【正文】 [11]程正方．管理心理學(xué)[M]．北京：北京師范大學(xué)出版社，1996[12]王杰，高敬，南兆旭．哈佛模式人力資源管理[M]．北京：人民日?qǐng)?bào)出版社，2002[13]安盛咨詢公司．Workforce ofthe 21ST Century[J]．Future Work，1998，[14]鄭超，黃攸立．國有企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制的線裝調(diào)查及改進(jìn)策略[J]．華東經(jīng)濟(jì)管理，2001(6)：30．33[15]張望軍，彭劍鋒．中國企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制實(shí)證分析[J]．科研管理，2001(11)：90．97[16]孫春雷．領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)一人性化管理漫筆(第一舨)[M]．北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社，2002[17]楊志，鄧瀚深．人本管理[M]．山東：石油大學(xué)出版社，1999：[18]趙曙明．人力資源管理研究[M]．北京：中國人民大學(xué)出版社，2001：331—352[19]張向前，黃種杰，蒙少東．信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)知識(shí)型員工的管理[J]．經(jīng)濟(jì)管理，200238。[9][J].經(jīng)濟(jì)師，2006(1)。[7]劉躍,[J].交通企業(yè)管理,2008,(01)。[6]彼得[4]，中國商界,20086。[2]劉鳳霞,[J].黑龍江對(duì)外經(jīng)貿(mào),2008,(12)。通過本次畢業(yè)設(shè)計(jì)我感受收獲頗多，在設(shè)計(jì)中使我對(duì)專業(yè)知識(shí)在實(shí)踐運(yùn)用中有了感性的認(rèn)識(shí)和全新的體會(huì)，基本做到了將學(xué)會(huì)的知識(shí)融會(huì)貫通、學(xué)以致用，同樣，我也意識(shí)到女企業(yè)家人力資源開發(fā)對(duì)我國的重要性。從接受課題到完成畢業(yè)設(shè)計(jì)，我得到了王會(huì)艷老師精心的指導(dǎo)和無微的幫助，尤其在課題設(shè)計(jì)的前期，準(zhǔn)備工作和設(shè)計(jì)過程中，導(dǎo)師提出了許許多多寶貴的設(shè)計(jì)意見，在最后的論文修改過程中顧老師還在百忙之中抽出時(shí)間為我們提供了必要的指導(dǎo)和幫助。本次設(shè)計(jì)是我們?nèi)陙韺W(xué)習(xí)過程中涵蓋面最廣的一次設(shè)計(jì)，它不僅體現(xiàn)了我們的設(shè)計(jì)思想更重要的是對(duì)我們?nèi)陙硭鶎W(xué)的知識(shí)應(yīng)用到了實(shí)踐，更使我明白了在今后設(shè)計(jì)中的一般步驟和方法及應(yīng)用。在今后的研究中，我將繼續(xù)關(guān)注知識(shí)型員工在不同行業(yè)和不同層次的知識(shí)型員工在激勵(lì)問題上的具體策略和方法，進(jìn)一步完善知識(shí)型員工的激勵(lì)理論。最后，可以使員工認(rèn)識(shí)到組織的價(jià)值目標(biāo)和個(gè)人的價(jià)值目標(biāo)是一致的，從而產(chǎn)生強(qiáng)力的情感力量，才能使他們真正達(dá)到工作的最佳狀態(tài)，從而為企業(yè)帶來更好的收益。這樣，首先可以使員工感受到自身的社會(huì)價(jià)值和對(duì)社會(huì)應(yīng)盡的責(zé)任，從而激發(fā)起發(fā)揮社會(huì)價(jià)值的強(qiáng)烈愿望。因此，如何有效加強(qiáng)對(duì)企業(yè)知識(shí)型員工忠誠度管理的問題，已成為事關(guān)企業(yè)生存和發(fā)展的問題。