【正文】 知識(shí)型員工激勵(lì)概述美國著名的管理學(xué)家彼得………………………………………24。知識(shí)型員工激勵(lì)的現(xiàn)狀分析。四、主要技術(shù)指標(biāo)：激勵(lì)機(jī)制薪酬制度五、其他需要說明的問題：本次設(shè)計(jì)的目的主要是運(yùn)用所學(xué)的理論知識(shí)和專業(yè)知識(shí)來分析和解決在實(shí)際生活和管理中所遇到、遇見的一系列問題。二、基本要求：分析要求全面，理論結(jié)合實(shí)際，能夠針對(duì)知識(shí)型員工激勵(lì)問題研究來闡述整篇論文。本人完全意識(shí)到本聲明的法律后果由本人承擔(dān)。新疆科信學(xué)院自考本科畢業(yè)論文知識(shí)型員工激勵(lì)問題的研究畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）原創(chuàng)性聲明和使用授權(quán)說明原創(chuàng)性聲明本人鄭重承諾：所呈交的畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文），是我個(gè)人在指導(dǎo)教師的指導(dǎo)下進(jìn)行的研究工作及取得的成果。作者簽名： 日期： 年 月 日學(xué)位論文版權(quán)使用授權(quán)書本學(xué)位論文作者完全了解學(xué)校有關(guān)保留、使用學(xué)位論文的規(guī)定，同意學(xué)校保留并向國家有關(guān)部門或機(jī)構(gòu)送交論文的復(fù)印件和電子版，允許論文被查閱和借閱。措施得當(dāng)，運(yùn)用所學(xué)專業(yè)知識(shí)，能夠借鑒先進(jìn)的理論知識(shí)和信息技術(shù)分析整篇論文。并通過這些問題，對(duì)專業(yè)知識(shí)在實(shí)踐運(yùn)用中產(chǎn)生感性的認(rèn)識(shí)和全新的體會(huì)，做到知識(shí)的融會(huì)貫通、學(xué)以致用。知識(shí)型員工激勵(lì)存在的問題?！?4，并且缺乏良好的溝通和融洽的人際環(huán)境。德魯克隊(duì)知識(shí)型員工是這樣定義的:知識(shí)型員工實(shí)質(zhì)，一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識(shí)提高工作的效率，另一方面知識(shí)型員工本身具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識(shí)和創(chuàng)新知識(shí)的能力。如：企業(yè)管理人員、新產(chǎn)品開發(fā)人員等。成本必須控制和降低，而資產(chǎn)則應(yīng)該不斷得到增值。與一般員工相比，知識(shí)型員工更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，強(qiáng)烈期望得到社會(huì)的承認(rèn)與尊重，工作上并不滿足于被動(dòng)地完成任務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果，這種員工熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價(jià)值的方式。隨著知識(shí)型員工在數(shù)量上的日益增多和對(duì)組織資源控制程度的進(jìn)一步加深，他們的一舉一動(dòng)、一言一行事關(guān)重大，組織要想穩(wěn)步健康地發(fā)展，不僅要使人在組織，而且最關(guān)鍵的是要使人心在組織，即不僅是利益共同體的交換關(guān)系，而且是命運(yùn)共同體的伙伴關(guān)系，這就有賴于激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)，來解決知識(shí)型員工的動(dòng)力問題，是他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而全身心投入?？冃c激勵(lì)效果正態(tài)相關(guān)。