【正文】 在這一點上，波導(dǎo)可以從摩托羅拉的持續(xù)增長機制中悟出很多，這就是科林斯和波拿斯在《基業(yè)長青》一書中的結(jié)論：像摩托羅拉這樣的遠(yuǎn)景型公司，并不把它們的生存價值與注重實效當(dāng)成“二挑一”的那種選擇，而是將其作為一種尋求有效解決方案的動力，并且所有的行為都必須與它的價值觀一致。但我很奇怪地發(fā)現(xiàn)，不光是波導(dǎo)，而是大部分國內(nèi)企業(yè)都存在一個共同點，就是把主要的精力放到做外部市場上。 　　波導(dǎo)正在虎背上，這個只有十年的公司銷售額從最初的1000萬發(fā)展到現(xiàn)在的30多個億，按它的老總徐立華的話講：“波導(dǎo)的發(fā)展是快速的、跳躍式的”，這種虎背上的發(fā)展意味著波導(dǎo)也面臨著危險，波導(dǎo)如何駕馭“高速發(fā)展”這只老虎？ 　　在我看來，管理高速發(fā)展公司的基本前提是首先要搞清楚，高速發(fā)展的動力源是什么？就波導(dǎo)而言，它的高速發(fā)展我給它概述為“三點一網(wǎng)”：第一點是產(chǎn)品點，波導(dǎo)通過與世界第六大手機生產(chǎn)廠商法國的薩基姆合作，快速引進成熟的產(chǎn)品和生產(chǎn)設(shè)備，很快形成產(chǎn)品規(guī)模，迅速占領(lǐng)了市場；第二點是廣告點：通過 “戰(zhàn)斗機做道具，李玟做演員，借戰(zhàn)斗機來推動品牌起飛，提高品牌在店鋪的親和力”，成功地將波導(dǎo)手機與其他手機區(qū)別開來；第三點是政策點：波導(dǎo)通過與寧波電子信息集團合并，改變了股權(quán)結(jié)構(gòu)，從而順利獲得國家手機項目和上市機會，否則，如果波導(dǎo)還是民營企業(yè)，恐怕連生產(chǎn)牌照都拿不到。但就像一個有著充足底氣的英雄來到一座高山前一樣，當(dāng)他不再四處出擊，而將力量集中于一點的時候，我們有理由相信他能再次攀上這座并不很高的山峰。 　　53年后的1983年，他的兒子鮑伯 “高爾文精神”包含著一種承諾：只要公司明確指明了方向，摩托羅拉的員工與經(jīng)理就會有足夠的動力和能力去實現(xiàn)目標(biāo)。整個過程的關(guān)鍵點是員工與其主管、人力資源部門之間的充分溝通。摩托羅拉對自己最自豪的稱謂是“大家庭”（這也是摩托羅拉內(nèi)部報紙的名字），摩托羅拉奉為“宗旨”的兩條行為準(zhǔn)則也體現(xiàn)了非常高的道德要求：“保持高尚的操守，對人永遠(yuǎn)地尊重”（ＣｏｎｓｔａｎｔｌｙＲｅｓｐｅｃｔ ｆｏｒ Ｐｅｏｐｌｅ Ｕｎｃｏｍｐｒｏｍｉｓｉｎｇ Ｉｎｔｅｇｒｉｔｙ）。高爾文（ＢｏｂＧａｌｖｉｎ）在1964年成為摩托羅拉ＣＥＯ。 　　遵守職業(yè)及商業(yè)道德是摩托羅拉工作標(biāo)準(zhǔn)中最基本的一條，再好的領(lǐng)導(dǎo)，再好的經(jīng)理，再好的員工，不遵守職業(yè)及商業(yè)道德，就不合格。 　　與此同時，波導(dǎo)計劃2002年的銷量要達(dá)到500萬，比上年翻一番，2003年銷量將達(dá)到800萬臺，2004年將是1000萬臺，成為國產(chǎn)手機業(yè)的老大。我們只有靠自己進步，否則一點希望都沒有了，這種摸石頭過河的方法的艱難與痛苦可想而知。 但是，當(dāng)思科向微軟和英特爾道路靠攏，最重大的挑戰(zhàn)是它的核心競爭力可能并不一定支撐“產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略”，集權(quán)化管理的“一點式?jīng)Q策”也將影響到原有思科的運營基礎(chǔ)，這才是思科面臨的最大矛盾。華為將管理定義為核心競爭力，至少在強調(diào)人的能力而不是物的能力。在這里，你完全看不到什么對消費者的尊重，英特爾所做的一切似乎只是在實現(xiàn)它的總裁摩爾的預(yù)言摩爾定律，它的ＣＥＯ甚至可以說：“我們常常會提前兩年準(zhǔn)備好所需的生產(chǎn)廠，甚至在對行業(yè)發(fā)展前景沒有充分肯定前就作好生產(chǎn)的準(zhǔn)備。