【正文】 （4）關(guān)鍵事件的記。（2）關(guān)鍵事件法一般不單獨(dú)作為績效考評的工具來使用，而是應(yīng)和其他績效考評方法結(jié)合使用，為其他考評方法提供事實(shí)依據(jù)。簡述關(guān)鍵事件法實(shí)施的注意事項(xiàng)。（3）有時(shí)會誤導(dǎo)被考評者，使其把工作重點(diǎn)放在可以讓評價(jià)者看到的具體工作行為上，從而忽略了工作的內(nèi)涵和本質(zhì)意義。缺點(diǎn)：（1）設(shè)計(jì)和實(shí)施費(fèi)用高，比許多考評方法費(fèi)時(shí)費(fèi)力。（4）考評唯獨(dú)清晰，各績效要素的相對獨(dú)立性強(qiáng)，有利于綜合客觀地評價(jià)判斷。（2）績效考評的標(biāo)準(zhǔn)更加明確。簡述行為錨定等級評價(jià)法的優(yōu)缺點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)：（1）實(shí)用簡單，操作方便；（2）開發(fā)成本低；（3）對不同的工作、不同的組織有普遍的適用性。（3）容易流于形式，往往敷衍了事，草草完成，達(dá)不到有效考核結(jié)果。缺點(diǎn)：（1）對評價(jià)等級的標(biāo)準(zhǔn)本書容易抽象和模糊，令評價(jià)者產(chǎn)生歧義，不同的人可能有不同的理解，故人與人之間評定等級差異較大。五、簡答題：簡述因素評價(jià)法的優(yōu)缺點(diǎn)。360度績效反饋法：也稱全視角考評或多源評價(jià)，是指由被考評者本人、上級、下級、同事甚至客戶等了解被考評者的人共同作為考評者，全方位的從各個(gè)角度來了解被考評者的績效行為，并提供客觀具體的反饋信息，達(dá)到改變行為提高績效的目的。配對比較法：又叫對偶比較法、兩兩比較法，是在交替排序法基礎(chǔ)上的一種優(yōu)化。主要是針對每一項(xiàng)評定的重點(diǎn)或考評項(xiàng)目，預(yù)先訂立基準(zhǔn)，列舉出一些組織所期望的績效構(gòu)成要素，以及跨越范圍很寬的工作績效等級，對不同等級進(jìn)行定義和描述，考評者針對每一項(xiàng)績效指標(biāo)、管理要項(xiàng)，按照給定的等級進(jìn)行考評，對每一位被考評者從每一項(xiàng)評價(jià)要素中找出最能符合其績效狀況的分?jǐn)?shù)，然后將所有分值匯總，得到其最終的工作績效評價(jià)結(jié)果。將一定的分?jǐn)?shù)按照權(quán)重的不同分配給各個(gè)績效考核指標(biāo)，使每一項(xiàng)考核指標(biāo)都有一個(gè)考核尺度，然后根據(jù)被考核者的實(shí)際表現(xiàn)，分別給予其在不同因素上的評分，最后匯總得出的總分就是被考核者的考核結(jié)果。它分為幾個(gè)等級，如優(yōu)秀、良好、一般等。 四、名詞解釋：自我報(bào)告法：也稱為報(bào)告法，通常是被評估人利用書面的形式對自己所從事的工作進(jìn)行總結(jié)與評估的一種方法。 三、多項(xiàng)選擇題：績效考核方法選擇的影響因素包括（ A B C D E ）。 （ C ）是通過預(yù)先設(shè)計(jì)不良事故的清單對員工的績效進(jìn)行考核。二、單項(xiàng)選擇題：要求考評者根據(jù)某一考核因素或績效標(biāo)準(zhǔn)，一般是總業(yè)績，將所有被考評者按照業(yè)績從高到低進(jìn)行排列，業(yè)績最高的被考評者排在最前面，業(yè)績最差的排在最后的一種考核方法叫（ A ）。