【正文】 所以，如果波導(dǎo)希望獲得持續(xù)的增長動力，“波導(dǎo)之桶”最短的一塊板可能不是市場，而是波導(dǎo)管理層經(jīng)營企業(yè)的指導(dǎo)思想，摩托羅拉在這里是一個榜樣，領(lǐng)導(dǎo)層重要的任務(wù)不僅是指出業(yè)務(wù)道路的方向，更重要的是去構(gòu)筑一個發(fā)揮才能的機制與平臺，建立起凝聚人。 　　波導(dǎo)到目前為止所有的增長都來自“注重實效”，波導(dǎo)有沒有真正思考它自己內(nèi)在的生存價值，進(jìn)而獲得持續(xù)增長的動力之源？在浙江的著名企業(yè)中，有一個顯著的現(xiàn)象，就是學(xué)歷普遍不高，像包括魯冠球、南存輝、李書福在內(nèi)的創(chuàng)業(yè)者，文化水平都不高，相比起來，波導(dǎo)團(tuán)隊卻是以高學(xué)歷科技型人才為主，是個“高學(xué)歷的公司”，但波導(dǎo)老總徐志明并不認(rèn)為自己有太多優(yōu)勢，他認(rèn)為在“此時”上大學(xué)與不上大學(xué)在經(jīng)營管理方面并沒有多大的區(qū)別，都得靠自己去悟，雖然沒有讀書，如果悟性好，也會悟到企業(yè)經(jīng)營的道理；即使讀過書，但是沒有悟性，照樣不懂如何經(jīng)營一個企業(yè)。 　　持續(xù)是什么？在我看來，持續(xù)是一種平衡，是企業(yè)內(nèi)部運營系統(tǒng)能力與市場運作系統(tǒng)能力之間的平衡。但問題在于，如果過于依賴甚至沉迷于這個層面，那就很危險了。所謂炒概念就是刺激人們的非理性需求。做外部市場是好事，但如果沒有內(nèi)部支撐卻是靠不住的。企業(yè)是要掙錢的，如果不掙錢企業(yè)就沒辦法存在。比如，三星的產(chǎn)品或廣告似乎來勢洶洶，但在市場上的占有率并不像我們想象的那么高，原因與它缺乏自己的渠道支持有關(guān)。波導(dǎo)這種重終端、自下而上的模式，與國外廠商的代理制自上而下的模式形成了鮮明的對比。 　　一網(wǎng)指的是波導(dǎo)的“營銷網(wǎng)”。 　　有一個形象的比喻，經(jīng)營高速發(fā)展的公司就像騎在虎背上，老虎速度很快，時常使性子，騎在上面很危險，跳下虎背，更危險，極有可能被虎襲擊甚至吃掉，惟一的出路就是學(xué)會駕馭老虎。 如果波導(dǎo)希望獲得持續(xù)的增長動力，“波導(dǎo)之桶”最短的一塊板可能不是市場，而是波導(dǎo)管理層經(jīng)營企業(yè)的指導(dǎo)思想。 波導(dǎo)高速發(fā)展可以概述為“三點一網(wǎng)”：產(chǎn)品點、廣告點、政策點，一網(wǎng)指的是波導(dǎo)的“營銷網(wǎng)”，但這三點一網(wǎng)并不能支撐波導(dǎo)的持續(xù)增長。 　　這也許就是摩托羅拉的員工相信摩托羅拉會再次站起的理由。 　　現(xiàn)在的摩拉羅拉就是在這樣一個關(guān)鍵點上，在裁掉了43000名員工之后，又回到了90年代初的規(guī)模，這樣重新調(diào)整業(yè)務(wù)，從而完全將它的業(yè)務(wù)集中到對講機與未來無線網(wǎng)絡(luò)通訊產(chǎn)品的開發(fā)上，就成了摩托羅拉最后的家當(dāng)，如果這一塊也輸?shù)?，這個具有優(yōu)秀文化的公司恐怕就再也起不來了。 　　正是由于這種平衡機制的作用，我們可以看到在公司的危機時刻，摩托羅拉一定強調(diào)“一個清晰的摩托羅拉”，這樣，砍掉不清晰的業(yè)務(wù)，砍掉沒有競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)，賣掉賺錢但沒有前途的業(yè)務(wù)，專注于它最擅長的某一點再次崛起，就成了必然的選擇。高爾文 作為ＣＥＯ面對摩托羅拉被諾基亞超過、股票下降一半多的困境時向摩托羅拉的全體員工提出了這樣的思想： 　　“當(dāng)我們所有的人一起工作向著統(tǒng)一的目標(biāo)邁進(jìn)——做自我的領(lǐng)導(dǎo)者，積極主動去服務(wù)于我們的客戶，摩托羅拉就會成功”。