，所以導(dǎo)致的結(jié)果就是，對管理者技能的要求也會不一樣。第七節(jié) 處級領(lǐng)導(dǎo)需要的管理技能第六，要做到正直與誠實。這個時候，看總體的績效誰是最佳的。通過你的有效的管理，最終要讓整個團(tuán)隊能夠有章有法，號令統(tǒng)一，紀(jì)律嚴(yán)明。第三，管理工作和紀(jì)律。所以有的時候，你看到下屬在工作當(dāng)中不得力，會忍不住跳出來。但是，當(dāng)你做了管理者之后，從管理能力的角度來進(jìn)行考核的話，會排在什么位置呢？基本上是在末位。所以有的時候我們也在說，為什么專家到管理者的轉(zhuǎn)變這么難呢？大家可以不妨來想一想，當(dāng)你在做領(lǐng)導(dǎo)之前，誰是工作當(dāng)中的高手？一定是你們大家。而不是自己直接去做。作為專家，他的價值是通過個人能力得到結(jié)果，提供高品質(zhì)的技術(shù)或者專業(yè)工作，接受組織的價值觀。專家和處級領(lǐng)導(dǎo)的工作價值上有哪些區(qū)別？也就是說不同的職責(zé)，它的價值是如何體現(xiàn)出來的？第六節(jié) 專家和處級領(lǐng)導(dǎo)工作價值的區(qū)別 所以，管理者的執(zhí)行，就是如何確定目的，設(shè)定好目標(biāo)，如何調(diào)配資源，包括激勵等等這些事情。那么，執(zhí)行應(yīng)該放在什么地方？執(zhí)行應(yīng)該是下屬的事情。所以管理者最主要的任務(wù)就是在做溝通。李處講的這個非常有道理，這個地方確實應(yīng)該加一個溝通。李亞：我認(rèn)為應(yīng)該是溝通或者協(xié)調(diào)。最終，確保實現(xiàn)我們的目標(biāo)和目的，所以這就是一個總體的管理過程。然后，激勵下屬和團(tuán)隊，給下屬和團(tuán)隊提供反饋，并且控制執(zhí)行的過程。第三、有了目標(biāo)，我們還需要來制定一個具體的行動計劃。換句話說，我們是通過不斷的完成一個個具體的目標(biāo)，最終來實現(xiàn)我們的目的和使命。其次，設(shè)定具體的目標(biāo)。作為管理者來講，他必須遵循一個流程。再來看一下管理過程。第五節(jié) 管理的流程所以用人之道要德才兼?zhèn)?。所以一定讓下屬的這種能力和意愿，再加上結(jié)果做得最好，給整個組織創(chuàng)造最佳業(yè)績。作為一名管理者來講，他的天職就是創(chuàng)造一種高績效的環(huán)境。在你們自己處室的工作環(huán)境當(dāng)中，也可以找出一系列這樣的典型來，并且可以把他量化成一些指標(biāo)，最終成為一個你帶團(tuán)隊，包括你自己處室如何做得更好的導(dǎo)航儀。所以，盡管隨著級別的不斷提升，對個人的管理、溝通能力的要求越來越高。第四、業(yè)務(wù)過硬，同時不抱怨。比如：其他同事有什么事情暫時顧不過來，會主動進(jìn)行幫忙。第一、明確自己的工作目標(biāo)和任務(wù)。他的特點是：第四，最重要的是這個團(tuán)隊的組織氛圍好，其中的每一位員工都敬崗、敬業(yè)，并培養(yǎng)出不少優(yōu)秀的人才：一名中心副主任、3—4名副處長、處長。第三，工作中及時總結(jié)、報導(dǎo)，擴(kuò)大工作的影響。其次，敢于創(chuàng)新，系統(tǒng)引進(jìn)體驗式學(xué)習(xí)、主題演講、團(tuán)隊熱身等一系列先進(jìn)的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)方式，提升了學(xué)習(xí)的效果及學(xué)員滿意度。首先，不斷提升專業(yè)素養(yǎng)，提升工作品質(zhì)。具體表現(xiàn)在：它是干部教育中心的一個機(jī)關(guān)培訓(xùn)處。作為政府機(jī)構(gòu)來講，我們的績效其實不是很好衡量。第三節(jié) 政府機(jī)構(gòu)的工作績效如何評估作為一名管理者來說，他的管理目標(biāo)是什么呢？他所擁有的“資源”又是什么呢？雖然有的資源是有形的，但是有更多的資源是無形的。德魯克(Peter F. Drucker,1909－2005)經(jīng)常會講，“管理者要有效。管理者的有效性是非常重要的。所以從管理者角度來講，管理就是有效的調(diào)動各種各樣的資源，達(dá)到一個組織目標(biāo)的過程。