知識(shí)型員工更加重視能夠促進(jìn)他們不斷發(fā)展的、挑戰(zhàn)性的工作，他們對(duì)知識(shí)、對(duì)個(gè)體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給與自主權(quán)，使之能夠以自己認(rèn)為有效的方式進(jìn)行工作并完成企業(yè)交給的任務(wù)；獲得一份與自己貢獻(xiàn)相襯的報(bào)酬并分享自己創(chuàng)造的財(cái)富，這仍然是激勵(lì)知識(shí)型員工的一項(xiàng)重要因素，但與成長、自主和成就相比，金錢的邊際價(jià)值已經(jīng)退居到相對(duì)次要地位。在這一別開生面的賽事中，他們精心設(shè)計(jì)了一些項(xiàng)目，以測(cè)試團(tuán)隊(duì)成員的辦事效率，其中甚至包括拖地、給地板打蠟等有趣的項(xiàng)目。馬斯洛的需要層次理論（hierarchy of needs theory）是最著名的激勵(lì)理論。4. 尊重需要：既希望別人對(duì)自己的工作、人品、能力和才干給予承認(rèn)并給予高度的評(píng)價(jià)。這種需要往往通過勝任感和成就感來獲得滿足。即人類基本需要組成一個(gè)相對(duì)優(yōu)勢(shì)層次。據(jù)此，他提出了雙因素理論。雙因素理論與馬斯洛的需要層次理論是相吻合的，馬斯洛理論中低層次的需要， 相當(dāng)于保健因素，而高層次的需要相似于激勵(lì)因素。在一些企業(yè)中，對(duì)知識(shí)型員工的報(bào)酬采取年薪制的辦法，把知識(shí)型員工的經(jīng)濟(jì)收入分為基薪和風(fēng)險(xiǎn)收入兩部分，這當(dāng)然無可厚非；然而，在風(fēng)險(xiǎn)收入的考核上，很多企業(yè)的做法卻很不規(guī)范，沒有建立起有效的考核機(jī)制，有的甚至就是到年終時(shí)每人都給予相同比例的風(fēng)險(xiǎn)收入，照應(yīng)不到知識(shí)型員工的個(gè)人貢獻(xiàn)，以至于知識(shí)型員工的流動(dòng)率越來越高。如果將激勵(lì)對(duì)象延伸至知識(shí)型員工，理論上是可行的，但是操作上有一定難度。與此相應(yīng)，知識(shí)型員工同樣面臨著不斷增大的就業(yè)壓力，尤其是年輕的知識(shí)型員工迫切需要接受再教育，提高自身的整體素質(zhì)，為此企業(yè)應(yīng)當(dāng)成為一個(gè)“學(xué)習(xí)型組織”，為個(gè)人營造學(xué)習(xí)環(huán)境，提供學(xué)習(xí)條件，使知識(shí)型員工有更多的接受教育培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。知識(shí)型員工對(duì)工作條件的期望值比較高，所以企業(yè)比較重視在工作條件方面對(duì)他們進(jìn)行激勵(lì)。從目前國內(nèi)員工激勵(lì)制度的考察中我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)現(xiàn)行員工激勵(lì)措施極少是“國產(chǎn)”的，絕大部分是“舶來品”，最多只是作了一些簡單的“本土化”改進(jìn)工作。很多企業(yè)沒有準(zhǔn)確、專業(yè)的崗位描述和績效評(píng)價(jià)體系，不同職能部門、管理層次之間的薪酬差距不合理，績效考核結(jié)果失真導(dǎo)致薪酬激勵(lì)失去相對(duì)公平。 然而，很多企業(yè)不注重員工的教育培訓(xùn)，迫使知識(shí)型員工通過在企業(yè)間流動(dòng)而學(xué)習(xí)，以實(shí)現(xiàn)自身增值。為此，企業(yè)可從以下幾個(gè)方面著手：當(dāng)一名新員工進(jìn)入公司后，部門經(jīng)理與他進(jìn)行一次深入的長談，了解他到本公司后，對(duì)個(gè)人的發(fā)展有什么打算，一年之內(nèi)要達(dá)到什么目標(biāo)，三年之內(nèi)要達(dá)到什么目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，除了個(gè)人努力之外，需要公司提供什么幫助。