高爾文面對日本公司在半導(dǎo)體芯片業(yè)方面的挑戰(zhàn)時，也強調(diào)重要的不是效率，而是對未來的把握，并在年度會議上花了兩天時間討論“變革管理”。高爾文卻對他的財務(wù)人員說“告訴公眾真相”。 　　摩托羅拉被列入遠(yuǎn)景型公司，與之相對照的是德國的蔡司（Ｚｅｎｉｔｈ），作者提出的問題是： 　　為什么摩托羅拉能夠成功地從干電池生意轉(zhuǎn)移到收音機、電視、半導(dǎo)體、集成電路與蜂窩通訊，而同時起步并具有同樣資源的蔡司，卻除了電視之外，在別的領(lǐng)域無所建樹呢？ 　　基本的原因是，保爾作者在對比了財富500強中的成功者與失敗者后，發(fā)現(xiàn)得到長足發(fā)展的公司是所謂的遠(yuǎn)景型公司。 那么我們想問的是，“高爾文精神”是什么？ “高爾文精神”：以人為本的持續(xù)增長動力家族公司很大一個問題，就是我常說的“能力腐敗”——由于企業(yè)是自己的，即使有能力也會由于過分狂妄而做出與無能的人同樣的事，把大好河山葬送。 　　我在研究摩托羅拉的時候，花了很大精力去探討一個三角關(guān)系：擁有絕對權(quán)力的家族總裁或ＣＥＯ，流動的高層職業(yè)經(jīng)理人與永遠(yuǎn)的員工。這一系統(tǒng)要求員工在每年年初要明確自己的目標(biāo)、工作中的合作者以及職責(zé)要求，然后在每個季度列出檢查點進(jìn)行對照檢查，最后年底進(jìn)行總結(jié)。 　　1999年摩托羅拉開發(fā)出了一套“個人承諾（Ｐｅｒｓｏｎａｌ Ｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔ）”系統(tǒng)，來代替原來的個人發(fā)展計劃系統(tǒng)。高爾文強調(diào)，在摩托羅拉，一個領(lǐng)導(dǎo)者首要的責(zé)任并不是去作決定或者指揮，而是要去創(chuàng)造和保持一種催化環(huán)境，激發(fā)出一種目標(biāo)導(dǎo)向的參與氣氛，保持目標(biāo)清晰，暢所欲言，能夠為其他人提供可以學(xué)習(xí)的“遺產(chǎn)”，并通過摩托羅拉的制度系統(tǒng)鼓勵對這種遺產(chǎn)進(jìn)行再創(chuàng)造。在摩托羅拉，遵守職業(yè)及商業(yè)道德是工作標(biāo)準(zhǔn)中最基本的一條，再好的一個領(lǐng)導(dǎo)，再好的一個經(jīng)理，再好的一個員工，不遵守職業(yè)及商業(yè)道德，也是不合格的，摩托羅拉每年都會對員工進(jìn)行職業(yè)及商業(yè)道德培訓(xùn)。高爾文的親自批準(zhǔn)，就不可能被解雇。1970年，他帶領(lǐng)摩托羅拉開發(fā)了一套名為“參與管理項目（ＰａｒｔｉｃｉｐａｔｉｖｅＭａｎａｇｅｍｅｎｔ ＰｒｏｇｒａｍＰＭＰ）”的系統(tǒng)，這一系統(tǒng)將員工分為若干小組，讓每個小組討論如何提高生產(chǎn)效率與存在的問題，然后每個小組推舉一個代表去匯報他們的成果，優(yōu)秀的小組將會受到特別的獎勵。 　　鮑伯鮑伯他的兒子鮑伯1947年，保爾 　　1928年，保爾 用什么凝聚人心：摩托羅拉商業(yè)化的大家庭如果你分別與摩托羅拉和波導(dǎo)的員工交談，也許會有完全不同的感覺：處于困境中的摩托羅拉員工也許會依然相信十年后摩托羅拉的輝煌，而繁榮中的波導(dǎo)員工卻無法足夠自信地回答十年后的波導(dǎo)會是什么樣子。這似乎表明，在手機上躊躇滿志的波導(dǎo)并不滿足于做“手機大王”，而是要做“電信大王”。據(jù)波導(dǎo)自己宣稱，ＧＳＭ和ＣＤＭＡ這兩種手機的生產(chǎn)線都已在新廠區(qū)安裝好，只等大展鴻圖。按摩托羅拉自己的預(yù)期，電信客戶大幅削減開支將導(dǎo)致2002年營收較2001年減少5％至10％，但產(chǎn)業(yè)分析家稱這還是一個樂觀的估計。