我們是在競爭中學(xué)會了競爭的規(guī)則，在競爭中學(xué)會了如何贏得競爭。在手機部關(guān)注的是消費者，而在設(shè)備部主要關(guān)注的是政府和電信部門。 高科技產(chǎn)業(yè)本身包含的高風(fēng)險與高收益就像一個賭局危機最深的時候意味著一切又將重新開始，機會始終垂青有準(zhǔn)備的人，當(dāng)錢伯斯與思科在為新的賭注準(zhǔn)備的時候，他沒有理由不相信自己是勝利者.危機與興盛：華為為什么總在興盛中提醒危機 　　2001年8月23日，思科宣布公司重組計劃，一改以往按事業(yè)部建立的公司組織結(jié)構(gòu)，決定建立基于工程和市場的組織形態(tài)，采取集權(quán)式的技術(shù)開發(fā)和市場整合。 　　然而，正是這一將供應(yīng)商與合同生產(chǎn)商聯(lián)系起來的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，支撐了思科快速擴張，但在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟下滑時卻出了問題。 　　2． 兼并：思科大約40％的利潤來自于兼并。處于困境中的摩托羅拉員工也許會依然相信十年后摩托羅拉的輝煌，而繁榮中的波導(dǎo)員工卻無法足夠自信地回答十年后波導(dǎo)的未來是什么。1999年，華為銷售額首次突破百億，達(dá)120億元，2000年飆升到220億元，在中國電子百強中雖居第十，利潤卻高居榜首。試想一下，如果格蘭仕的老總一定要認(rèn)為“規(guī)?！本褪歉裉m仕永遠(yuǎn)的“核武器”，格蘭仕下一步的戰(zhàn)略怎么做？而如果你目前依靠的最重要的資源沒有了，你是否需要戰(zhàn)略？　　在戰(zhàn)略的意義上，企業(yè)就像你手中握住的小鳥，是死是活全在于你對它的未來的判斷與選擇。當(dāng)年海爾從家電異軍突起憑的是“將產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)化為服務(wù)競爭”的戰(zhàn)略選擇，以及“以服務(wù)支撐品牌”的核心競爭能力。在供大于求的時候怎么競爭？價格就是一種自然的選擇，好比是菜場上賣的多而買的少，只好你我比著法降價來吸引顧客。沒有戰(zhàn)略的競爭：中國公司為什么迷戀價格戰(zhàn)？　　要說價格戰(zhàn)，沃爾瑪是真正的贏家，在1962年的前10位廉價零售商中(沃爾瑪在這一年開設(shè)廉價零售業(yè)務(wù))沒有一家在20年后。為什么沃爾瑪?shù)膸旆靠梢栽诜浅６痰臅r間內(nèi)補充商店85%的存貨？為什么沃爾瑪商店從發(fā)出訂單到它的商品補充完畢，這個過程平均只需兩天﹖原因就在于沃爾瑪為了實現(xiàn)商店、配送中心與供應(yīng)商之間的動態(tài)配合，做了三個方面的投資與管理：第一，投資建立了一個信息系統(tǒng)，建立了一套專用衛(wèi)星系統(tǒng)直接向4000家供應(yīng)商傳遞銷售點數(shù)據(jù)，公司還安裝了電視會議系統(tǒng)，幫助分店經(jīng)理之間交流市場信息；第二，要求它的高級管理人員去創(chuàng)造一種環(huán)境，以使各分店的經(jīng)理主動了解市場、把握市場；第三，通過員工持股計劃、損耗獎勵計劃與利潤共享計劃，激勵員工對顧客的要求作出回應(yīng)?！　?0年代日本產(chǎn)品利用低成本行銷到全球，日本產(chǎn)品高品質(zhì)低價格引起了美國等西方國家的恐慌，但大部分日本公司十多年后又落后了，為什么？因為低成本并非長久之計，消費者對產(chǎn)品付費的規(guī)律仍然是：對創(chuàng)新的新技術(shù)和新產(chǎn)品愿意付高價，而對優(yōu)質(zhì)但是雷同的產(chǎn)品付低價。　　這就是格蘭仕的核心競爭力嗎？我認(rèn)為目前國內(nèi)對格蘭仕的核心競爭力存在著諸多誤解，包括格蘭仕自己也是在不求甚解地曲意迎合外界的歌頌?！　