如果條件允許，管理者應(yīng)當(dāng)為員工提供無比廣闊的舞臺(tái)——知識(shí)型員工對(duì)其個(gè)人職業(yè)生涯的構(gòu)想大致可以分為兩種類型：一種是遵循某種線形的發(fā)展軌跡，這群人目標(biāo)明確，他們渴望征服、渴望超越、渴望挑戰(zhàn)更高——針對(duì)此類需求。企業(yè)可以一邊從國內(nèi)高校招募有潛質(zhì)的人才，一邊請(qǐng)到一批經(jīng)驗(yàn)豐富的“高手”，請(qǐng)他們引領(lǐng)著那些無比刻苦但卻經(jīng)驗(yàn)不足的“新手”，使之逐漸熟悉自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。要想使薪酬起到應(yīng)有的激勵(lì)作用，必須采取合適的薪酬支付方式。此方案以公司的財(cái)務(wù)報(bào)告（利潤和銷售額）作為計(jì)算的主要依據(jù)，每個(gè)月，杜夫都在餐廳公布兩個(gè)指標(biāo)。員工福利激勵(lì)主要包括保健計(jì)劃、養(yǎng)老金和帶薪休假、帶薪讀書。這可以減少員工使用健身俱樂部的時(shí)間成本，從而進(jìn)一步降低加入俱樂部的費(fèi)用。彈性福利制度的最大優(yōu)點(diǎn)是在滿足知識(shí)型員工福利需要的同時(shí)更滿足了他們精神的尊重需要。股票期權(quán)的價(jià)值取決于公司的成長、盈利能力和在市場上的表現(xiàn)。至少現(xiàn)在，這個(gè)計(jì)劃已經(jīng)竄改造了一個(gè)共同的利益紐帶。有些員工則是精力旺盛的生產(chǎn)者。某公司在深圳的工廠的雇員絕大多數(shù)是簡單的裝配工人，也有一些技術(shù)人員和管理人員，公司對(duì)這兩類雇員的激勵(lì)做法是截然不同的。了以看出，該公司對(duì)知識(shí)員工的重視程度，積極很好地避免了一視同仁的不合理的激勵(lì)方式，從而避免了人才流失給企業(yè)造成的損失，真正的留住了人才，推動(dòng)了企業(yè)的發(fā)展與壯大。另一方面，微軟亞洲公司強(qiáng)調(diào)軟件開發(fā)流程的“美國化”——美國是當(dāng)今世界軟件業(yè)最發(fā)達(dá)的國度，以往，國內(nèi)學(xué)子想要洞悉這個(gè)“軟件王國”的奧秘，只能選擇遠(yuǎn)離故土、出國深造；而今，在微軟亞洲公司，每位員工都能在同事的幫助下接受軟件開發(fā)的實(shí)戰(zhàn)考驗(yàn)——無須飄洋過海，他們也可以獲取到業(yè)內(nèi)頂尖的知識(shí)、技能與經(jīng)驗(yàn)。最后，可以使員工認(rèn)識(shí)到組織的價(jià)值目標(biāo)和個(gè)人的價(jià)值目標(biāo)是一致的，從而產(chǎn)生強(qiáng)力的情感力量，才能使他們真正達(dá)到工作的最佳狀態(tài)，從而為企業(yè)帶來更好的收益。通過本次畢業(yè)設(shè)計(jì)我感受收獲頗多，在設(shè)計(jì)中使我對(duì)專業(yè)知識(shí)在實(shí)踐運(yùn)用中有了感性的認(rèn)識(shí)和全新的體會(huì)，基本做到了將學(xué)會(huì)的知識(shí)融會(huì)貫通、學(xué)以致用，同樣，我也意識(shí)到女企業(yè)家人力資源開發(fā)對(duì)我國的重要性。[7]劉躍,[J].交通企業(yè)管理,2008,(01)。[9][J].經(jīng)濟(jì)師，2006(1)。[2]劉鳳霞,[J].黑龍江對(duì)外經(jīng)貿(mào),2008,(12)。在今后的研究中，我將繼續(xù)關(guān)注知識(shí)型員工在不同行業(yè)和不同層次的知識(shí)型員工在激勵(lì)問題上的具體策略和方法，進(jìn)一步完善知識(shí)型員工的激勵(lì)理論。為中國培育實(shí)用型科技英才，這也可以視為微軟兌現(xiàn)其承諾的一種方式。