十分有意思的是，正當(dāng)波導(dǎo)雄心勃勃地計劃美好未來的時候，摩托羅拉卻在除中國外的市場困境中苦苦掙扎。　” 作為一家具有“理性思維”的中國優(yōu)秀公司，華為的發(fā)展與任正非的思考給世紀(jì)之交的中國企業(yè)提供了無數(shù)值得思考和品味的思想與經(jīng)驗，尤其是在目前中國缺乏真正的管理學(xué)家隊伍的情況下，更是如此。為什么這么急劇的自我變革能夠順利地通過組織調(diào)整與裁員的方式完成？我認(rèn)為這才是真正值得華為這類優(yōu)秀的中國公司花大力氣思考和學(xué)習(xí)的地方，這一點任正非也是清楚的，因為“中國的管理體系和管理規(guī)則及適應(yīng)這種管理的人才的心理素質(zhì)和技術(shù)素質(zhì)，都不足以支撐中國產(chǎn)生一個大產(chǎn)業(yè)。任正非將他的員工稱為“同志”，將他的經(jīng)理稱為“干部”，華為的核心價值觀中將“愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活”作為“我們凝聚力的源泉”（你怎么在國際化道路中凝聚你的外籍員工？），都表明華為在對基本商業(yè)邏輯的遵從上需要做的，可能比許多偉大道理或言論更為基本。因為我在研讀業(yè)界流傳的任正非言論時，感到在這些激動人心言論的背后，更多的是“中學(xué)為體，西學(xué)為用”的現(xiàn)代版。由此我相信思科在重振道路上還有相當(dāng)一段路要走，因為“消除產(chǎn)品和資源的重復(fù)規(guī)劃，將資源投向利潤快速增長的市場領(lǐng)域，從而瞄準(zhǔn)更強勢的競爭地位”并不是簡單的一句話，其中內(nèi)在的沖突也許是前段時間風(fēng)傳錢伯斯要下臺的另一注腳。可當(dāng)市場發(fā)生巨大變化的時候，思科便馬上發(fā)現(xiàn)自己處于一種很尷尬的境地：是回到產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略還是繼續(xù)沿著客戶戰(zhàn)略的軌道走下去？網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟衰退時期，微軟、英特爾的持續(xù)興盛與思科的衰落，似乎表明集權(quán)化的產(chǎn)品領(lǐng)先獲得了暫時的勝利，而在這時，思科也在開始向微軟和英特爾靠攏。 所以，在一些發(fā)展道路的探索上，在企業(yè)經(jīng)營中，創(chuàng)造性的東西并不像我們想象的那么多，企業(yè)無論發(fā)展多大，基本的商業(yè)邏輯底線你是一定要遵循的，只有過了底線之后才是真正持續(xù)性的創(chuàng)造。籠統(tǒng)地談“管理”只會陷入一種模糊而不可操作的“核心競爭力誤區(qū)”之中，在這一點上，我建議華為花一些力氣去研究一下世界優(yōu)秀公司的核心競爭力。 但是，就像《華為基本法》中的許多表述或任正非的不少高論一樣，華為將管理定義為它核心競爭力，看起來似乎很到位，其實離核心競爭力的真正內(nèi)涵還差了相當(dāng)一截，道理很簡單，無法真正操作。我始終強調(diào)一個觀點：核心競爭力是組織內(nèi)部集體的學(xué)習(xí)能力，而不是某一技術(shù)或技能，更不是資產(chǎn)或規(guī)模，在這一點上，華為也要比那些將核心競爭力等同于“規(guī)?！被颉捌放啤钡荣Y源的公司高出一截。微軟在ＸＰ中聲稱的人性化設(shè)計，只不過是它對跟從者的一種獎勵，視窗ＸＰ所強調(diào)的仍然是功能本身：你不是追求更多的功能嗎？那就犧牲你的選擇吧。從ｗｉｎｄｏｗｓ操作系統(tǒng)開始，通過視窗998到2000，乃至ＸＰ的版本升級，微軟將消費者帶入了一個別無選擇、只能跟從的天地?！爆F(xiàn)在，英特爾每隔九個月就建造一個生產(chǎn)芯片廠，每座工廠建造成本高達(dá)20億美金。