【正文】 卻從不說明會議結(jié)束的時間。如果另有其它工作要進(jìn)行，便應(yīng)該告訴他們你或許會先離席。別不好意思說。當(dāng)你感覺會議是在浪費你的時間時，便再提醒主持者一下，并請求告退。）□，以便準(zhǔn)備。如議程中某些部分與你無關(guān)，可以讓主持者知道，并表示愿意就相關(guān)的部分參加（唯有需要你提供意見，或討論結(jié)果對于你有所影響的會議才需要你的參加）。這樣可以在無需你參與討論時也不致浪費時間。例如：提出這些問題「可否就剛才所討論的先做個結(jié)論？」…「還有多少議題尚未討論？」…「我有點疑惑，似乎我們已經(jīng)花了十分鐘討論和議題無關(guān)的事？」…「我們是否已準(zhǔn)備做結(jié)論了？或是還有什么要討論的？」等等。但要注意你的座位，不要由于自己的工作而干擾到主席或其它參加者?！酰o予主持者回饋，包括那部分觸礁，那些會議目標(biāo)達(dá)成與否，有什么方法可以幫助大家下次開會更加有效（例如，預(yù)先發(fā)出資料，指派一兩位參加者在下次會議中做報告，而不是讓全部的人一起做等）。做完后請繼續(xù)翻至第八頁，我們將在稍后提供解答?！酢酢酢?. 多數(shù)的管理者都知道他們的時間流向何方。如將時間劃分為少于半小時的小段，就等于是浪費?！酢酢酢?. 愈多人在一起，便會花愈多時間彼此互動?！酢酢酢?. 如果管理者要花四分之一以上的時間在會議上，我們可以確信這是一個很好的組織?！酢酢酢?. 重復(fù)發(fā)生的危機所造成的時間浪費是很難預(yù)見的?！酢酢酢?0. 管理者必須騰出時間，了解部門或組織「以外」其它人的工作。做完后請繼續(xù)翻至第八頁，我們將在稍后提供解答。…………………………□□□□12. 管理者所做的事，大多數(shù)其實都可以由一位部屬完成?！酢酢酢?4. 在大多數(shù)的組織中，要主管人員計劃、安排以及控制他們的全部工作時間，是不可能做到的。…□□□□五、 時間管理的原則1. 要知道自己的時間究竟流向何方。2. 依照優(yōu)先級，預(yù)估時間。3. 練習(xí)做連續(xù)的計劃。4. 整合一些可用的時間。5. 安排不同的工作活動。平衡的安排與運用可以幫助自己維持客觀的看法并保持活力。避免掉入想法上的陷阱，認(rèn)為授權(quán)只是將自己的工作丟給別人，而不是這件工作別人也同樣能做。要花時間讓部屬成長。8. 花些時間做人事決定（有關(guān)于人員方面的決定）。9. 尋找方法以運用最少的時間來完成那些不具生產(chǎn)性的工作，使你的時間可以更加用在富有生產(chǎn)性的工作上。10. 行動前盡量收集足夠的信息。11. 用心培養(yǎng)正面的工作氣氛。12. 投資時間在個人的專業(yè)成長上。六、 決定優(yōu)先次序練習(xí)一：新人不來報到 李蓓蒂有一份工作報告，必須在下午4點前交給老板。雖然手上還有許多工作，蓓蒂認(rèn)為努力趕一下還是可以完成的。她剛剛接到一通人事部的電話，告知原訂下周來報到的新人，突然不來了。由于手上并沒有其它合適的人選，除非兩人另有其它主意，否則招募面談的作業(yè)又得從頭來過。小潔帶著一臉不悅的神情走進(jìn)房間。才剛坐下不久，電話鈴就響了，又是老李打來的。現(xiàn)在他再打來是為了有件新項目，他需要你的意見。電話接通后：老 李：「大山，上面剛交待了一件工作給我，我在這方面沒什么經(jīng)驗。是他的老板巴先生從外地打來，問吉利是否可以在下周他出差回來時，完成一份研究項目數(shù)字方面的報告。因此，除非情況有變，不然在下二周內(nèi)，吉利都不會有時間處理這份研究報告。巴先生：「吉利，你可不可以在下禮拜給我這份研究報告？老大一直追著我要，如果你不能做，只好我自己來了…。公司在去年開始了這項月會，由大德負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。