【正文】 對情境與他人時的四種基本行為模式。因此正確地了解自己是否發(fā)揮了領導能力，而且發(fā)揮到什么樣的程度，以設法在不足的地方，一項一項的進行改善是十分重要的，下表為自我診斷的查核表，希望各位能利用這查核表，進行自我診斷，一點一滴地努力加以改善。信賴性功能未達到某種程度時，要求性功能、通意性功能、同理心功能的任何一項也大都無法順利發(fā)揮。這種態(tài)度和行動，稱為領導力的「信賴性功能」。 管理者為了能經常自己提案，解決問題，必須具備對職務有關的高度知識和技術，以適當?shù)膶Σ繉龠M行指導和評價。但是，管理者為了發(fā)揮領導力，必須取得部屬的接納性，也就是必須養(yǎng)成部屬對管理者的信賴感。 他的嚴格要求能夠被接受，可以說是士光氏為每一位員工著想的態(tài)度所致。當全身濕透的士光氏要回去時，大家都以淚眼相送?！肝蚁矏廴耍蚁嘈湃说目赡苄?，我相信各位都會為突破東芝目前的危機而拼命努力，雖然很辛苦但請各位一定要加油。身負重建重任的士光氏，首先做的事，就是到全國的工廠四處巡回，以七十歲的高齡搭乘夜行列車，每天四處巡視工廠，和工廠的人們談話。 士光敏夫氏重建東芝時，曾有這么一段插曲。這種態(tài)度和行動，稱為領導力的「同理心功能」。當部屬工作表現(xiàn)良好時，對他的績效認可，失敗或出錯時，能以部屬的感受處理。3. 同理心 第三個重要的態(tài)度及行動就是「對部屬的感受與立場表示關懷」。有時也必須對部屬不足的知識給予指導，這些也是提供部屬工作動機的基礎。透過「情報共有」能使部屬了解工作的意義，在公司整體及工作單位中的工作定位。這種工作氣氛絕對無法引發(fā)部屬工作士氣，更遑論能夠提高工作效率。 這種態(tài)度和行動在領導力就稱為要求性功能。雖然部屬說「盡力而為」、「十分努力」，但是依嚴格的眼光來看“只不過占了所能做的百分之一而已”，也就是說或許還有相當多的空間可以繼續(xù)努力。像這樣說「沒辦法」，也不查核部屬的工作內容，想要成為優(yōu)秀的管理者是不可能的。 發(fā)揮領導力的方法，首先最重要的就是在工作方面「嚴格」督促，具體而言，是給每一位部屬明確的指示目標，嚴格要求他努力達成該目標。 Posner, Barry Z. Credibility. JosseyBass Inc., 1993, p. 14.信譽是：? 藉由展現(xiàn)正直、專業(yè)知識、能力、魅力與愿景而讓他人對你及你的意見產生認同感? 讓你欲影響的人士，了解你在職務上所擁有的正當權力及/或某些你與他們之間重要的相同點建立信譽的建議? 溝通你的愿景，解說其如何對企業(yè)策略提供支持? 邀請他人協(xié)助你將愿景成型? 設立與愿景一致的目標? 與已知目標相結合? 仔細傾聽重要相關權益人的意見? 持續(xù)支持受尊重的意見? 當表現(xiàn)良好時，要贏取眾人注意? 贊美優(yōu)秀的工作表現(xiàn)? 贊美別人，對應得的贊美也當仁不讓? 鼓勵同僚挑戰(zhàn)并追求卓越與成長? 以真誠的關心傾聽他人? 信任別人，除非已確認他不值得信任? 承認錯誤? 信守承諾4. 互惠互惠是：? 了解自己的權力與利益? 了解相關權益人的權力、財力、欲望、利益與職務上的觀點? 提供他人協(xié)助以建立個人的人際關系? 創(chuàng)造情境讓你能施惠予合適的相關權益人，并獲取他們的認同Cohen－Bradford模型 : 透過交換來產生影響1. 假設該人是個潛在的盟友2. 厘清自己的目標與輕重緩急3. 辨清盟友的觀點4. 評估本身資源與盟友需求間的相關性5. 診斷你與盟友的關系6. 決定交換的方法并進行交換運用互惠做為影響策略? 肯定卓越的表現(xiàn)? 以對方認為有價值的報酬方式來獎勵對方? 對于關鍵性的方向，給予直接上報的特權? 建議彼此互利的解決方案? 讓同仁、經理與相關權益人了解起步狀況與困難點? 提供明確及適時的回饋? 運用直接的報表來分享組織的訊息? 分享意見? 與同仁、經理與相關權益人定期聚會? 盡全力在期限前完成工作? 與有力人士結盟? 對關鍵的相關權益人施惠? 持續(xù)履行你的承諾? 如果所有策略都行不通時應提出妥協(xié)方案5. 說服說服是：? 調查爭論的議題與相關大眾? 在溝通時結合組織的價值、愿景和策略? 