微軟和英特爾是典型的集權(quán)化的產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略，通過對“摩爾定律（ＣＰＵ的計算能力每18個月就會翻一番）”的遵從，英特爾20多年來一直按這一節(jié)奏推出ＣＰＵ，將對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在后面。我們只有靠自己進(jìn)步，否則一點希望都沒有了，這種摸石頭過河的方法的艱難與痛苦可想而知 就像《華為基本法》中的許多表述或任正非的不少高論一樣，華為將管理定義為它的核心競爭力，看起來似乎很到位，其實離核心競爭力的真正內(nèi)涵還差了相當(dāng)一截 ” 我相信這番話出自他內(nèi)心，也相信這是任正非與華為在中國遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出一般公司的重要原因他在這一點上不僅是一個商人，更像一個眼光長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略家或政治家。他們的營銷方法、職業(yè)修養(yǎng)、商業(yè)道德，都給了我們啟發(fā)。中國通過各種辦法掙到錢的公司很多，但掙錢而又保持著一份對“坐享其成”的警惕，甚至將這種警惕上升到“綱”的地位，并如饑似渴地去借“洋槍洋炮”武裝自己，從而希望有一天與跨國公司一決高下，具有這等雄才大略且苦練心智的，目前看得見的恐怕也只有任正非領(lǐng)導(dǎo)下的華為。華為是本土公司，華為的老總對中國商業(yè)文化和政治文化的理解是“思想家級”的，在這方面應(yīng)當(dāng)更懂中國國情，所以，當(dāng)華為的老總說“華為和西方公司的差別，就是我們每層每級都貼近客戶”，這種貼近，與消費品市場意義的貼近當(dāng)有不同，可以想象得出，華為一定會想方設(shè)法與地方當(dāng)局結(jié)成利益共同體，“什么是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力！”這不是一句玩笑，所以，我相信華為的營銷隊伍一定很“龐大而富于戰(zhàn)斗力”，也正是借助在程控交換機上建立起的關(guān)系網(wǎng)和銷售網(wǎng)，華為在互聯(lián)網(wǎng)接入上相信也會收獲不小。前者是我們所說的市場運作，而后者是產(chǎn)品和關(guān)系運作。我在到美國之前，從摩托羅拉的手機部的戰(zhàn)略經(jīng)理位置，轉(zhuǎn)到系統(tǒng)部，也就是所謂的設(shè)備部戰(zhàn)略經(jīng)理位置，我發(fā)現(xiàn)做手機與做設(shè)備完全不在一個層面上。盡管華為很自豪地宣稱在ＳＤＨ光傳輸、接入網(wǎng)、智能網(wǎng)、信令網(wǎng)、電信級Ｉｎｔｅｒｎｅｔ接入服務(wù)器、112測試頭等領(lǐng)域開始處于世界領(lǐng)先地位；密集波分復(fù)用ＤＷＤＭ、Ｃ＆Ｃ08ｉＮＥＴ綜合網(wǎng)絡(luò)平臺、路由器、移動通信等系統(tǒng)產(chǎn)品已進(jìn)入了世界先進(jìn)的行列，但在我看來，華為在技術(shù)上的成功遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上它在戰(zhàn)略定位上的成功，或者說是商業(yè)操作上的成功。我從自己在跨國公司的工作經(jīng)驗中總結(jié)過一個結(jié)論：一個好的公司要想獲得高速增長，沒有一個好的企業(yè)家是不可能的，但一個好的公司不可能通過企業(yè)家能力獲得持續(xù)發(fā)展，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力源在于制度與文化。 