用我們自己的話講，管理就是運(yùn)用你之所有去獲得你之所求的一個過程。李亞：“我覺著就是管理人和事吧。老師：“李亞，你怎么來定義管理呢？” 在討論轉(zhuǎn)變之前，我們先一起來看一下，什么是管理？你自己怎么來定義管理呢？第二節(jié) 什么是管理所以我們可以發(fā)現(xiàn)，做好一名管理者在資源的協(xié)調(diào)、人際關(guān)系的尺度把握上，都會有一些相應(yīng)的難點。當(dāng)你是一個業(yè)務(wù)骨干的時候，很多事情可以不用去關(guān)心，發(fā)現(xiàn)了問題，可以直接向你的領(lǐng)導(dǎo)或向主管去反映。上、下、左、右的關(guān)系都處理得很好，其實也是挺難的一件事情。在工作當(dāng)中，如果你不去做一些決策或一些協(xié)調(diào)工作的話，和大家的關(guān)系都是非常好處的。當(dāng)今社會工作節(jié)奏非?？?，而且壓力也比較大，所以對于每一位領(lǐng)導(dǎo)者來講，既要保證做好工作，同時還顧及家庭生活。作為下屬來說，時間可能沒有那么緊張，但是對于管理者來說，好多額外的任務(wù)、工作，都會加在你身上。所以從這個角度來講，“知人善用”也是做管理者的一項很重要的工作。每個人都有他的優(yōu)勢和劣勢，怎么能夠把每一個人的優(yōu)點發(fā)揮到極至，最終組成一個優(yōu)秀的團(tuán)隊，也是管理者需要重點考慮的一件事情。如何在下屬中，不斷的培養(yǎng)出優(yōu)秀人才，并且讓他們在各自的崗位上做出比較好的業(yè)績，這也是對管理者的一大挑戰(zhàn)。第四，出人才難。第三，做到公平難。不止是政府機(jī)構(gòu)，在企業(yè)里也是最難的一項工作。但是，如何改正這些不良習(xí)慣，是每個人都需要面對的一關(guān)，特別是涉及到利益相關(guān)的時候，做起來可能會更難。這與做專家時的感覺是截然不同。對于作為管理者的難點，大家都有各自不同的體會。干教網(wǎng)精品課《處級領(lǐng)導(dǎo)干部能力提升》系列課程角色轉(zhuǎn)變詳細(xì)文字第一章 什么是管理第一節(jié) 管理的難點我的體會如下：第一，要做惡人難。做專家時，你只要做好自己的工作就可以了，但是作為一名處級領(lǐng)導(dǎo)，比如：需要改正下屬的一些不良習(xí)慣，還要采取一些激勵下屬的方法等等。第二，定目標(biāo)和績效是非常難的。只有定好目標(biāo)和績效，才能帶動大家的積極性做好工作，這也是很難過的一關(guān)。面對同樣的一個機(jī)會，究竟是給誰，不給誰？面對同樣的利益，哪些人應(yīng)該得，哪些人不應(yīng)該得？我們只有獎優(yōu)罰劣才能夠做到公平，能夠起到激勵作用，但每一次都做得好，其實很難。盡管現(xiàn)在人很多，但是真正的人才卻不多。第五，人無完人。其實，你管理的級別越高，在業(yè)務(wù)上用的時間就會越少，對于下屬的了解和使用上花費(fèi)的時間就會越多。第六，做得又好又輕松難。如果是在這種情況下，既要做得好，還要有自己的生活空間，做好平衡是一件比較難的事情。第七，上、下、左、右都處好難。但是，當(dāng)有矛盾需要你去做決定，甚至影響個別人利益的決定，難免會有些磕磕絆絆。所有這些矛盾，最終你都要去面對。但是，當(dāng)你做了管理者之后，必須是一個問題的最終解決者，沒有辦法把它再向上推。如何找到一些比較好的辦法，一個系統(tǒng)的思路來實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)變，這是我們要一起來探討的?！崩蠋煟骸昂?，李處長講得非常好！”管理其實就是管人理事，很多人一般都這么說。“你之所有”和“你之所求”是什么呢？“你之所有”是指你所擁有的資源；“你之所求”是指你希望達(dá)到的一個目標(biāo)。優(yōu)秀的管理者，就是能夠利用同樣的資源，達(dá)到更佳的組織目標(biāo)，更佳的績效。管理大師彼德”什么叫做有效呢？輸入不變，輸出最大化。如何能夠把無形的資源不斷識別出來，并且能夠利用好，是真正的管理藝術(shù)所在。那么什么樣的處室才是一個優(yōu)秀的團(tuán)隊？什么樣的員工才是一名優(yōu)秀的公務(wù)員呢？ 我曾經(jīng)合作過的，國家財政部，就是這樣一個非常優(yōu)秀的團(tuán)隊。經(jīng)過我的觀察，發(fā)現(xiàn)他們的團(tuán)隊有這樣一些特點：工作業(yè)績突出，是全國公務(wù)員系統(tǒng)中，培訓(xùn)工作最有特色的地方。