【正文】 又不知道去過(guò)哪里；這樣的組織徹底“失憶”。所以我們要把整個(gè)組織的氛圍文化，包括工作重點(diǎn)慢慢轉(zhuǎn)到防火上而不是放在救火上，更不能鼓勵(lì)這種救火文化。因?yàn)樗麄儧](méi)有任何的驚訝，不會(huì)有任何的意外，組織是有序的運(yùn)作”。所以管理大師彼德這種表?yè)P(yáng)最終導(dǎo)致的結(jié)果是對(duì)真正防止火的行為幾乎看不見(jiàn)，不受重視，甚至被認(rèn)為是跟文化不相匹配的東西。比如：我曾經(jīng)在這樣一個(gè)組織工作過(guò)，剛加入的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)收到一封感謝信，上周末我們某某部門(mén)，加班工作幫助我們化解危機(jī)，犧牲了個(gè)人時(shí)間幫助了組織，最終救了火，起到了非常好的模范表現(xiàn)作用，我們應(yīng)該感謝他們。第一類(lèi)，缺乏制度或者遠(yuǎn)見(jiàn)而產(chǎn)生時(shí)間浪費(fèi)的因素。在浪費(fèi)的時(shí)間活動(dòng)當(dāng)中，有幾類(lèi)是浪費(fèi)時(shí)間最多的：第二節(jié) 浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)比較多的去做第二象限的工作，來(lái)控制第一象限的工作，最終達(dá)到比較好的時(shí)間管理。不同的人浪費(fèi)時(shí)間的原因是不一樣的。50年代，《哈佛商業(yè)評(píng)論》中有一篇著名的文章的主標(biāo)題叫作“誰(shuí)得到了猴子”，副標(biāo)題是“為什么主管沒(méi)時(shí)間，下屬?zèng)]工作”。第七，人力。第六，指揮。第五，組織。第四，決策。其實(shí)，在今天信息爆炸的這個(gè)年代，很多時(shí)候不是信息太少，而是信息太多，影響我們正常的決策。比如；頻繁的會(huì)議，每一次的會(huì)議有議而不決，不會(huì)開(kāi)會(huì)或者討論的問(wèn)題不對(duì)題，沒(méi)有好的管理辦法，議完之后沒(méi)有留下記錄，這些都會(huì)導(dǎo)致大量時(shí)間的浪費(fèi)。這都屬于計(jì)劃不良導(dǎo)致的時(shí)間浪費(fèi)。（三）沒(méi)有目標(biāo)、優(yōu)先次序、每天工作計(jì)劃。通過(guò)合理的規(guī)劃大多數(shù)的工作，就可以大幅度減少第一象限的事情發(fā)生。“救火式”、“危機(jī)式”管理的第一項(xiàng)工作，是你今天必須做好的。第四類(lèi)，緊急但是不重要，放在第四象限。第二類(lèi)，重要但是不很緊急，放在第二象限。（二）從管理上來(lái)講，有“消防救火式”或“危機(jī)型”管理。第二，計(jì)劃。善于拒絕也是一個(gè)很重要的浪費(fèi)時(shí)間的原因。外界的環(huán)境千變?nèi)f化，實(shí)際情況時(shí)有發(fā)生，這些對(duì)于政府的重要職能部門(mén)來(lái)講，壓力是非常大的，提前要有所準(zhǔn)備。第三，需要的資料，需要討論，需要指導(dǎo)別人。這對(duì)管理者來(lái)講，管理下屬的難度，也在顯著增加，這是今天的工作者和以往的工作者不一樣的地方。第一，下屬可以隨時(shí)推開(kāi)你的門(mén)進(jìn)來(lái)和你討論問(wèn)題，并且你必須幫他化解工作當(dāng)中的問(wèn)題，創(chuàng)造條件使他取得成功。從這里面我們一起來(lái)分析一下時(shí)間緊張的原因有哪幾條？第四，從發(fā)現(xiàn)問(wèn)題到推動(dòng)解決問(wèn)題的轉(zhuǎn)變。第二，從好人到灰人的轉(zhuǎn)變。前面講了從專(zhuān)家到管理者的四個(gè)核心轉(zhuǎn)變。這樣才能夠使組織績(jī)效得到最佳；同時(shí)，個(gè)人也得到成長(zhǎng)。當(dāng)你做了管理者之后，對(duì)問(wèn)題本質(zhì)的分析和界定，并且直截了當(dāng)?shù)恼业疆?dāng)事人推動(dòng)問(wèn)題解的決就變得非常重要。