理解華為的關(guān)鍵點在于首先要懂得中國以手機基站或程控交換機為中心的產(chǎn)品市場，在這場爭奪政府采購單的戰(zhàn)斗中，決定的因素除了產(chǎn)品之外，還有諸多的考慮因素 　　摩托羅拉總裁高爾文在回應(yīng)如何振興陷入低谷的摩托羅拉時，講了一段話他說：現(xiàn)在產(chǎn)品的生命周期大致只有18個月，這既是一個挑戰(zhàn)，也是一個非常好的超過對手的機會，只要你選擇對了，你就能再次成功。思科的解釋是：“可以更好地針對實時市場，充分利用工程資源，消除產(chǎn)品和資源的重復(fù)規(guī)劃，將資源投向利潤快速增長的市場領(lǐng)域，從而瞄準(zhǔn)更強勢的競爭地位。新的組織結(jié)構(gòu)采取集權(quán)化管理的“一點式?jīng)Q策”，由首席發(fā)展官馬里奧為了更準(zhǔn)確地預(yù)測生產(chǎn)和銷售情況，重新制定新的檢查和結(jié)余制度，新制度不僅向承包生產(chǎn)商提供更多的積壓產(chǎn)品信息，而且向處于承包商下游的幾百個供應(yīng)商提供這些信息，以防止出現(xiàn)過多的庫存。2001年4月，思科決定把其中的22億美元庫存進(jìn)行銷賬處理，并裁員18％，但即使如此，思科的庫存在2001年10月，仍然相當(dāng)于公司26天的產(chǎn)量，比4月銷賬時還要多3天這說明思科以網(wǎng)絡(luò)為中心的運營體系在制度結(jié)構(gòu)上存在著重大的缺陷。但是由于這個系統(tǒng)中的供求雙方并不完全受思科控制，一旦發(fā)貨時間漫長，用戶有時會進(jìn)行兩三次重復(fù)訂購，而系統(tǒng)會自動接受訂購，結(jié)果在短時間會形成整個供應(yīng)鏈和生產(chǎn)鏈中的重復(fù)采購和生產(chǎn)，造成零件和產(chǎn)品的積壓，導(dǎo)致庫存增長超過銷售額增長。這樣其中55％的產(chǎn)品沒有經(jīng)過思科，而是直接從供應(yīng)商送到用戶手里。原因出在這套系統(tǒng)的管理是高度自主的，思科每年年初都會在總目標(biāo)下協(xié)商確定下一年每個人或小組的目標(biāo)，一旦目標(biāo)定下，需要什么樣的資源，怎么調(diào)動這些資源都將是個人或小組自己的事。 　　比如在中國，神州數(shù)碼的銷售系統(tǒng)與思科的網(wǎng)絡(luò)是對接的，在神州數(shù)碼發(fā)生的交易會實時地傳到思科，思科馬上就可以知道這個交易賣給誰，它的產(chǎn)品的序列編號，賣到什么地方去，多少價錢。通過ＣＣＯ系統(tǒng)，不僅可以大大節(jié)省開支（每年大約節(jié)省2500萬美元），而且及時的服務(wù)增加了客戶滿意度。 　　在思科的四輪驅(qū)動戰(zhàn)略之中，客戶解決方案與兼并是思科成功的關(guān)鍵。 　　3．產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：思科是ＩＯＳ（Ｉｎｔｅｒｎｅｔｗｏｒｋ ｏｐｅｒａｔｉｏｎ ｓｙｓｔｅｍ）的擁有者，阿爾卡特、愛立信、北方電訊、康柏、ＨＰ、3ＣＯＭ、微軟等都需要從思科處得到應(yīng)用許可。不過與英特爾、微軟不同的是，思科并沒有將路由器沿著技術(shù)的路子“讓顧客適應(yīng)產(chǎn)品”，也沒有通過建立強大的研發(fā)中心或大規(guī)模的制造廠來控制“時間節(jié)奏”，而是采取了以客戶為中心的“四輪驅(qū)動戰(zhàn)略”： 　　1． 產(chǎn)品（客戶）解決方案：圍繞客戶的需求建立一個完全的產(chǎn)品解決方案，使客戶需求的滿足能夠在思科一步到位。所以這家1984年才成立的公司，在1990年上市后，到1997年就進(jìn)入了《財富》的全球500強，而到1998年7月，它的市值就比1997年翻了15倍，達(dá)到1000億美元，并在2000年一度超過微軟，成為市值最高的公司。 思科的四輪驅(qū)動是客戶解決方案、戰(zhàn)略兼并、