為中國培育實(shí)用型科技英才，這也可以視為微軟兌現(xiàn)其承諾的一種方式。另一方面，微軟亞洲公司強(qiáng)調(diào)軟件開發(fā)流程的“美國化”——美國是當(dāng)今世界軟件業(yè)最發(fā)達(dá)的國度，以往，國內(nèi)學(xué)子想要洞悉這個(gè)“軟件王國”的奧秘，只能選擇遠(yuǎn)離故土、出國深造；而今，在微軟亞洲公司，每位員工都能在同事的幫助下接受軟件開發(fā)的實(shí)戰(zhàn)考驗(yàn)——無須飄洋過海，他們也可以獲取到業(yè)內(nèi)頂尖的知識(shí)、技能與經(jīng)驗(yàn)。為使每一位新員工都能在最短的時(shí)間內(nèi)適應(yīng)企業(yè)的環(huán)境、了解自身的職能定義、掌握相關(guān)的知識(shí)與技能，微軟亞洲公司施行了Mentor“制度”——每個(gè)新人加入時(shí)，公司都會(huì)給他安排一個(gè)資深的員工作為其Mentor。從Mentor制度可以窺見微軟宇宙公司文化之一——“Mentor”一詞源自荷馬史詩。國外高新技術(shù)企業(yè)在中國成功的分公司如惠普、NEC，都有公司特有的文化，它創(chuàng)造了一種吸引人、激勵(lì)人的氛圍，充分運(yùn)用了員工的聰明才智。了以看出，該公司對(duì)知識(shí)員工的重視程度，積極很好地避免了一視同仁的不合理的激勵(lì)方式，從而避免了人才流失給企業(yè)造成的損失，真正的留住了人才，推動(dòng)了企業(yè)的發(fā)展與壯大。相反，技術(shù)人員和管理人員來自于內(nèi)在精神方面的成就的需要跟多一些，而且他們是企業(yè)價(jià)值的重要?jiǎng)?chuàng)造者，公司希望他們留住。從這個(gè)案例中，我們可以看出：公司采取了兩種截然不同的激勵(lì)措施。而對(duì)于那些技術(shù)人員和管理人員，公司除提高工資外，還有許多福利待遇，如低租金的公寓，各種福利保險(xiǎn)等，同時(shí)還有許多培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，更重要的是，公司要他們提出希望得到的獎(jiǎng)勵(lì)，并盡量給與滿足。某公司在深圳的工廠的雇員絕大多數(shù)是簡(jiǎn)單的裝配工人，也有一些技術(shù)人員和管理人員，公司對(duì)這兩類雇員的激勵(lì)做法是截然不同的。首先是以對(duì)人的認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)的。每位員工對(duì)不同的激勵(lì)因素和獎(jiǎng)勵(lì)措施都會(huì)有獨(dú)特的反應(yīng)。他們的工作環(huán)境似乎不需要任何激勵(lì)，然而仍能夠堅(jiān)持不懈的達(dá)到極限或者超越極限的工作。有些員工則是精力旺盛的生產(chǎn)者。有些員工需要被不斷的鞭策。有些員工僅僅是想做自己的工作。激勵(lì)因素并非放之四海而皆準(zhǔn)。至少現(xiàn)在，這個(gè)計(jì)劃已經(jīng)竄改造了一個(gè)共同的利益紐帶。這樣，雇傭雙方就有了一個(gè)共同目標(biāo)，即把杜邦公司建成一個(gè)世界級(jí)的一流企業(yè)并分享這一成就所帶來的收益。公司管理層討論了實(shí)施該計(jì)劃的原因，以及怎樣把它納入整個(gè)人力資源管理體系，是公司和每個(gè)員工結(jié)成利益共同體。員工們都對(duì)這些結(jié)果的實(shí)現(xiàn)負(fù)有責(zé)任。股票期權(quán)的價(jià)值取決于公司的成長、盈利能力和在市場(chǎng)上的表現(xiàn)。杜邦的股票期權(quán)計(jì)劃開始于1991年。此外，建立股權(quán)激勵(lì)制度，對(duì)企業(yè)資本規(guī)模的迅速擴(kuò)大和知識(shí)資產(chǎn)的升值與規(guī)模的擴(kuò)大均具有巨大的推動(dòng)作用。