巧妙地打造一個可引起聽眾共鳴的訊息? 有技巧地強調你的可信度，并運用技巧提升溝通的效能運用說服做為對利害關系人的影響策略：對支持者? 要求以行動表示支持對反對者? 點出彼此的相同點與已達成的共識? 了解你所掌握的真相，以及支持這些真相的證據(jù)? 展現(xiàn)你對事件的另一面的了解? 要求稍微讓步對未決定者? 堅定你在事件中的立場? 運用相關例證及專家證明對中立者? 強調該事件與相關大眾的利害關系? 引述個人化的案例對未知者? 提供信息給相關大眾－引發(fā)關切? 堅定你在事件中的立場，并強調你的可信度如何擁有更強說服力的建議：? 對相關大眾提供適當?shù)挠嵪? 鼓勵支持者為你宣傳? 提升你的公開演說技巧? 一次爭取一位支持者? 做好面對爭論的準備? 運用相關大眾所尊重的資料來支持你的論點? 以清晰且令人信服的方式來溝通你的愿景? 設立的目標須與愿景一致? 隨時更新你的知識? 運用強烈有力的比喻來溝通你的想法? 演說時投射出自信的氣氛? 寫出合理、簡明而且有力的論據(jù)? 確保你的上司支持你的努力? 你的初步方案要契合企業(yè)策略六、 領導力的要素1. 要求性 「下周的預定拜訪數(shù)很少，怎么回事？」 「是的，打了預約的電話，但是承辦人都不在，找不到客戶可拜訪」?！梗℉enry Mirror，美國作家）五、 權力與影響力1. 權力的型式權威影響理解Adapted from: Smith, W. E. “Organizing for Development,” in Youker, R. A Power Framework for Project Management. Upper Darby : Project Management Institute, 1991.2. 影響策略信譽說服互惠Cohen, Dennis amp。這也就是說，身為管理者并不意味著就等于必定能對部屬發(fā)揮領導力。 并非單靠職權帶動部屬，因此要發(fā)揮領導力絕不是件容易的事。 2. 促使部屬自動自發(fā)的行動 管理者只靠職權使部屬行動并不困難，但是一直都這樣做，容易導致部屬變成「說了才做，不說不做」的狀態(tài)。但是這種情況下，部屬會心悅誠服的接受嗎？ 的確，管理者是具有要求部屬行動的職權，而這也很重要?！? 「是.....」 這是管理者影響部屬使他行動的一個情境。 「但是經理，剛才你交給我的資料也是明天要的.....這恐怕....」。如果你其中一個理論的得分超過另一個理論得分10分以上，得分較多的理論就是你的主要管理風格。這就是所謂的比馬龍效應，或稱為”自我實現(xiàn)的預言”：你期望什么，就會得到什么。簡言之，X理論的管理者對員工的期望遠低于員工對自己的期望，于是員工的表現(xiàn)就會如管理者所預期。Y理論的管理者相信，一般而言員工都希望擁有具挑戰(zhàn)性且能提供他們成長與更上層樓的機會的工作。員工必須被監(jiān)督并嚴格管控，否則員工的工作品質與產量將會下降。計分方式1. ”總是” ＝ 3分”經?！?＝ 2分”有時” ＝ 1分”很少” ＝ 0分2. 將所有奇數(shù)題的分數(shù)加總起來，這就是你X理論的分數(shù)請?zhí)钊肽鉞理論的總分： 3. 將所有偶數(shù)題的分數(shù)加總起來，這就是你Y理論的分數(shù) 請?zhí)钊肽鉟理論的總分： 解釋：我們的管理風格主要受到過去經驗與現(xiàn)在情境的影響，例如：＊ 影響管理風格的過去情境因素：˙父母、老師及其它具有權威的人對我們的管理方式˙以前的主管的類型及他們的” 示范”（好的，壞的或兩者兼具）˙與生俱來的人格特質與性格特征˙以特定方式管理他人時所得到的回饋與結果＊ 影響管理風格的現(xiàn)在情境因素：˙目前在管理時所遭受到的壓力程度˙所管理的部屬類型以及對部屬的需求、目標、能力的了解程度˙自己的需求、目標及能力被滿足的程度（也就是挫折容忍度如何）雖然我們的管理風格會隨著現(xiàn)在的情境而改變，但是過去經驗的因素也有著深刻的影響。請閱讀每個敘述，然后在你認為最符合你的想法或狀況的選項下劃X，每個敘述都只能選擇一個選項；因此，當你完成這份問卷時，總共會有30個X。所以，管理風格同樣也會隨著不同的員工和不同的情境而改變，這就是所謂的情境領導。