【正文】 李超平和時勘(2003)研究表明，變革型領導對員工的額外努力有正面影響，其中員工進諫行為即屬于員工額。Jung等（2003）的調(diào)查表明，變革型領導與授權、支持創(chuàng)新及組織創(chuàng)新存在顯著正相關[68]。變革型領導風格能使員工信并尊重領導者，從而員工會敢于在遇到工作不滿時，主動通過進諫的行為，對改善不滿狀況進行合理化建議。Sosik（1997）的研究表明變革型領導對員工的進諫行為、工作滿意度、工作動機等均有較為顯著的影響，其中變革型領導通過鼓勵員工積極表達合理觀點，促進組織革新等方式，促進員工進諫行為的發(fā)生[66]。研究假設H2b：工作不滿、持續(xù)承諾和組織支持感受交互作用影響員工進諫行，在高持續(xù)承諾和組織支持感受的情形下，員工工作不滿與員工進諫行為有顯著正向關系。前文已對工作不滿轉(zhuǎn)化為員工進諫行為條件的變量進行了闡述，即持續(xù)承諾為闡述進諫行為的先決條件，變革型領導、組織支持感受等變量對工作不滿轉(zhuǎn)化為進諫行為的前提變量，因此本文做出如下假設：研究假設H2：工作不滿、持續(xù)承諾與變革型領導、組織支持感受交互作用影響員工進諫行為。但并不是所有組織中的員工都會產(chǎn)生積極的進諫行為，需要在一定的組織氛圍、個體特征的前提下發(fā)生。研究假設H1：工作不滿情境下員工的進諫行為可劃分為創(chuàng)新型進諫和適應型進諫兩個維度。在遇到工作不滿時，員工往往會采取兩種截然不同的方式去進諫，一是對造成不滿的制度、環(huán)境、文化等進行直接挑戰(zhàn)，提出積極的創(chuàng)新性的變革方案，也可理解為員工的創(chuàng)新性行為；另一種則相反，員工遇到工作不滿時，會通過非激進的方式進諫，在適當?shù)臅r機對部分問題進行反應，并不尋求徹底的解決。后續(xù)國內(nèi)外學者均對其內(nèi)部結構進行了深入研究，從而形成了多種形式的內(nèi)部劃分結構。通過對國內(nèi)外文獻的閱讀與分析，對工作不滿情境下員工進諫行為的影響變量及各變量之間的關系進行探索，研究各變量之間的影響機制。在此基礎上得出一些研究結論，為下一步研究做好理論基礎。當員工產(chǎn)生了不同程度的退縮行為，則表明員工對組織產(chǎn)生了心理距離，從而沒有動力幫助組織進行改善，也不會竭盡全力地去維護組織的利益， 更不會積極地向組織提供建設性的意見和建議。 研究表明， 當某些負面經(jīng)驗或情感使下屬產(chǎn)生了心理分離，這不僅會激起員工的離職意圖，更會抑制員工的建設性建言行為。其他的研究也指出，當存在著某種壓力（如群體壓力）或其他因素所造成的緊張感時，人們無法對問題進行開誠布公的討論和提出建設性的意見， 這樣便弱化了員工的發(fā)言權[64]。Morrison 等認為，員工保持沉默的原因不僅僅是因為害怕，還可能是因為由許多因素引發(fā)的緊張感所致。 綜合可見，員工的工作情感作為一重要紐帶與員工進諫行為存在積極的相關。研究證明，對組織擁有正性且積極情感的員工更傾向于采取一定措施，以保持他們的積極感受，員工進諫行為為措施之一。（1） 促進積極情感，增強進諫動力。目前研究表明， 組織中的員工經(jīng)常向組織說出自己的想法，是減少員工離職行為的有效方法之一。正如 Hirschman 和 Farrell 所提到的[1][31]，員工將通過分析所面臨的事件， 從兩個截然不同的選擇中做出抉擇：一是離職與留職，二是進諫與沉默。因此，對管理者來說，僅創(chuàng)建開放的組織氛圍不足以促進員工進諫，管理者還必須建立正式的交流渠道， 改善員工－組織關系，提高員工工作卷入度，促使員工體會到組織對其工作的關心和重視， 這才是促進員工進諫的系統(tǒng)有效方法。研究指出， 在組織中培養(yǎng)一個開放的管理氛圍與建立一個正式的員工卷入機制將有助于降低組織沉默的水平，提高員工的進諫行為。 