股權(quán)激勵(lì)在員工激勵(lì)的制度中具有特殊意義。彈性福利制度的最大優(yōu)點(diǎn)是在滿足知識(shí)型員工福利需要的同時(shí)更滿足了他們精神的尊重需要。同樣是知識(shí)型員工，但年齡、性別不同，學(xué)歷、職務(wù)不同，家庭情況不同，以及興趣愛好不同都會(huì)有不同的需求特點(diǎn)，而且需求的產(chǎn)生還會(huì)因時(shí)、因事而變化。一些發(fā)達(dá)國家的社會(huì)保障制度比較完善，美國已有接近一半的企業(yè)開始實(shí)施彈性福利制度。在健身樂部四周張貼公司的標(biāo)志，可以讓員工們感覺到，他們之所以在一起鍛煉身體，是因?yàn)樗麄兌际菆F(tuán)隊(duì)的一部分。這可以減少員工使用健身俱樂部的時(shí)間成本，從而進(jìn)一步降低加入俱樂部的費(fèi)用。其實(shí)這樣的福利形式對(duì)于公司，不僅是一項(xiàng)成本，而且可以成為一項(xiàng)投資。當(dāng)企業(yè)資助員工部分費(fèi)用后，本來不愿去健身的員工也會(huì)參加這些項(xiàng)目。如果公司購買的福利項(xiàng)目的價(jià)格與市場(chǎng)價(jià)格相同，公司也有可能給員工發(fā)放福利而不是直接給他們支付金錢。員工福利激勵(lì)主要包括保健計(jì)劃、養(yǎng)老金和帶薪休假、帶薪讀書。這個(gè)案例告訴我們：在設(shè)定目標(biāo)或提供參與機(jī)會(huì)的時(shí)候，人們很容易忘記金錢是多數(shù)人工作的原因。這是杜夫提議設(shè)立的，他認(rèn)為“忠誠和參與”也應(yīng)該受到獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)，在生產(chǎn)率趨勢(shì)數(shù)據(jù)旁邊公布的是利潤分配方案，60%的利潤分給所有的員工，剩下的40%分給計(jì)時(shí)工人和主管人員。此方案以公司的財(cái)務(wù)報(bào)告（利潤和銷售額）作為計(jì)算的主要依據(jù)，每個(gè)月，杜夫都在餐廳公布兩個(gè)指標(biāo)。福姆——帕克公司是一家制定生產(chǎn)塑料產(chǎn)品的主要供貨商。第三，年齡、性別等個(gè)性因素差異導(dǎo)致人們對(duì)不同的支付形式（如實(shí)物支付和延期支付等）有不同的偏好。第一，績(jī)效工資制度比年功序列工資制度更具有激勵(lì)性，因?yàn)樵诳?jī)效工資制度中薪酬與工作績(jī)效之間具有很大的正相關(guān)性。要想使薪酬起到應(yīng)有的激勵(lì)作用，必須采取合適的薪酬支付方式。今后，該項(xiàng)目還將被推廣至微軟所有產(chǎn)品研發(fā)部門。此外，微軟亞洲公司還有一個(gè)“未來之星”人才培養(yǎng)項(xiàng)目，該項(xiàng)目旨在全面釋放優(yōu)秀軟件人才的潛力。梯級(jí)的自然形成總能讓員工找到能力上升的空間。企業(yè)可以一邊從國內(nèi)高校招募有潛質(zhì)的人才，一邊請(qǐng)到一批經(jīng)驗(yàn)豐富的“高手”，請(qǐng)他們引領(lǐng)著那些無比刻苦但卻經(jīng)驗(yàn)不足的“新手”，使之逐漸熟悉自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。一個(gè)員工能力存在著“階梯差異”的環(huán)境可以激勵(lì)人們正視自身存在的不足并主動(dòng)設(shè)法去改進(jìn)。若他們的業(yè)績(jī)能夠滿足工程院對(duì)PM的要求，很快地，這些人將如愿以償?shù)刈呱闲聧徫?。晉升不靠論資排輩，更不靠老板的“一語定乾坤”，只要員工在某一個(gè)職別上表現(xiàn)出了超越平凡的實(shí)力，他們便會(huì)被發(fā)現(xiàn)和拔擢。如果條件允許，管理者應(yīng)當(dāng)為員工提供無比廣闊的舞臺(tái)——知識(shí)型員工對(duì)其個(gè)人職業(yè)生涯的構(gòu)想大致可以分為兩種類型：一種是遵循某種線形的發(fā)展軌跡，這群人目標(biāo)明確，他們渴望征服、渴望超越、渴望挑戰(zhàn)更高——針對(duì)此類需求。