一開始時，會議很有效，也帶出了一些重要改變。依利仁的看法，這個會議既沒計劃又沒管理。因此，雖然利仁可以對生產(chǎn)力改善大有貢獻(xiàn)，他并不覺得參加會議是有效的利用自己的時間。李大德：「利仁，下周你會來參加生產(chǎn)力會議嗎？」何利仁： 討論重點：1. 利仁是否打算出席？2. 利仁有沒有給大德任何意見？有那些意見？利仁是以批判或是正面的態(tài)度提出這些意見的？3. 如果出席會議，利仁應(yīng)該扮演什么樣的角色？他扮演這個角色的目的何在？七、 有效運用會議時間1. 會議失敗成本知多少 會議長久以來已是管理上一種不可或缺的工具，透過有效的會議溝通，將可以花最少的時間而獲致最大的效果；但如果進(jìn)行不當(dāng)，「會而不議，議而不決」，則成為管理上最大的浪費，一個失敗的會議所蒙受的損失至少有以下幾項：l 籌辦會議所投入的人力、金錢、物力。l 招致與會者的不滿意與反感。2. 會議的種類會議依照目的及性質(zhì)的不同大致可區(qū)分為五大類：(1)宣達(dá)會議 此類會議的目的主要在將重大的決策、規(guī)定或情報告知有關(guān)人員，由于沒有文書轉(zhuǎn)達(dá)的誤解，并能立即解答疑問，是管理者最常采用的一種會議方式，此時主席扮演著信息提供者的角色。(3)協(xié)調(diào)會議 此類會議之所以召開主要因為部門間利害發(fā)生沖突，或者需要眾多單位配合實施，主席的主要職責(zé)在控制發(fā)言順序。(5)搜集意見會議 此類會議主要目的在獲得與會者的意見，因此主席只扮演觸媒的角色，盡量創(chuàng)造熱烈的發(fā)言氣氛。(1)議程的控制如果會議中設(shè)有司儀，議程是由司儀宣布，但是議程轉(zhuǎn)換的決定權(quán)卻操在主席中。u 主席宣布開會u 報告出席人數(shù)u 報告會議議程u 宣讀上次會議記錄u 報告上次決議案執(zhí)行情形u 進(jìn)行本次會議預(yù)定討論事項u 臨時動議u 宣讀決議事項u 散會(2)時間的掌握 馬拉松式的會議通常收不到會議的效果，一般的會議最好不要過兩個小時，否則與會者身心俱疲，根本無心戀棧，因此主席必須有時間觀念，在開會前就宣布此次開會預(yù)定使用時間，并在計劃時間內(nèi)，完成會議目標(biāo)。(4)爭論的解決 會中難免有些爭論，如果爭論得不到實時解決，將影響后續(xù)的議程，因此主席如果發(fā)現(xiàn)爭論過于冗長無法解決，應(yīng)適時插入，或者徑付表決，或者延至下次議題中討論。(6)防止少數(shù)壟斷 會議中難免有些人態(tài)度較為專橫，氣勢凌人，頻頻要求發(fā)言，此時主席應(yīng)讓其它人有發(fā)表意見之機會。(8)引發(fā)注意力 一般會議并未如腦力激蕩會議一樣熱烈有趣，因此并非人人都有參與的興趣，所以如何引發(fā)注意力，避免有人打瞌睡或私人談天是主席的工作。(10)維持會場秩序 開會最怕有人不遵守規(guī)定，例如隨意走動、聊天、任意發(fā)言等舉動，因此主席必須隨時制止任何破壞會議進(jìn)行的行為。(1)參加前的準(zhǔn)備　當(dāng)您接到會議通知，首先要考慮幾個問題。會議的目的是什么？ 會議有各種不同的召開目的，有的是老調(diào)重彈，有的是為了集體分擔(dān)責(zé)任，當(dāng)然啦！也有的是為了找到最佳的創(chuàng)意，根據(jù)不同的會議目的，您就應(yīng)及早準(zhǔn)備。有時如果預(yù)知會中將有爭議，亦要在事前搜集左證的資料，才有可能說服對方。不要中途離席 除非萬不得己，否則不要隨意中途離席，中途離席不僅失禮，同時等于宣布放棄表達(dá)意見的權(quán)利。發(fā)言簡單扼要切中主題 所謂「行家一出手，便知有沒有」，過于冗長累贅的發(fā)言往往令人不知所云。