（1）以系統(tǒng)思想為指導(dǎo)，遵循系統(tǒng)方法（2）以結(jié)果為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)“執(zhí)果索因”與“對癥下藥”（3）追求最佳成本效益比簡述績效改進(jìn)的基本流程?？冃И?jiǎng)金：是企業(yè)依據(jù)員工個(gè)人的績效評價(jià)結(jié)果，確定獎(jiǎng)金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)并支付獎(jiǎng)金的做法。 四、名詞解釋：績效改進(jìn)：是一個(gè)整體性和系統(tǒng)化的工具與方法，指為有效解決績效問題，運(yùn)用系統(tǒng)思維，通過分析問題及其根本原因找到有效的解決方法，并選出最具經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)施方案，從而提高組織績效。 三、多項(xiàng)選擇題：解決組織績效的問題有幾種方式，即（ A B C ）。 績效改進(jìn)的評價(jià)方式有很多，其中（ C ）需要通過對組織的績效改進(jìn)效果進(jìn)行持續(xù)追蹤，從而評估方案實(shí)施后個(gè)體或組織的持續(xù)努力、持續(xù)效果等。、設(shè)計(jì)、開發(fā)、實(shí)施、評價(jià) 、分析、開發(fā)、實(shí)施、評價(jià) 、開發(fā)、設(shè)計(jì)、實(shí)施、評價(jià) 、開發(fā)、分析、實(shí)施、評價(jià)績效改進(jìn)的評價(jià)方式有很多，其中（ A ）應(yīng)用于績效分析、干預(yù)方案的選擇、設(shè)計(jì)、開發(fā)與實(shí)施等環(huán)節(jié)，目的是診斷該階段工作的適合性，包括分析出的績效問題與原因是否反映了組織的真實(shí)現(xiàn)狀，選擇、設(shè)計(jì)與開發(fā)出的干預(yù)方案是否能解決所揭示的問題等等。 解決組織績效的問題有幾種方式，其中（ C ）是指在組織目標(biāo)和績效目標(biāo)驅(qū)動(dòng)下，通過評估問題癥狀，分析導(dǎo)致績效問題的根本原因來找出對癥的策略，改進(jìn)績效，從而促使組織商業(yè)目標(biāo)和績效目標(biāo)的達(dá)成。特殊績效獎(jiǎng)金認(rèn)可計(jì)劃是在員工努力的程度超出了工作標(biāo)準(zhǔn)的要求，為企業(yè)創(chuàng)造了優(yōu)異的業(yè)績或作出了重大貢獻(xiàn)時(shí)，企業(yè)給予他們的一次性獎(jiǎng)勵(lì)。績效分析包括需求評估和原因分析兩步。（1）制定績效面談?dòng)?jì)劃（2）做好績效面談準(zhǔn)備（3）被考評人述職（4）考核人對被考核人預(yù)評估（5）考核責(zé)任人與被考核人雙向溝通（6）有分歧，提請仲裁（7）仲裁意見（8）確定被考核人年度（或季度）績效考核得分（9）考評雙方商討績效改進(jìn)計(jì)劃（10）傾聽被考核人對工作的建議及其他方面的意見，作好記錄，并給出初步答復(fù)（11）填寫《崗位責(zé)任考核書》結(jié)合實(shí)際試論述怎樣激發(fā)績效反饋面談的潛在作用。（1）經(jīng)常性原則（2）對事不對人原則（3）多問少講原則（4）著眼未來原則（5）正面引導(dǎo)原則（6）制度化原則簡述績效反饋面談的意義。最后，績效反饋還可以排除目標(biāo)沖突，有利于增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。首先，績效反饋在考核者與被考核者之間架起了一座溝通的橋梁，使考核公開化，確保考核的公平和公正。