這位員工不是負(fù)責(zé)解決采購(gòu)辦公室桌椅的人，和她講只能是把這種負(fù)面影響擴(kuò)大，導(dǎo)致一些負(fù)面的效果?！敝鞴苷f(shuō)：“問(wèn)題的關(guān)鍵點(diǎn)在什么地方呢？誰(shuí)負(fù)責(zé)采購(gòu)好桌椅。他說(shuō)：“你剛才做了一件什么事？”我一想還很得意，“我剛才發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題，我跟那個(gè)部門(mén)的女員工講了，他們的桌椅買(mǎi)的不符合公司規(guī)定要求。這位同事其實(shí)是非常盡職的，馬上回去跟他領(lǐng)導(dǎo)講桌椅不符合要求。答：非常好！但是對(duì)員工估計(jì)不大好。我跟他講完了之后，大家猜想一下我的心情是怎么樣的？我聽(tīng)到這個(gè)消息，馬上就興奮。舉例來(lái)說(shuō)，桌子的邊緣不能太尖銳，因?yàn)樗苋菀讋潐膶?dǎo)致受傷，這是我們其中一個(gè)要求。大多數(shù)人尤其是在政府機(jī)關(guān)里，長(zhǎng)期伏案工作，用計(jì)算機(jī)寫(xiě)文稿，他的頸椎、腰椎有很大麻煩，經(jīng)常會(huì)有勞損，在美國(guó)的“職業(yè)安全與衛(wèi)生協(xié)會(huì)”中鑒定為職業(yè)病，在中國(guó)暫時(shí)還沒(méi)有界定為職業(yè)病。舉例：我曾經(jīng)在一家外企負(fù)責(zé)全體員工的職業(yè)安全與衛(wèi)生，保護(hù)所有員工職業(yè)安全與衛(wèi)生，是一件非常的重要工作。當(dāng)我做專(zhuān)家的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題可以直截了當(dāng)說(shuō)，“這個(gè)事跟我沒(méi)關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)你看著辦吧。第四節(jié) 從發(fā)現(xiàn)問(wèn)題到推動(dòng)問(wèn)題解決的轉(zhuǎn)變甚至很多時(shí)候，對(duì)外部機(jī)構(gòu)的溝通也變得非常重要。所以關(guān)系人的管理是非常重要的，在整個(gè)人際關(guān)系中，幾個(gè)重要的關(guān)系人，包括：你的上司、下屬、同級(jí)及團(tuán)隊(duì)中的其他人，都是你要關(guān)注的核心。今天這種線(xiàn)性思維要變成面上的思維，我既要想到我自己，也要想到你的主管，這個(gè)是必不可少，你要代表組織去管理團(tuán)隊(duì)；同時(shí)，你也要想到下屬的感受是怎樣的，這是一個(gè)重要的干系人。怎么能做好這種平衡，這就需要管理者不斷地去自我修煉，核心就是要敞開(kāi)心扉，傾聽(tīng)不同意見(jiàn)，通過(guò)這些從不同的角度來(lái)看同樣一件事情，最終你就會(huì)得到全面的看法和認(rèn)識(shí)。這件事情給我的啟發(fā)非常大，做好一名管理者，要做的不只是要做事，結(jié)果要有，過(guò)程和方法更重要，這樣才能幫助我們不斷的成長(zhǎng)。所以，建議你以后遇到這種情況，在私底下一定要跟他講清楚他的績(jī)效不佳，要有內(nèi)部原則，敢于面對(duì)問(wèn)題；同時(shí)，在處理方式上可以靈活，比如：你可以和他提前商量好，說(shuō)他年齡比較大了，年底的時(shí)候主動(dòng)提出離職。我就會(huì)問(wèn)他，“你覺(jué)得我們?cè)趺醋霾拍馨堰@件事做好呢？”他曾在國(guó)家婦聯(lián)任過(guò)職，溝通處理做的非常到位。如果這些關(guān)系處不好，以后將寸步難行。從第二個(gè)角度來(lái)講，即使要請(qǐng)他走，是否有更好的辦法，使大家都很開(kāi)心？他不了解我的情況，就這么說(shuō)，那我感到很憤怒。從情上來(lái)講，他跟大家的關(guān)系是很好，突然之間把他請(qǐng)走，也不打招呼，這樣會(huì)有很大的負(fù)面影響，不只對(duì)他本人，對(duì)團(tuán)隊(duì)來(lái)講也有很大的負(fù)面影響。