并且與組織具有較強心理聯(lián)系的員工會更經(jīng)常地進諫，因為這種心理聯(lián)系使得員工竭盡全力為組織的利益考慮。組織中員工的忠誠可以減少退縮行為的趨勢，而增強進諫行為的趨勢[63]。（1）組織承諾體現(xiàn)了進諫的態(tài)度和責任。 組織支持感對進諫行為的影響機制George 和 Brief 的研究發(fā)現(xiàn)，在監(jiān)督程度低或變革機會多的情況下，員工因感知到組織的支持，更傾向于選擇以促進人際和諧為導向的幫助組織避免風險和幫助同事及以變革為導向的進諫行為[61]。因為員工若無工具性支持，員工便缺少完成其工作所需的資訊、訓練、工具和設備。McMillin通過對顧客服務人員的研究對Eisenberger等的觀點進行了自己的補充[60]。組織的政策、規(guī)范和組織文化總是通過組織代理人的角色行為持續(xù)不斷地體現(xiàn)出來，作用于每個員工。組織支持感還可能被評估為，在員工需要有效工作和應對壓力情境時，他從組織中能夠獲得幫助的保證與確信[2]。這一理論的基本觀點是，員工往往會在工作過程中形成有關組織如何評價他們的貢獻和是否關注員工福利的綜合知覺。因此, 持續(xù)承諾對于工作不滿能否轉(zhuǎn)換成員工的創(chuàng)造性的、建設性的表達并努力尋求改變, 僅僅是一個必要條件而不是充分條件。在這些情形下, 員工對組織的承諾不是建立在對組織的情感依附和對組織的價值觀與目標認同的基礎之上, 而是出于某種現(xiàn)實的需要, 這一類的承諾被稱為持續(xù)承諾。組織內(nèi)外的一些因素可能形成離職障礙, 比如, 當離職成本很高并且員工對此了然于心時, 離職并不是一個切實可行的選擇, 這些障礙包括：沒有另一個適當?shù)目晒┻x擇的工作機會, 被地理區(qū)域等客觀因素所牽制, 不能得到與當前工作相匹配的待遇, 失去工作安全等。當員工選擇離職作為對工作不滿的反應時, 他們在組織中發(fā)揮潛在創(chuàng)造力和取得進步的可能性被阻斷。與情感承諾和規(guī)范承諾相比，持續(xù)承諾對于員工而言功利性更強，與對組織的忠誠和工作責任相比，具有持續(xù)承諾的員工只是因為沒有更好的選擇，才和組織“捆綁”在一起。這個新量表有較好的內(nèi)容效度和區(qū)分效度，但知覺到的損失與可選擇的工作機會是屬于一個維度，還是分屬兩個不同的維度，目前的觀點還不一致，而且持續(xù)承諾量表的信度指標很不一致，(兩個樣本)。組織承諾一般可分為情感承諾、規(guī)范承諾和持續(xù)承諾三部分，1984年，Allen和Meye：正式提出了持續(xù)承諾的概念，并開發(fā)出持續(xù)承諾量表( Continuous Commitment Scale, CCS ) [58]。態(tài)度說主要關心個人是如何培養(yǎng)出對組織價值觀的堅定信念，又是如何產(chǎn)生出為組織的利益而努力的意愿，以及如何培養(yǎng)個人形成想留在企業(yè)而不愿離開的意愿等。行為說是考察個人如何認同某種特定行為，是哪些情景性的因素使行為難于改變，它們又是如何影響與行為一致的態(tài)度的形成的。組織承諾(organizational mitment )是指組織成員對組織的承諾。變革型領導不具有跨文化性，本文研究中國文化背景下變革型領導對創(chuàng)造力的影響研究，采用中國學者李超平對變革型領導四個維度的劃分和測量。權宜獎賞乃對優(yōu)異的表現(xiàn)給予適時適切的獎賞；權宜處罰乃對偏離、不佳的表現(xiàn)給予適時適切的批評或議。愿景即清楚揭示共同的目標與價值；樹立榜樣乃身為表率、以身作則；促進合作乃強調(diào)團隊合作；高度期許乃期許成員有優(yōu)異潛力、高水平工作表現(xiàn)；個別支持乃尊重成員個人的感受與需求；才智激發(fā)乃激勵成員工作上的思索、尋求更佳的解決方案與創(chuàng)新。