在早期人們認(rèn)為所謂的激勵就是胡蘿卜和一根棍子。二、 從人類行為透視激勵人類的行為不外乎滿足需要，為了滿足需求，只要有足夠的誘因，便能夠產(chǎn)生動機引發(fā)行動，如圖所示，說明了人類滿足需求的過程。2. 每個人的激勵誘因各不相同例如就受尊重的需求而言，有人希望做具挑戰(zhàn)性的工作，有人則希望提升自己的地位。4. 滿足了個人的需求并不代表組織目標(biāo)就能達(dá)成例如有些員工只求錢多、事少、離家近的工作，滿足了這類的需求并不意味組織目標(biāo)可以達(dá)成。對工作本身的需求則是指工作帶給個人的挑戰(zhàn)感、責(zé)任感、成就感、成長的喜悅、受贊賞的喜悅，唯有具備這些因素才能激發(fā)出員工額外的生產(chǎn)力，這些因素也正是馬斯洛(Abraham Maslow)需求階層理論的受尊重及自我實現(xiàn)的需要。員工的需求排 列等 第主管的看法員工自己的看法希望有好的薪資希望有職位保障希望能與公司共同成長希望能有良好的工作環(huán)境希望能做有興趣的工作希望管理階層對員工有誠意希望能有好的紀(jì)律希望他們的工作能得到賞識肴望能了解他們的個人問題希望能對工作有成就感1234567891054796810132 這一份調(diào)查報告的結(jié)論引起許多的爭議，但是我們可以肯定許多人性共通的特點，可以用來激勵員工。每位員工都喜歡主管贊揚其「績效優(yōu)異」。l 員工不僅期望別人的贊揚，而且厭惡別人的表功。l 員工喜歡回味自己的工作成果，也就是說，員工希望回頭回味自我的成就。l 就員工的工作動機而言，諸如政策、工作條件、福利，甚至金錢等事項對員工的影響均不會持久，而只有足以影響員工每天工作動機的事項，才是最重要的因素；例如，惡劣的條件是員工工作動機的障礙，可是如果惡劣的條件不存在，仍不足以激勵員工。l 責(zé)任及工作的本質(zhì)雖不是強有力的影響因素，但卻可持續(xù)發(fā)揮激勵作用。四、 二項互相沖突的需求：挑戰(zhàn)及安全前20年中間40年后20年成長期維持期衰退期在生命的初期，我們必須依賴他人來滿足自己的需求，無論是食物、保暖、或不受傷害等，所關(guān)心的全是關(guān)于自己生理上的安危。接著我們自學(xué)校畢業(yè)，踏入就業(yè)市場，對許多人而言，安全的需求不再那么重要，我們所想要的是挑戰(zhàn)：找到工作的挑戰(zhàn)，尋找合適對象結(jié)婚的挑戰(zhàn)，工作發(fā)展的挑戰(zhàn)等。除了食衣住行，還有諸如貸款、學(xué)費、醫(yī)藥費的支出，安全需求的滿足在我們的收入和體力支配上，占有愈來愈大的比例。現(xiàn)在讓我們將人生的這些階段（如上圖）與挑戰(zhàn)安全模式（如下圖）相對照，安全的需求因生活中的風(fēng)險降低而逐漸得到了滿足，挑戰(zhàn)的需求則因風(fēng)險的提高而被滿足，從這個角度來看，這兩者是相對的力量。當(dāng)然他們必定也要顧及安全的需求，例如維持溫飽、付房租、保險等基本開銷，但是在此階段，大部份的工作均能滿足這類安全上的需求，所以他們所追求的重點是「挑戰(zhàn)」。簡言之，新人最容易接受也最看重目標(biāo)，因為這一個動作中包含了挑戰(zhàn)、成長、及自我實踐。20 30 40 50 60 年齡挑 戰(zhàn)中度至高度風(fēng)險安 全低度風(fēng)險0%100%人類隨著年齡的增長，對安全的需求逐漸增高，對挑戰(zhàn)的需求則逐漸減少。也就是投其所好，對癥下藥，除了項目要對，量也要夠才行。激勵不能通通有獎，否則便不稀奇，所以要透過競爭，獎勵表現(xiàn)最好的人。激勵的效用必須與部屬的付出能夠平衡，否則部屬會感到得來容易并不值得珍惜。