國外高新技術(shù)企業(yè)在中國成功的分公司如惠普、NEC，都有公司特有的文化，它創(chuàng)造了一種吸引人、激勵(lì)人的氛圍，充分運(yùn)用了員工的聰明才智。而對(duì)于那些技術(shù)人員和管理人員，公司除提高工資外，還有許多福利待遇，如低租金的公寓，各種福利保險(xiǎn)等，同時(shí)還有許多培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，更重要的是，公司要他們提出希望得到的獎(jiǎng)勵(lì)，并盡量給與滿足。他們的工作環(huán)境似乎不需要任何激勵(lì)，然而仍能夠堅(jiān)持不懈的達(dá)到極限或者超越極限的工作。激勵(lì)因素并非放之四海而皆準(zhǔn)。員工們都對(duì)這些結(jié)果的實(shí)現(xiàn)負(fù)有責(zé)任。股權(quán)激勵(lì)在員工激勵(lì)的制度中具有特殊意義。在健身樂部四周張貼公司的標(biāo)志，可以讓員工們感覺到，他們之所以在一起鍛煉身體，是因?yàn)樗麄兌际菆F(tuán)隊(duì)的一部分。如果公司購買的福利項(xiàng)目的價(jià)格與市場價(jià)格相同，公司也有可能給員工發(fā)放福利而不是直接給他們支付金錢。同時(shí)，在生產(chǎn)率趨勢(shì)數(shù)據(jù)旁邊公布的是利潤分配方案，60%的利潤分給所有的員工，剩下的40%分給計(jì)時(shí)工人和主管人員。第一，績效工資制度比年功序列工資制度更具有激勵(lì)性，因?yàn)樵诳冃ЧべY制度中薪酬與工作績效之間具有很大的正相關(guān)性。梯級(jí)的自然形成總能讓員工找到能力上升的空間。晉升不靠論資排輩，更不靠老板的“一語定乾坤”，只要員工在某一個(gè)職別上表現(xiàn)出了超越平凡的實(shí)力，他們便會(huì)被發(fā)現(xiàn)和拔擢。職業(yè)生涯計(jì)劃不僅為員工架起了成長的階梯，而且使公司的發(fā)展獲得永不衰竭的能量。 4改進(jìn)激勵(lì)知識(shí)型員工的建議企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況，制定合理有效的激勵(lì)體系，并嚴(yán)格執(zhí)行。 調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)跟員工之間并沒有進(jìn)行很好地交流與溝通，從而也不可能很好地了解他們的需求，所以這又在一定程度上說明了企業(yè)只重視組織價(jià)值，而忽視了知識(shí)型員工的個(gè)體需求，企業(yè)對(duì)他們的認(rèn)識(shí)還只是停留在“組織本位論”的水準(zhǔn)上，亦即僅僅把知識(shí)型員工及其他人力資源看作組織運(yùn)作過程中的投入要素，看重這種投入要素對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)價(jià)值，而忽略了知識(shí)型員工這種特殊生產(chǎn)要素自身目標(biāo)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，沒有考慮知識(shí)型員工的職業(yè)生涯發(fā)展，更沒有把員工的職業(yè)生涯發(fā)展與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相匹配，形成互為動(dòng)力的綜合發(fā)展途徑，總之，企業(yè)沒有根據(jù)知識(shí)型員工的個(gè)體需求對(duì)他們進(jìn)行有效地激勵(lì)。因此，創(chuàng)造有意義的工作，加強(qiáng)工作本身對(duì)知識(shí)型員工的內(nèi)在激勵(lì)也是知識(shí)創(chuàng)新型企業(yè)人力資源管理實(shí)踐所關(guān)注的另一個(gè)重要問題。正如美國通用電氣公司巨人杰克?韋爾奇(Jack Welch)所說的：“企業(yè)或許不能提供員工‘終身雇用’(lifetime employment)的保障，卻應(yīng)盡力發(fā)展員工技能，使員工獲得‘終身可被雇用的能力’(lifetime employabi