【正文】 參考文獻 [1][美 ]彼得 ?德魯克 ,德魯克著作集 [M],上海 : 上海財經(jīng)大學出版社 , 2020. [2][美 ]唐 ?赫爾瑞格，小約翰 ?W?斯勞卡姆，理查德 ?W?渥德曼 .組 織行為學 [M]，大連 :東北財經(jīng)大學出版社， 2020. [3]程國平 .經(jīng)營者激勵 —— 理論、方案與案例 [M].北京 :經(jīng)濟管理出版社， 2020. [4]高洋 .知識型員工激勵機制研究 [D].中國海洋大學， 2020. [5]黃群慧 .企業(yè)家激勵約束與國有企業(yè)改革 [M].北京 :中國人民大學出版社， 2020. [6]劉國正 .管理激勵 [M].上海大學出版社， 1998. [7]楊東 .員工激勵 [M].中國輕工業(yè)出版社， 2020. [8]朱海清 .企業(yè)知識型員工激勵缺失分析 [J].山東社會科學， 2020（ 3） . [9]朱芝洲 .現(xiàn)代企 業(yè)戰(zhàn)略性人力資源激勵研究 [M].北京 :經(jīng)濟科學出版社， 2020. ?？鞓饭ぷ鞯那疤崾紫仁侵竼T工和員工之間、員工和管理者之間融洽的關(guān)系，和諧的工作環(huán)境，任何一個人長期在嚴格、壓抑的環(huán)境中都會漸漸的對工作喪失激情和創(chuàng)造力，知識型員工更是如此，而快了也可以成為企業(yè)文化的一個元素，并在員工間傳遞，企業(yè)通過構(gòu)建良好的人際關(guān)系和健康的文化氛圍，對知識型員工進行激勵，事半功倍的效果。企業(yè)應對其所持有的經(jīng)濟型價值觀，給予尊重和理解，信任和關(guān)心，多與他們交流，盡可能滿足其合理的多樣化需求。 （ 8）情感激勵。在激勵機 制建設中應以長期激勵為主。 （ 7） 以長期激勵為主導，與短期激勵相結(jié)合 。所以， １３ 只有堅持正激勵與負激勵相結(jié)合的方針，才會形成一種激勵合力，真正發(fā)揮出激勵的作用。在實際工作中，只有做到獎功罰過、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶，才能使先進受到獎勵、后進受到鞭策，真正調(diào)動起人們的工作熱情，形成人人爭先的競爭局面。俗話說：“小功不獎則大功不立，小過不戒則大過必生。 （ 6） 正激勵與負激勵相結(jié)合 。張瑞敏也曾說：“我們靠的是建立一個讓每個人在實現(xiàn)集體大目標的過程中充分實現(xiàn)個人價值的機制，這種機制使每位員工都能達到一個發(fā)揮自己才能的位置，……，你干好了，就會得到正激勵與尊重 ，同樣，干得不好，會收到負激勵。實施競爭激勵，鼓勵員工的個人創(chuàng)新，并給予失敗者以挑戰(zhàn)精神的激勵，更能鼓舞員工的斗志。知識經(jīng)濟時代，創(chuàng)新能力已上升為國家之間綜合國力的比拼，同時也成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的可靠保證。而信任和尊重就是最好的無“薪”激勵，更能激發(fā)知識型員工的主動性和創(chuàng)造性。這一特點同樣實用于高級的知識工人……因此，應讓員工也參與管理，才能充分激發(fā)他們的創(chuàng)造力。在為工作目標奮斗的過程中，不斷地激勵自己是知識型員工必會的一項內(nèi)容。管理學家史沃爾 ?道奇曾說到：“激勵員工不再是管理者一個人的責任，員工必須與領導者一起迎接這個挑 １２ 戰(zhàn)，讓他們自 己也分擔起激勵的責任。因此，領導者應把內(nèi)因和外因激勵結(jié)合起來，并以內(nèi)因激勵為主，對知識型員工激勵。最好的報酬和激勵就是工作本身。由此可見，以前傳統(tǒng)的以針對個體唯一的以物質(zhì)激勵方式為主的激勵機制，己無法滿足知識型員工的內(nèi)在需要，難以產(chǎn)生強有力的激勵效果，因此在為知識型員工提供與其貢獻相匹配的合 理公正的工作報酬的前提下，應將激勵重點從物質(zhì)激勵轉(zhuǎn)向工作內(nèi)在激勵，以滿足知識型員工的發(fā)展、成就和成長等方面的需要 。 知識型員工作為知識分子，他們到企業(yè)工作 ，雖然強調(diào)物質(zhì)利益的重要性，但更加有著對發(fā)揮自己專業(yè)特長和成就自己事業(yè)的追求，他們較多在意自身價值的實現(xiàn)，并在很大程度上期望得到社會的認可。