激勵的標(biāo)準(zhǔn)不能低于部屬的能力，也不能高于部屬能力太多，以部屬付出努力能夠達(dá)成的目標(biāo)最為恰當(dāng)。部屬的需求若妥善引導(dǎo)，從低層次的物質(zhì)需求提升至自我實現(xiàn)需求，因此身為主管的人應(yīng)積極的創(chuàng)造部屬的內(nèi)部需求。，你是否會給予表現(xiàn)出色的員工書面或口頭上的贊揚？所謂的贊揚并不是隨便扔幾句好聽的話，而是給予員工應(yīng)得的衷心贊美，這點你做到了嗎？，你是否愿讓他們分享榮耀及成就？、提出報告，或者將他們的名字列在報告或備忘錄上；還是一手遮天，獨攬眾人的心血結(jié)晶？，并鼓勵他們在會中發(fā)言？，以求上進(jìn)，因而向你提出建議或批評的員工？，甚至鼓勵他們提出和你完全相反的意見？、喝咖啡或吃晚餐嗎？，藉此與他們建立良好關(guān)系，同時了解他們－－比方說下班后做些什么活動、關(guān)心些什么、有什么嗜好興趣等等？？？更重要的，你是否會盡心給予他們這種機會，以滿足他們的期望？、旅行、參與新工作目標(biāo)及任務(wù)的機會？，并給予部屬向他人學(xué)習(xí)并獲矚目標(biāo)機會？、力爭上游的機會？，派一件任務(wù)，或者進(jìn)行一項評鑒時，你會不會想：「這么一來有沒有影響到某些人，若有必要，我是否能減弱此舉對某些人的打擊，或者另外補償他們。所謂的工作擴大化（job enlargement）就是一種橫向的工作授予，以消除職位上單調(diào)重復(fù)的枯躁工作，這種作法在實施時遇到了幾個問題： ?員工不認(rèn)為提高生產(chǎn)量是種挑戰(zhàn)將標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量提高，要求員工達(dá)成，員工認(rèn)為這是工作負(fù)擔(dān)增加。?工作多樣化使得員工疲于更換工作項目負(fù)責(zé)鎖螺絲的員工現(xiàn)在要負(fù)責(zé)整個底盤的裝配，他所需要的動作變得愈復(fù)雜。工作豐富化的基本精神就是「每一位員工都是經(jīng)理人」，這句話的意思是說人人均得自行規(guī)劃自己的工作，自行控制生產(chǎn)的速度和品質(zhì)，在這樣的架構(gòu)中，每一員工都能知道他應(yīng)遵守的期限及標(biāo)準(zhǔn)，這種作法就是管理階層信賴員工必能將職務(wù)圓滿達(dá)成，沒有人在后面監(jiān)視他，只有他自己監(jiān)視他自己，像公司目前流行的品管圈(Quality Control Circle)即鼓勵員工，貢獻(xiàn)自己的智能，而不只限于提供勞力而己。當(dāng)你愈能有效的傾聽與響應(yīng)他人時，他們愈能察覺（也許是潛意識的）你的響應(yīng)，這樣一來，當(dāng)輪到你說話的時候，他們可能會更加正面的響應(yīng)你。借著了解自己的行為如何令他人失望或讓他人感到被了解，便能夠更加發(fā)揮正面影響他人的能力。以下便是說明：（Empathic Response）體恤型響應(yīng)是一種不帶評斷意味的響應(yīng)方式，它能掌握住對方所表達(dá)的主要想法和感受。屬于這種溝通模式的人會聽取話語中更深一層的意義，也會保持開放的心胸不陷入批判的窠臼，更會專注在做有用的事而不只是留意怎么做是錯的。如果我們能克制想辯駁的念頭就能常保客觀的態(tài)度。只要我們保持不批評與不評斷，他人也會愿意開放自己。這會使得人們放開自己，也因為不會被評斷而可以舒坦的談話。而當(dāng)其它人有機會談?wù)摵退伎妓麄兊膯栴}時，他們會更加了解問題的含意，也因此能夠找出他們自己的解決方案。有一點必須要記住，一位體恤型傾聽者并不表示就必須同意別人所說的一切。 (Critical Response)批判型響應(yīng)所表達(dá)出的判斷或評估常令他人感到是一種奚落。這種作風(fēng)時常