績效反饋面談：是指績效結(jié)果反饋者與被考評人之間共同針對績效評估結(jié)果所做的檢視與討論。 下列反饋面談?lì)愋椭?，屬于反面反饋的是?B C ）。 績效反饋面談的內(nèi)容主要包括（ A B D E ）。 BEST反饋的含義是：（ A ）。 對于（ C ）下屬，面談策略應(yīng)是以制定明確的績效改進(jìn)計(jì)劃作為績效面談的重點(diǎn)，嚴(yán)格按照績效考核辦法予以考核，不能因?yàn)閼B(tài)度好就代替工作業(yè)績不好，更不能用工作態(tài)度來掩蓋工作業(yè)績。 績效反饋面談的策略很多，對于（ A ）下屬，面談的策略應(yīng)是在了解公司激勵(lì)政策的前提下予以獎(jiǎng)勵(lì)，并且提出更高的目標(biāo)和要求。 （ B ）以教與問相結(jié)合為特點(diǎn)，這種方式同時(shí)以管理者和員工為中心。績效反饋面談可以分為正面反饋和反面反饋兩種類型?？冃Х答伱嬲劦膬?nèi)容主要包括工作業(yè)績、行為表現(xiàn)、改進(jìn)措施、新的目標(biāo)?？陀^公正原則公開性原則嚴(yán)格性原則及時(shí)反饋原則差別界限原則單頭考核原則定期化和制度化原則針對性原則《績效管理》自測題自測題7（第七章 績效反饋）一、填空題：績效反饋根據(jù)被考核者的參與程度分為三種：指令式、指導(dǎo)式、授權(quán)式。⑨人力資源部對本次績效考評成效進(jìn)行總結(jié)分析，并對以后的績效考評提出新的改進(jìn)意見和方案，規(guī)劃新的人力資源發(fā)展規(guī)劃。⑦人力資源部負(fù)責(zé)整理最終考評結(jié)果，進(jìn)行結(jié)果兌現(xiàn)，分類建立員工績效考評檔案。⑤人力資源部門負(fù)責(zé)收集、匯總所以考評結(jié)果，編制考評結(jié)果一覽表，報(bào)考評委員會審核。③ 直接主管根據(jù)受評人日常工作目標(biāo)完成程度、管理日志記錄、考勤記錄、統(tǒng)計(jì)資料、個(gè)人述職等，在對受評人各方面表現(xiàn)充分了解的基礎(chǔ)上，將下屬的實(shí)際工作過程和工作結(jié)果與績效計(jì)劃中擬定的崗位職責(zé)和考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對照，以進(jìn)行客觀、公正的考核評價(jià)，然后給員工逐項(xiàng)打分并計(jì)算總分，最后在評語欄寫鑒定性評語。（2）員工層面的實(shí)施程序從員工個(gè)人層面來講，績效考核工作的實(shí)施程序會因?yàn)閱T工所處的層次不同或工作崗位的性質(zhì)不同而有所不同，但一般可參照一下程序：①人力資源部門根據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的要求和組織考核的總體規(guī)劃，負(fù)責(zé)編制考評實(shí)施方案，擬定考評計(jì)劃。②基層考核之后，則會上升到中層部門的層次進(jìn)行考核，內(nèi)容既包括中層部門的個(gè)人工作行為與特性，也包括該部門總體的工作績效。（1）組織層面的績效考核類型與程序從組織層面來講，績效考核工作的實(shí)施程序主要有兩種：一種是從高層考核開始到中層考核再到基層考核，這種考核更能突出組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的價(jià)值，但在現(xiàn)實(shí)中一般很少采用；另一種是從基層考核開始到中層考核再到高層考核，這也是大部分組織實(shí)施的考核程序，又稱“縱向程序”，其具體流程是：①以基層為起點(diǎn)，由基層部門的領(lǐng)導(dǎo)對其直屬下級進(jìn)行考績。