外因又叫保健因素，內(nèi)因又叫激勵因素。為了避免以上兩種片面性的發(fā)生，防止 “ 單打一 ” 現(xiàn)象的出現(xiàn)，在激勵中一定要堅持物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的方針。正是這種片面的理解，致使一部分人斤斤計較、唯利是圖 ，甚至弄虛作假、違法亂紀，給組織環(huán)境和社會風氣都帶來極大危害。不僅為員工提供，基本工資、獎金等短期激勵薪酬；同時提供股票期權(quán)，股份獎勵等長期激勵的貨幣薪酬，還應提供非貨幣形式的薪酬，如各種所教育、培訓的機會、提高個人名望的機會、相互配合的工作環(huán)境、良好的人際關(guān)系及企業(yè)對個人的表彰等。員工存在物質(zhì)需要和精 神需要，所以必須采取物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的方法。當然目標和任務的設定要符合 SMART 原則，即 S(specific)，目標與職責對應，并清晰、明確； M(measurable)，課衡量，知識型員工的工作結(jié)果，往往不易衡量，這就要求制定明確的衡量標準； A(acceptable)，員工能接受、程序公平；R(realistic)，可實現(xiàn)性，這一具有挑戰(zhàn)性的任務能夠?qū)崿F(xiàn)； T(timetable)，達成日期明確，有時間限制。激勵應以目標為導向，結(jié)合企業(yè)和員工的需要來激勵。 （ 1）目標激勵和按需激勵相結(jié)合。并且，由于受獎勵和懲罰的原因各不一樣，個人對同一情境的要求也不一樣。因此，各級管理者不應在適時而及時的激勵方式而表現(xiàn)出滿不在乎，更應關(guān)注有效激勵資源的投入產(chǎn)出效應。適時、及時才能達到其最佳效果。 １０ （ 3） 及時和適度原則 。出人才、為企業(yè)提供強有力的人才支撐應是研究政策、制度的出發(fā)點、落腳點。 黨的十六大報告強調(diào)， “ 形成全民學習、終身學習的學習型社會，促進人的全面發(fā)展 ” 。要和考核制度結(jié)合起來，通過嚴格考核知識型員工的工作績效評估、知識型員工的能力和表現(xiàn)，按照知識型員工工作成績的大小、好壞，作為獎勵懲罰和職務升降的依據(jù)，體現(xiàn)了任人唯能和獎優(yōu)罰劣的思想，實現(xiàn)了擔任企業(yè)職位、機會均等的原則。第二，獎懲的程度要與知識型員工的功過相一致，獎懲的原因必須是相關(guān)事件的結(jié)果，并不能以功掩過。 激勵制度首先體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求知識型員工意見的基礎上出臺一套 人多數(shù)人認可的制度，并把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執(zhí)行并長期堅持，激勵公平要求組織要遵循社會的公平規(guī)范，或者是知識型員工普遍接受的公平規(guī)范實施激勵措施。而企業(yè)不明其理，一味地走了招，招了走，使得人員的能力不能真正地被激發(fā)從而為企業(yè)創(chuàng)造新價值．還有的企業(yè)還停滯在過去中國的平均主義，尤其是在一些制造行業(yè)內(nèi)，還是存在著嚴重的腦體倒掛的現(xiàn)狀．這種薪資分配方式，使得知識型員工的積極性性受到很大的影響。這更深層次的表明企業(yè)對激勵系統(tǒng)認識的不足，僅僅為了激勵而激勵；真正的激勵措施是一個完整的良性系統(tǒng)過程，是依企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標和員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃而設計和實施的系統(tǒng)化激勵機制。 現(xiàn)代企業(yè)管理中，對對激勵的認識不足，激勵內(nèi)容往往是單一的金錢激勵。更為重要的是，知識型員工缺乏合理的“上傳” 途徑，會使其一方面有閉門造車的感覺，另一方面總有一種被排斥在外的感覺、缺乏歸屬感受。 （ 3）信息溝通不暢、管理權(quán)威至上。這樣的態(tài)度對于即將離去的員工或許會是一件好事，