他說(shuō)：“這位同事工作了這么多年，沒(méi)有功勞也有苦勞。但是，因?yàn)闇贤ǚ绞降闹苯亓水?dāng)，導(dǎo)致很多后果，如：一位經(jīng)理把我拉到辦公室說(shuō)，“這么好的一位同事，為什么請(qǐng)他走了呢？”我當(dāng)時(shí)感到很詫異，就想他的績(jī)效如此之差，怎么可能是一位好同志。其實(shí)他是一位老同志，干的年頭也非常長(zhǎng)，已經(jīng)過(guò)了退休年齡，是企業(yè)反聘過(guò)來(lái)的。曾經(jīng)我所在的企業(yè)發(fā)生過(guò)這樣一件事情，需要請(qǐng)一位員工離職，因?yàn)樗目?jī)效非常差，影響了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。舉例：這種轉(zhuǎn)變是管理者自我修煉的過(guò)程。這個(gè)時(shí)候，就像齒輪不能有毛刺一樣，在協(xié)調(diào)運(yùn)作的地方必須協(xié)調(diào)、配合好其他人，一起來(lái)完成任務(wù)。所謂的外方內(nèi)方，有原則，但是由于行事風(fēng)格的直截了當(dāng)，導(dǎo)致沒(méi)有辦法和別人磨合。第三節(jié) 從外方內(nèi)方到外圓內(nèi)方的轉(zhuǎn)變所以，用人重要用在他的長(zhǎng)項(xiàng)上，能夠包容大的缺點(diǎn)。曹操自引諸將，擊潰把守糧草的袁紹手下大將淳于瓊軍隊(duì)，并且把糧草燒盡。”有人反對(duì)說(shuō)，“許攸貪財(cái)，不能輕信他的話(huà)。曹操聽(tīng)說(shuō)許攸到寨，大喜，赤腳出迎。為此，許攸沒(méi)有顏面見(jiàn)冀州人，想拔劍自盡。比如：在官渡之戰(zhàn)時(shí)，袁紹的兵力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)曹操，當(dāng)時(shí)曹操的軍糧快要用盡，人心慌慌。舉例：在三國(guó)時(shí)期，曹操是一位用人的高手，他善于利用他人的長(zhǎng)處，最終幫助他成就大業(yè)。如果一個(gè)人有缺點(diǎn)，就不喜歡，也可以永遠(yuǎn)不跟他合作。一般我們對(duì)人的看法，好人或是壞人，特別是有工科背景出身的人更容易走極端。因?yàn)槟愕哪芰μ珡?qiáng)而導(dǎo)致下屬?zèng)]有機(jī)會(huì)去成長(zhǎng)。業(yè)務(wù)能力太強(qiáng)的人，往往是后繼無(wú)人，有一句老話(huà)“強(qiáng)將手下無(wú)弱兵、大樹(shù)底下好乘涼”。這就是自己做事到帶領(lǐng)他人做事的轉(zhuǎn)變，重要的是你要去識(shí)別人，創(chuàng)造環(huán)境讓別人做出貢獻(xiàn)來(lái)。但是，從用人方面，項(xiàng)羽很少對(duì)下手進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，唯一一位謀士范增也用不好，不聽(tīng)他的計(jì)謀。從這個(gè)角度來(lái)講，一名管理者如果他能夠識(shí)別好能力、用好人，就能把整個(gè)團(tuán)隊(duì)管理好。由此得出結(jié)論，他的講課水平是比較不錯(cuò)的。每次統(tǒng)計(jì)完數(shù)量，他都要做筆記，當(dāng)一個(gè)學(xué)期結(jié)束之后，對(duì)本學(xué)期整體進(jìn)行一次統(tǒng)計(jì)。如果班級(jí)學(xué)生睡覺(jué)數(shù)量少，老師講的好；睡覺(jué)數(shù)量多，搗亂的數(shù)量多，老師講的就有問(wèn)題。如果老師講的不好，就會(huì)出現(xiàn)很多矛盾。這里就有一個(gè)難題，怎么能夠看出孩子在認(rèn)真聽(tīng)課？其實(shí)，他有自己的邏輯，他說(shuō)：“一個(gè)老師講的好不好，重點(diǎn)不是看老師自己，要看學(xué)生的反應(yīng)。校長(zhǎng)每次開(kāi)始上課的時(shí)候，他就在整個(gè)校園里邊轉(zhuǎn)悠，通常情況下都是轉(zhuǎn)悠到教室后面，從窗戶(hù)往里看。