無論是對組織或是員工個(gè)人，績效考核都可以對現(xiàn)實(shí)工作做出適時(shí)和全面的評價(jià)，便于查找工作中的薄弱環(huán)節(jié)，發(fā)現(xiàn)與現(xiàn)實(shí)要求的差距，把握未來發(fā)展的方向和趨勢，符合時(shí)代前進(jìn)的步伐，與時(shí)俱進(jìn)，保持組織的持續(xù)發(fā)展和個(gè)人的不斷進(jìn)步。其一，組織贏得管理與效益。（3）為下一期的績效指標(biāo)完成做準(zhǔn)備。（1）績效考核是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的有效工具。（4）績效考核是人員激勵(lì)的手段。（2）績效考核能了解員工的素質(zhì)狀況以及培訓(xùn)發(fā)展需求。對員工而言，績效考核不僅能確定每位員工對組織的貢獻(xiàn)或不足，更能在整體上對人力資源管理提供決定性的評估資料，從而改善組織的反饋機(jī)制，提高員工的工作績效，更能激勵(lì)士氣。六、論述題：試論述績效考核的意義。缺點(diǎn)：外部專家可能對公司的業(yè)務(wù)不熟悉，因此，必須有內(nèi)部人員協(xié)助；聘請外部專家成本較高。簡述專家考核的優(yōu)缺點(diǎn)及適用范圍。缺點(diǎn)：由于客戶對員工職務(wù)的性質(zhì)與組織目標(biāo)了解不多，在加上客戶有時(shí)會從自身利益的角度出發(fā)，所以考核結(jié)果是不全面的；操作難度大，操作成本高；可能出現(xiàn)員工與客戶“合謀”的行為。簡述客戶考核的優(yōu)缺點(diǎn)及適用范圍。缺點(diǎn)：因?yàn)閷己瞬怀袚?dān)責(zé)任，對組織戰(zhàn)略目標(biāo)與主管的目標(biāo)要求不甚了解，下屬考核可能會流于形式；下屬考核上司有可能片面、不客觀；可能會使上司在工作中縮手縮腳，影響其工作的正常開展；下屬可能會因?yàn)楹ε碌米锷纤径桓抑毖裕幌聦倏赡軙蚺c上司關(guān)系密切或與上司關(guān)系緊張而做出不客觀的考核；上司可能會為了獲得下屬的好評而放松對下屬的管理。簡述下屬考核的優(yōu)缺點(diǎn)及適用范圍。缺點(diǎn)：自我考核最大的問題是有“傾高”現(xiàn)象存在；員工自評的分?jǐn)?shù)與評語會在一定程度上影響著主管的考核，特別是當(dāng)主管對這個(gè)員工的工作開展情況不是十分了解時(shí)。簡述自我考核的優(yōu)缺點(diǎn)及適用范圍。缺點(diǎn)：受同事之間關(guān)系的影響，可能會使考核結(jié)果偏離實(shí)際情況；同事的個(gè)性特征也會影響考核的結(jié)果；在競爭的團(tuán)隊(duì)里這種考核會導(dǎo)致同事之間關(guān)系緊張；同事對員工的工作職責(zé)和任務(wù)目標(biāo)以及組織戰(zhàn)略目標(biāo)了解不深，所以考核結(jié)果具有較大的局限性。簡述同事考核的優(yōu)缺點(diǎn)及適用范圍。缺點(diǎn)：降低了直接主管在考核工作和平時(shí)對下屬員工管理中的權(quán)威性，也削弱了直接主管在考核工作中的積極性和責(zé)任心；會使考核工作的程序更加復(fù)雜，降低了考核工作的效率；間接主管對員工的工作過程了解很少，考核結(jié)果的時(shí)效性不高；可能會助長間接主管濫用職權(quán)的行為。簡述間接主管考核的優(yōu)缺點(diǎn)及適用范圍。缺點(diǎn)：由于直接主管掌握著切實(shí)的獎(jiǎng)懲權(quán)，考核時(shí)下屬往往心理負(fù)擔(dān)較重，不能保證考核的公正客觀，可能會挫傷下屬的積極性；直接主管容易因個(gè)人喜好影響考核結(jié)果的客觀性和公正性；上級不可能了解員工所以行為，故考核也存在有失客觀的可能；為了考核好員工，直接主管要花很多時(shí)間和精力在員工的工作表現(xiàn)上。