但是這部分工作還需要國內(nèi)不同區(qū)域、不同行業(yè)和性質(zhì)企業(yè)樣本的驗證[56]。說明這一西方背景下提出的概念在我國管理實踐中具有一定的適用性，同時在我國文化背景下也有可能呈現(xiàn)出另外的特點。李超平和時勘（2003）提出了我國文化背景下變革型領導測量工具。如孟慧（2004）在中國背景下進行了實證驗證，發(fā)現(xiàn)雖然中西方文化存在較大差異，但變革型領導的理論框架在中國文化背景下基本適用[55]。Bass及其同事根據(jù)變革型領導的4個維度要素，編制出“多要素領導風格問卷”（Multifactor Leadership Questionnaire, MLQ）。③個性化關懷；在工作上，領導能夠考慮員工的個人實際情況、為員工創(chuàng)造成長的環(huán)境、關心員工的發(fā)展，另外領導也會關懷員工的家庭和個人生活。本文采用李超平的研究成果，把變革型領導劃分為德行垂范、愿景激勵、個性化關懷和領導魅力四個維度，具體解釋說明如下：①德行垂范；領導者為下屬樹立榜樣，言行一致，對自己要求嚴格，在工作中勇于奉獻，并通過以身作則、身體力行來潛移默化地影響下屬員工，使其能為了組織的目標和使命努力奮斗。與Bass所研究劃分的維度相比較，兩者都包含了領導魅力、愿景激勵(動機鼓舞)和個性化關懷；最大的不同在于，李超平等人的研究驗證了德行垂范這一中國文化背景下特殊維度的存在；并且李超平研究得到的個性化關懷維度內(nèi)涵比Bass研究的個性化關懷更為寬泛，即管理者對員工的個性化關懷除了包括對員工工作、成長的關懷，還包括對員工生活和家庭的關懷。孟慧指出變革型領導是具有二階單因素結構的，四個獨立子因素包括領導魅力、領導感召力、智能激發(fā)與個性化關懷，這些子因素歸屬于一個單一二階因素，孟慧的研究結論和國外的研究結論是吻合的[55]。國內(nèi)學者對變革型領導維度的研究劃分，主要存在以下幾種觀點：臺灣學者吳靜吉、林合愚（1995）依據(jù)MLQ量表并結合臺灣地區(qū)的實際情況研究開發(fā)了變革型領導的第一個中文量表。Farh等通過進一步研究將上述六種變革型領導行為歸為兩類，即關系導向(Relationship0riented)和任務導向（TaskOriented）的變革型領導。Podsakoff等人（1990）在Bass的基礎上提出了六維變革型領導的概念，具體包含愿景描述、榜樣示范、注重團體目標、較高的績效目標、個性化支持及智力激發(fā)等[53]。個性化關懷——領導關注員工個體需要、能力和渴望，注意傾聽，關注下屬進一步的發(fā)展，會根據(jù)員工獨特的性格，提供不同的支持與持續(xù)性的技能發(fā)展，屬于教練型領導。此外，Bennis amp。領導展示信心、強調(diào)價值、對困難給予支持、陳述最重要的價值觀、強調(diào)目的的重要性、決策承諾和倫理地位；精神鼓舞——領導者能啟發(fā)組織成員的工作動機，賦予員工工作意義，以此提高員工的工作期望，相信自己能比預期的標準表現(xiàn)得更好。Bass（1985年）闡述了變革型與交易型領導風格的理論結構及操作性定義。有學者比較各種定義，認為可以將變革型領導理解為已經(jīng)不再局限于把領導看成是控制、協(xié)調(diào)等管理的過程與技巧的使用，它更注重領導哲學的提升和領導理念的創(chuàng)新。Burns 認為變革型領導通過提出更高的理想和價值，以喚起下屬的自覺，進而協(xié)助他們滿足較高層次的內(nèi)在需要，使下屬能由“平凡自我”（everyday selves）提升到“更佳自我”（better selves）。他認為，變革型領導是領導者與成員相互提升道德及動機到較高層次的過程。員工與這種具有超凡魅力的領導一致，相信領導，從而對組織的承諾也得以增強[51]。變革型領導致力于員工的自我價值感，鼓勵質(zhì)疑和創(chuàng)新。