小孩一看校長(zhǎng)來(lái)聽(tīng)課，肯定也不敢擅自搗亂。如果去坐在教室聽(tīng)課，也有他的好處，但是也有聽(tīng)課的麻煩。他發(fā)現(xiàn)，如果去問(wèn)小孩：“哪個(gè)老師教的好？”這時(shí)，小孩還是很在意老師對(duì)他的評(píng)價(jià)，也不敢說(shuō)老師的不好。把這位校長(zhǎng)的經(jīng)驗(yàn)，我后來(lái)總結(jié)兩個(gè)字叫做“溜達(dá)”。作為一個(gè)管理者，要經(jīng)常到他的工作環(huán)境里面，與下屬聊天，了解具體的情況，最終做出正確的決定?！蔽彝蝗话l(fā)現(xiàn)一個(gè)規(guī)律，可能越是對(duì)內(nèi)容了解的少，越能發(fā)現(xiàn)做事的真諦?！彼f(shuō)：“你講課的時(shí)候，學(xué)生都不瞌睡，他們和你一起進(jìn)行互動(dòng)，集中精力聽(tīng)講。昨天上課的時(shí)候，教室里服務(wù)的有個(gè)小孩和我聊天，說(shuō)我的課你講的好。一般情況下，去做學(xué)生滿(mǎn)意度調(diào)查，考試成績(jī)或去聽(tīng)老師講課，這些都是好辦法。第二，有的學(xué)生覺(jué)得老師講的不好，大部分學(xué)生有打瞌睡行為，可以用這種形式來(lái)發(fā)現(xiàn)老師講課是否好。發(fā)言：我認(rèn)為有兩個(gè)方面：“第一，聽(tīng)老師講課，看學(xué)生們的反應(yīng)。假設(shè)您是校長(zhǎng)，你會(huì)怎么去發(fā)現(xiàn)一位老師教課講水平的高低呢？有哪些好的辦法？這所學(xué)校校長(zhǎng)是一位初中畢業(yè)生，那他怎么管理有很多碩士、本科、高中生，還有優(yōu)秀畢業(yè)生作為優(yōu)秀老師的重點(diǎn)中學(xué)，他是如何來(lái)管理的，并且做得如此的好呢？后來(lái)有人發(fā)現(xiàn)他的核心就是用人所長(zhǎng)。校長(zhǎng)怎么能知道我教書(shū)教的好呢？”他就更好奇的說(shuō)：“我哪些地方教的不錯(cuò)呢？”教導(dǎo)主任說(shuō)：“不清楚，是校長(zhǎng)這么說(shuō)的，因此就讓你去教二年級(jí)三班。他有些不太明白，就問(wèn)：“為什么給我這么大的提升？”他很好奇，盡管受到了獎(jiǎng)勵(lì)，還是想知道知道原因。但是，過(guò)了一學(xué)期之后，他的教導(dǎo)主任跟他說(shuō)，“小伙子，下學(xué)期你教二年級(jí)三班。讓一名高中畢業(yè)生當(dāng)老師，只有早些年是允許的，現(xiàn)在是不允許的事情了，都要求本科畢業(yè)或碩士畢業(yè)才可以。舉例：早年，我有一位朋友，高考落榜，因此他就在他所在的縣城中學(xué)當(dāng)了一名老師。從自己做事到帶領(lǐng)他人做事，這個(gè)轉(zhuǎn)變中重點(diǎn)是要用人所長(zhǎng)。如何做好這四個(gè)轉(zhuǎn)變呢？第一節(jié) 從自己做事到帶領(lǐng)他人做事第四，從好人到灰人的轉(zhuǎn)變。第三，從外方內(nèi)方到外圓內(nèi)方的轉(zhuǎn)變。第二，從自己做事到帶領(lǐng)他人做事的轉(zhuǎn)變。第一，從發(fā)現(xiàn)問(wèn)題到推動(dòng)問(wèn)題解決的轉(zhuǎn)變。從四個(gè)角色來(lái)講，從專(zhuān)家到管理者的轉(zhuǎn)變就會(huì)面臨四個(gè)轉(zhuǎn)變： 第三章 專(zhuān)家到管理者的四個(gè)轉(zhuǎn)變對(duì)于級(jí)別的不同，管理和下屬承受度的不同，在每一個(gè)角色中花費(fèi)的時(shí)間是有區(qū)別的。這樣做是否可以呢？不可以。管理者有四種角色，每一種角色要做的事情有：作為專(zhuān)家要做到自我認(rèn)知、角色認(rèn)知、有效溝通、授人以漁、時(shí)間管理；作為管理者角色要做到知人善用、目標(biāo)、計(jì)劃、績(jī)效、預(yù)算、會(huì)議管理；作為“教練”角色要做到共啟愿景、激勵(lì)人心、使眾人行、以身作則、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀；作為輔導(dǎo)角色要做到反饋指導(dǎo)、言傳身教、啟發(fā)開(kāi)導(dǎo)。