每一個人都有自己的管理風格，就如同我們有不同的穿著風格一樣；像是保守的、花俏的、帥氣的、典雅的等?；趯M織的共同看法建立起互賴氣氛，并發(fā)展出信任互重的關系。(5)團隊合作式管理(9,9):此為最佳方式領導。(4)中庸式管理(5,5):平衡管理。(3)無為式管理(1,1)。(2)關系導向型(1,9):鄉(xiāng)村俱樂部式管理。(1)工作導向型(9,1):權威服從式管理。經常時常偶而很少從不。。(3) 民主型(Democratic)授予團體成員最后的決定權力，他們的功能像是一個意見收集者，主要從事溝通協(xié)調。一般又細分為三種次型式：(1) 咨詢型(Consultative)在做決策前會征詢團隊成員的意見，但是并不覺得團體的意見非接受不可。放任式領導是指領導者不把持權力，幾乎把所有權力都讓渡給團隊。獨裁式領導是指一切決策權完全集中在領導者一人手中，用權威來推行工作，部屬處于被動地位。主要的領導風格有：1. 獨裁參與放任式領導 (Kurt Lewin)與李皮特(Lippitt amp。代之而起的即目前為大家熟悉的風格論?；蝾I導者外顯行為模式所造成，一直爭論不休?！?二、 領導理論三觀點　　一個管理者為了有效影響別人，往往須具備獨特影響力，有人即稱為領導者的人格。 那么，在工作單位里如何呢？不用說發(fā)揮領導能力的應該就是管理者了！管理者盡力發(fā)揮其領導能力是組織的期待。當小孩子幾個人組成的小團體在游戲時，當中一定會有人說「我們來玩這個」或「或我們到那邊去」而帶動同伴們。 這般偉大領導能力的例子在我們日常生活中比比皆是。一個男人，讓美國的全體國民，擁有勇氣、堅定決心、喚起行動、解救了經濟大恐慌的危機，可以視為領導能力的偉大實例。 Roosevelt以充滿自信的聲調對全國人民訴求「最應該恐懼的乃是恐懼本身，讓我們以嶄新的決心和勇氣克服不景氣！」接著他并在全國人民的面前明確地揭示其有名的「New Deal政策」。管理風格與領導力一、 領導的素質與能力要求1. 改變社會情勢的領導能力 半世紀前，美國正籠罩在經濟大恐慌的陰影和恐懼之下。此時，羅斯福先生(Franklin Roosevelt)于1933年就任美國總統(tǒng)，扭轉了這個不利的情勢。 Roosevelt充滿自信的就任演說和接續(xù)而來的具體政策，改變了人們的心理，人們由恐懼、失望和混亂之中終于又發(fā)現(xiàn)了一線希望和光明，而開始建立起克服不景氣的勇氣。2. 讓成員朝某一方向行動的影響力 領導能力就是「讓團隊或成員朝某一方向行動的影響力」Roosevelt是個規(guī)模較大的例子，他讓美國的全體國民朝克服大恐慌的方向行動，可以說是發(fā)揮了極大的影響力，也就是領導能力。例如最單純的型態(tài)，在兒童的游戲團體中，也可以看到。他就可以說是領導者，影響團體中其它成員的行動，這種影響力也就是領導能力。也就是說，管理者的領導力乃是「使成員（部屬）朝達成工作單位的目標之方向行動的影響力。早期探討此種風格往往會提到「特質」及「情境」兩種觀點，到底偉人是天生或時勢造英雄。此三種觀點即為： 以“偉人天生”論調為主的學者由于在實驗中屢次發(fā)現(xiàn)有所不一致現(xiàn)象，因此發(fā)現(xiàn)條件完全符合特質的人，并不見得比一般特質者有更強的領導性，所以乃逐漸揚棄此種觀點。三、 領導風格 其所強調的是部屬針對某位領導者的追隨意愿完全要是視該領導者日常所表現(xiàn)出來的行為模式而定，而此種行為模式即所謂的領導風格(leading style)。 White)的研究指出領導者對其職權之運用方式分為獨裁式(Autocratic)、參與式(Participative) 、放任式(Freerein)等三種。此種領導者往往看起來對下屬既嚴厲又充滿要求。這類主管在向團體提示目標及原則后，除非被要求，否則一切運作聽其自然發(fā)展，雖較不具關心，但對專業(yè)人員卻可收良好效果參與式領導是指領導者在理性的指導下及一定的規(guī)范中，使部屬做自動自發(fā)的努力，能傾聽部屬意見并征求部屬看法。(2) 共識型(Consensus)鼓勵團體成員對一個主題加以討論，然后做出一個多數(shù)人同意的決策。領導連續(xù)表領導者掌握的權力獨裁式參與式放任式咨詢型共識型民主型團體成員掌握的權力領導行為問卷經常時常偶而很少從不 。