為了避免各種考核誤差，可以采用的措施有：（1）科學(xué)選擇考核主體（2）對考核主體進(jìn)行必要的培訓(xùn)（考核道德和考核紀(jì)律方面的培訓(xùn)、考核資料收集方面的培訓(xùn)、考核體系方面的培訓(xùn)、考核主體誤差方面的培訓(xùn)）（3）選擇正確的績效考核方法（4）及時(shí)有效地調(diào)整績效考核體系簡述直接主管考核的優(yōu)缺點(diǎn)及適用范圍。簡述避免考核者誤區(qū)的措施。主觀因素主要包括對考核的認(rèn)識和績效考核者的專業(yè)程度。外部因素：主要指組織所處的外部環(huán)境，包括組織所處的特定經(jīng)濟(jì)環(huán)境、市場狀況、社會因素和政治、法律因素等，如國家法律法規(guī)、企業(yè)所處的行業(yè)。效度：是指考核結(jié)果與真正的工作績效的相關(guān)程度，即用某一考核標(biāo)準(zhǔn)所測到的是否是真正想測評的東西，它強(qiáng)調(diào)績效考核方法測量人的能力和實(shí)際進(jìn)行內(nèi)容的準(zhǔn)確性程度。 四、名詞解釋：績效考核：通常又被稱為績效評估、績效評價(jià)或業(yè)績考核，它是運(yùn)用科學(xué)的考核方法，依據(jù)職位說明書和績效考核標(biāo)準(zhǔn)對員工在績效周期內(nèi)的工作過程、工作結(jié)果和工作潛力進(jìn)行有組織、有步驟地考核和評價(jià)，并將評定結(jié)果反饋給員工的過程。 三、多項(xiàng)選擇題：效度分析有多種方法，其測量結(jié)果反映效度的不同方面，主要有：（ A B C ）。 2在績效考核中，將某一被考核者與其前的某位被考核者進(jìn)行對照，從而根據(jù)考核者的印象和偏愛做出的與被考核者實(shí)際工作情況有偏差的結(jié)論，這是（ D ）。 2考核者對一組被考核者做出的考核結(jié)果相差不多，且都集中在考核標(biāo)準(zhǔn)的中間及偏高的位置，導(dǎo)致考核成績拉不開距離，這是（ A ）。 2由于在形成印象的過程中不斷有新信息提供，而原來的印象已漸漸淡忘，導(dǎo)致最近的印象對人的認(rèn)知具有重要的影響，這是（ A ）。這是（ B ）。 1（ B ）是指考核者在對某些邏輯關(guān)系的評價(jià)要素進(jìn)行評價(jià)時(shí)，使用簡單的推理而造成的誤差。 1當(dāng)評定者對一個(gè)人的某種特征形成好或壞的印象后，他會傾向于據(jù)此推論該人其他方面的特征，從而造成以偏蓋全，產(chǎn)生評估誤差。 1效度分析有多種方法，其測量結(jié)果反映效度的不同方面，其中（ C ）是指考核結(jié)果體現(xiàn)出來的某種結(jié)構(gòu)與測量之間的對應(yīng)程度，用以考察量表實(shí)際測量的是哪些特征，表示績效考核在多大程度上正確的驗(yàn)證了考核設(shè)計(jì)時(shí)的理論構(gòu)想。 1效度分析有多種方法，其測量結(jié)果反映效度的不同方面，其中（ B ）是指對個(gè)體現(xiàn)有工作績效的考核結(jié)果與下一考核期的考核結(jié)果是否具有相關(guān)性，是否能夠預(yù)測員工工作的預(yù)期績效。 1信度指標(biāo)多以相關(guān)系數(shù)表示，其中“跨項(xiàng)目的一致性”指標(biāo)用（ C ）表示。 1信度指標(biāo)多以相關(guān)系數(shù)表示，其中“跨形式的一致性”指標(biāo)用（ B ）表示。 信度指標(biāo)多