小部分的酬勞、共同愿景的制定，也屬于領(lǐng)導(dǎo)者的范疇。授權(quán)、激勵(lì)屬于領(lǐng)導(dǎo)。但是，當(dāng)你做了管理者的時(shí)候，你就有四種角色：專(zhuān)家的角色、行政管理的角色、領(lǐng)導(dǎo)者的角色、“教練”的角色。從專(zhuān)家到管理者的轉(zhuǎn)變，要從四個(gè)方面來(lái)轉(zhuǎn)變。第二節(jié) 管理者的“四種角色”大家是一個(gè)共同發(fā)展、共同成長(zhǎng)的過(guò)程。任何一個(gè)環(huán)節(jié)、職位，都有它重要的一些干系人。同時(shí)，在你的工作當(dāng)中，更加能夠做到點(diǎn)上，并且慢慢的還要學(xué)會(huì)變革的管理，這個(gè)世界上唯一不變的就是變革本身。得到這種資源，和有效的溝通、反饋，及時(shí)的匯報(bào)是分不開(kāi)的。主管是在你的職業(yè)生涯發(fā)展道路上，最重要的一個(gè)資源。另外，最容易被忽略的是主管的資源?！袄煤觅Y源”分為同級(jí)的資源、上司的資源、外部人員的資源三個(gè)方面。接下來(lái)，為了做好這種指導(dǎo)反饋，必須要有績(jī)效的分析、評(píng)估，甚至和最終的績(jī)效獎(jiǎng)懲相聯(lián)系起來(lái)。所以，一個(gè)優(yōu)秀的管理者，他不是一個(gè)裁判員，維持賽場(chǎng)秩序，執(zhí)行比賽規(guī)則就可以，他必須是一位優(yōu)秀的教練員，要影響整個(gè)比賽的過(guò)程，讓運(yùn)動(dòng)員發(fā)揮出最佳的績(jī)效，爭(zhēng)取人人都能夠得到好的成績(jī)。它是針對(duì)員工個(gè)體非常重要的環(huán)節(jié)。所以，從計(jì)劃到預(yù)算，問(wèn)題的分析到解決，工作的設(shè)計(jì)上，都是需要我們一起努力?，F(xiàn)在國(guó)際上比較有名的MPA（公共管理碩士），它的很多管理理念是從MBA（工商管理）借鑒的。二，目標(biāo)管理。在政府機(jī)構(gòu)，盡管很多時(shí)候人員的調(diào)配、調(diào)整，不一定由我們說(shuō)了算，但是我們應(yīng)該是有非常大的影響力。一，管理好人員?！敖M織好部署與團(tuán)隊(duì)”也是分了三個(gè)大模塊：時(shí)間管理的核心是工作任務(wù)的輕重緩急的劃分，也就是要分清楚哪些是最重要、最緊急的事情，哪些是次要的、不是很急的事情。二，要做到有效的溝通，提升溝通的能力。以身作則，首先要明白自己的定位和核心價(jià)值觀，同時(shí)你做的和說(shuō)的要一致，并且也要做到角色上的認(rèn)知。所以認(rèn)識(shí)自我，發(fā)展自我，是非常重要。老子有句名言：“知人者智，自知者明。從這三個(gè)方面來(lái)講，我們需要提升的能力。第三，利用好資源第二，組織好部署與團(tuán)隊(duì)第一，組織好自己主要分成三個(gè)大塊：因此可以看出，管理者身上的擔(dān)子是很重的。管理者做好的事情是，營(yíng)造良好的環(huán)境，建立好獎(jiǎng)懲的機(jī)制，包括給員工設(shè)定好目標(biāo)，輔導(dǎo)他的成長(zhǎng)。員工真正應(yīng)該負(fù)責(zé)的原因只有一項(xiàng)，就是他的個(gè)人問(wèn)題。個(gè)人能力不足：第一，你在什么時(shí)間發(fā)現(xiàn)的？或者更早一些他怎么才能夠到這個(gè)組織呢？就要考核前面的招聘官；第二，因?yàn)檎麄€(gè)組織在發(fā)展，所以他的能力提升是要必須與時(shí)俱進(jìn)的，如果他的能力不足，那么在他工作任務(wù)發(fā)生變化之前，就要提前預(yù)見(jiàn)到，幫助他提前打好這些基礎(chǔ)，否則他就跟不上組織發(fā)展的步伐，所以此時(shí)需要有提前量。個(gè)人能力不足，員工不知道為什么必須做或者不知道怎么做等等。女：主要有個(gè)人能力的不足，還有一個(gè)員工不知道為什么必須