比較早地開設(shè)了針對不同層級的崗位學(xué)習(xí)班，并完成了課程體系的設(shè)計及學(xué)員手冊的編寫，系統(tǒng)地開始工作。根據(jù)我的觀察，一年到一年半之間，不少的學(xué)員通過處級培訓(xùn)班的培訓(xùn)之后，提升到了副司級崗位。財政部王軍副部長親自批復(fù)的文件中，對他們這種快速響應(yīng)、及時總結(jié)的特點提出了表揚(yáng)。 其中一位職員，做得非常好，三十二三歲，就被提升為副處長。第二、努力工作，經(jīng)常做本職工作份外的事。第三、行動反應(yīng)迅速，能夠及時回饋結(jié)果。遇到難題首先是想辦法，而不是找領(lǐng)導(dǎo)去抱怨。但是這種積極、主動的工作態(tài)度，調(diào)動周圍資源的能力，卻是優(yōu)秀公務(wù)員身上很重要的一個特質(zhì)。第四節(jié) 管理者的使命所以從這個角度來講，講管理者的使命，是非常重要的。不是自己去干活，是創(chuàng)造這種環(huán)境，專注于讓自己團(tuán)隊成員的績效、承諾和潛能發(fā)揮到最大化。所以有的時候有些人很有能力，但是如果他跟組織的發(fā)展方向不一樣，危害其實是最大的。最重要是管理者如何去營造一種德才兼?zhèn)涞沫h(huán)境。我曾經(jīng)在一家跨國外企工作過，發(fā)現(xiàn)老外做事確實非常有意思，他們能夠把一些虛的、軟性的一些東西變成流程、章法，最終通過對全球170多位優(yōu)秀管理人員的管理經(jīng)驗的跟蹤研究，最終提煉出來。大概的過程是這樣的：首先，要有一個明確的目的，也就是一個組織或者一個團(tuán)隊的使命和定位。使命是一個很長遠(yuǎn)的過程，甚至在很多年內(nèi)都不可以實現(xiàn)，但是我們又必須讓團(tuán)隊有一種不斷的成功的感覺，這個時候就需要設(shè)定一個個具體的目標(biāo)。所以，設(shè)定具體目標(biāo)的過程也就變得非常重要了。怎么來把這個目標(biāo)變成可操作、可執(zhí)行的一個東西，并且通過不斷的調(diào)派資源。有的時候，當(dāng)出現(xiàn)問題之后，我們甚至需要不斷的反饋、補(bǔ)救和調(diào)整。在這張這個圖片里面的下邊留了一個空格，大家猜一下這個空格里邊，應(yīng)該填一個什么樣的動作？才能讓這個流程變得更加完善。就是人與人之間進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)，協(xié)配資源。實際上，盡管我把溝通放在其中的鏈條上的一個環(huán)節(jié)，但是每個環(huán)節(jié)里面都會用到溝通的手段。無論是在制定目的還是在設(shè)定目標(biāo)、計劃，包括這些調(diào)配資源激勵，反饋行動等等，基本上都是跟溝通有關(guān)系的。對于管理者來講，最主要的任務(wù)是把前面這些事情都做好，具體的工作請下屬去完成。具體的工作，要盡可能多的讓下屬去做，這樣才能夠做到真正的各盡其責(zé)，同時，也給下屬一個成長的空間。但是作為一個領(lǐng)導(dǎo)者來講，他的價值和專家有很大的區(qū)別：首先，通過其他人獲得結(jié)果。其次，通過直接下屬獲得成功。所以如果有了榮譽(yù)、表彰，一定是發(fā)給大家的。所以，一方面你的一技之長沒有辦法使用，另一方面，你又在另一個地方從零開始，所以有著非常大的挑戰(zhàn)。這也就是轉(zhuǎn)變當(dāng)中的一個難點。這里也會涉及到，如何去做好一個“惡人”。第四，幫助團(tuán)隊來獲得功。第五，定位為管理者。這就是作為領(lǐng)導(dǎo)者來講，他的價值的一個具體體現(xiàn)。作為專家來講，技能是精通專業(yè)技能，成為團(tuán)隊的一員，并且給個人的利益，個人的結(jié)果構(gòu)建人際關(guān)系。作為管理者來講，需要的技能卻有很大的不同。其次，工作上要有設(shè)計，包括人員的選拔、授權(quán)、績效的分析評估，還有指導(dǎo)和反饋。盡管有的時候，我們不一定負(fù)責(zé)工資的制定，但是既使是你一個口頭的表揚(yáng)，也會對下屬起到不同的效果。另外，我們還不時的需要去獲得不同的資源。第八節(jié) 小組討論：影響下屬績效的原因是什么 一、分組討論管理者需要建立上述的一些技能，對能力的要求是非常高的。