領導通過創(chuàng)設一種企業(yè)愿景，并就此與員工溝通，接受員工反饋和建議時鼓勵他們開發(fā)自己的能力，以促進組織創(chuàng)新與變革。也就是說，員工除了完成份內(nèi)工作，還會表現(xiàn)出超越基本期望的組織公民行為[50]。1985年，在Burns基礎上，Bass等人通過大量研究指出，變革型領導主要使得下屬意識到所承擔任務的重要意義，激發(fā)下屬高層次需要，促使下屬為了團隊或組織的利益而超越個人的利益，并產(chǎn)生超過期望的工作結果。對員工的有利影響包括對領導者的信心的產(chǎn)生、使員工感到愉快，以及使員工產(chǎn)生對領導的欽佩和尊重。 Puranam（2001）變革型領導表征的是領導與員工之間的關系，這種關系是領導者行為和對員工的有利影響的組合。Robbins（2001）變革型領導者具有魅力特質(zhì)，對追隨者具有特別影響力，激發(fā)下屬為組織犧牲自身利益，并且對下屬個性化關懷與智能上激發(fā)，使下屬原意盡最大的努力，達成組織目標。Wilmore amp。Fields amp。Fields amp。Leithwood（1992）變革型領導是由領導者提供愿景作為內(nèi)在誘因，通過分享、投入、熱情與刺激等手段，在實際運作過程中改進并提升成員的想法，使其對未來充滿希望。Yukl（1989, 1994）變革型領導是指影響組織成員在態(tài)度上與假設上產(chǎn)生改變，并建立對組織使命或目標的承諾，它強調(diào)領導者要賦予成員自主性來完成目標，以改變組織文化與結構，并與管理策略相配合，進而完成組織目標。表22 有關變革型領導的定義Table 22 The define of transformational leadership研究者定義Burns（1978）變革型領導是領導者通過較高的理念與道德價值，激發(fā)、鼓舞員工動機，使下屬能權力投入工作，進而提升下屬成為領導者，而領導者則成為推動改革的原動力，它是領導者和下屬之間相互提升到較高需要層次及動機的過程。領導者通過激發(fā)下屬工作積極性、促進組織目標和員工自我目標雙重實現(xiàn)。但是變革型領導理論的發(fā)展，是 Bass 在 1985 年的《領導于超越期望的績效》（Leadership and Performance Beyongd Expectation）一書中建構而成的。30 多年來，該理論吸引了眾多的研究者進行理論探索和實踐研究，被西方認為是領導理論研究的一個重大突破，已成為當代領導理論研究新范式。在過去的三十多年，對領導風格的關注已從傳統(tǒng)型轉(zhuǎn)向一種新型領導理論——變革型領導，其概念核心是領導魅力。如果組織對創(chuàng)造性活動給予積極的評價和支持，員工就會感到管理層允許、歡迎和接受有關工作改進的建議，從而感到自己的投入是有價值、有影響的。員工能感知到的組織對創(chuàng)造性活動的支持，主要包括組織對員工創(chuàng)造性行為的鼓勵、尊重、認可和獎勵。這與 LePine 等的研究結果較為一致。其他特質(zhì)傾向的員工的進諫有效性評價沒有顯著性差異。Crant（2003）研究發(fā)現(xiàn)只有外傾性、責任心能夠顯著地預測進諫行為，而且是正相關關系[46]。大五人格與進諫行為的關系研究近些年成為國內(nèi)外學者的研究熱點，Le Pine 和 Van Dyne（2001）較早用大五人格特質(zhì)來預測進諫行為，他們的研究表明責任心（r=）、外傾性（r=）、神經(jīng)質(zhì)（r=－）、宜人性特質(zhì)（－）均對進諫行為存在顯著性的預測效應，只有開放性特質(zhì)對于進諫行為的影響不顯著。歸納起來，這些人格變量大體可以分為兩類：“寬特質(zhì)”（broadtraits）與“窄特質(zhì)”（narrow traits）。 員工人格變量Motowidlo（1997）提出的工作績