微軟亞洲公司每年會(huì)召開兩次大型的內(nèi)部會(huì)議，分別是“年中職業(yè)討論”和“年底職業(yè)評(píng)審”。尤其是在國內(nèi)公司在這方面欠缺的情況下，這無疑是吸引大量人才的“殺手锏”。職業(yè)生涯計(jì)劃不僅為員工架起了成長的階梯，而且使公司的發(fā)展獲得永不衰竭的能量。為此，企業(yè)可從以下幾個(gè)方面著手：當(dāng)一名新員工進(jìn)入公司后，部門經(jīng)理與他進(jìn)行一次深入的長談，了解他到本公司后，對(duì)個(gè)人的發(fā)展有什么打算，一年之內(nèi)要達(dá)到什么目標(biāo)，三年之內(nèi)要達(dá)到什么目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，除了個(gè)人努力之外，需要公司提供什么幫助。究其原因，在于這些組織的人力資源管理水平低，體現(xiàn)在對(duì)知識(shí)型員工在工作上的自由度限制比較大，缺乏良好的雙向溝通管道，員工沒有機(jī)會(huì)和正式的管道來反映和表達(dá)自己的意見，績(jī)效結(jié)果不能得到及時(shí)地回饋以及不能參與組織的決策等方面。下面提出幾點(diǎn)具體激勵(lì)措施的改進(jìn)建議：—滿足員工個(gè)體需要成就激勵(lì)因素只所以更能激發(fā)人們的工作熱情，提高工作績(jī)效，是因?yàn)楹苌儆心欠N需要會(huì)像實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想，即達(dá)到自己力所能及的目標(biāo)這種需要更為強(qiáng)烈。 4改進(jìn)激勵(lì)知識(shí)型員工的建議企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況，制定合理有效的激勵(lì)體系，并嚴(yán)格執(zhí)行。然而，很多企業(yè)不注重員工的教育培訓(xùn)，迫使知識(shí)型員工通過在企業(yè)間流動(dòng)而學(xué)習(xí)，以實(shí)現(xiàn)自身增值。然而很多企業(yè)缺少有效的溝通渠道，而且對(duì)知識(shí)型員工行為的指導(dǎo)和監(jiān)督過于細(xì)致，甚至采用行政命令的方式強(qiáng)制性地發(fā)布指令。 對(duì)知識(shí)型員工的獎(jiǎng)勵(lì)方式普遍采用提拔到管理層的方式，沒有顧及員工的個(gè)人發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)發(fā)展和員工個(gè)人成長缺乏有機(jī)結(jié)合。很多企業(yè)沒有準(zhǔn)確、專業(yè)的崗位描述和績(jī)效評(píng)價(jià)體系，不同職能部門、管理層次之間的薪酬差距不合理，績(jī)效考核結(jié)果失真導(dǎo)致薪酬激勵(lì)失去相對(duì)公平。3企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)中主要存在的問題,滿意度普遍低許多企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)不能體現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃，激勵(lì)性薪酬所占的比例偏低，這樣將嚴(yán)重挫傷員工尤其是知識(shí)型員工的工作熱情。不同企業(yè)還存在各異的具體問題，有待進(jìn)一步的個(gè)案研究。 調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)跟員工之間并沒有進(jìn)行很好地交流與溝通，從而也不可能很好地了解他們的需求，所以這又在一定程度上說明了企業(yè)只重視組織價(jià)值，而忽視了知識(shí)型