∵@種理論也被格蘭仕自己叫“拿來主義”——將對方的生產(chǎn)線搬過來，OEM的同時做自己的產(chǎn)品?！　∷?，你不大可能想象沃爾瑪還在憑上個世紀(jì)初的“規(guī)?！皝慝@得競爭優(yōu)勢，如果你深入去看今天的沃爾瑪，它的全球化、它的信息技術(shù)、它的戰(zhàn)略人力資源在上世紀(jì)80年代，沃爾瑪就實行了雇員持股計劃、它的知識管理一定都是國際水準(zhǔn)?！　〉裉m仕的管理層似乎不這樣看?！　慕裉扉_始，我們將陸續(xù)地對一批中國著名企業(yè)與世界級企業(yè)之間的差距進行比較分析，所有分析都將圍繞一個基本點：為什么有一些企業(yè)長盛不衰，而有一些企業(yè)曇花一現(xiàn)，也就是“持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略底線問題”，比如當(dāng)我們分析海爾與ＧＥ之間的差距的時候，我們將對底線問題做出回答： 　　第一：ＧＥ與海爾分別憑什么凝聚員工的人心？ 　　第二：ＧＥ與海爾分別憑什么來指導(dǎo)它們各自的業(yè)務(wù)發(fā)展？ 　　第三：ＧＥ與海爾分別憑什么獲得它們的競爭優(yōu)勢？ 　　第四：ＧＥ與海爾分別憑什么擴張業(yè)務(wù)？ 　　最后，我們將提出兩個建議：針對公司——海爾向ＧＥ學(xué)習(xí)的要點建議；針對ＣＥＯ——張瑞敏可以向韋爾奇學(xué)習(xí)的要點建議。兒童學(xué)習(xí)新的技能為什么比成人快得多，很重要的原因是他們需要忘記的東西少，音樂和體育對早期正確技能的重視，說明學(xué)習(xí)比忘記要容易得多。 為什么要在否定與創(chuàng)新的基礎(chǔ)上重建中國公司發(fā)展戰(zhàn)略？　　加入ＷＴＯ的2002年標(biāo)志著中國企業(yè)家依賴權(quán)力管理企業(yè)的終結(jié)，同時也是依賴制度和發(fā)掘智力管理企業(yè)的開始 　　對那些身居要職的企業(yè)家來說，最困難的不是學(xué)習(xí)而是忘記：一個人過去愈成功，要他忘記這些成功經(jīng)驗愈難 　　中國公司目前面臨的主要矛盾，是依靠某個人獲得繁榮，還是依靠制度、贏利模式和戰(zhàn)略體系獲得持續(xù)增長 　　曾經(jīng)有一句很有名的詩：“卑鄙是卑鄙者的通行證，高尚是高尚者的墓志銘”，這說明了一個被顛倒黑白的年代的成功邏輯。 　　這一結(jié)論需要解釋一下，我們說過三層業(yè)務(wù)鏈的挑戰(zhàn)是對人的挑戰(zhàn)。比如聯(lián)想宣布進入房地產(chǎn)，如果聯(lián)想并沒有經(jīng)營房地產(chǎn)的核心競爭力，那么我們可以從戰(zhàn)略上判斷它進入的目的是完全為了掙一筆錢，否則你就要去發(fā)展核心競爭力支持你去做房地產(chǎn)，而這就叫轉(zhuǎn)型，而不叫掙錢了。 　　要使這三種人共同在一個企業(yè)和諧生存，如何管理這個企業(yè)？可以想見難度是很大的。 　　第二個問題是憑什么來指導(dǎo)我們的業(yè)務(wù)發(fā)展？企業(yè)是要掙錢的，如果不掙錢企業(yè)就沒辦法存在。企業(yè)持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略從根本上講，不過是對自然法則和價值公理的遵守的過程，沒有了人類對自然法則和價值公理的遵守，企業(yè)還有什么？每個人內(nèi)心對人類自然法則和價值公理的追求既是我們奮斗的動力，也是我們苦難的來源?；蛘哒f管理層的人寧愿使用權(quán)力和金錢，而不愿使用理念。 　　世界優(yōu)秀企業(yè)之所以長盛不衰的秘密之一，就是將人性化的理念與商業(yè)化的操作成功地融為一體。 　　所以在企業(yè)經(jīng)營中，創(chuàng)造性的東西并不像我們想象的那么多，企業(yè)無論發(fā)展多大，基本的管理底線你是一定要遵循的，只有過了底線之后才是真正持續(xù)性的創(chuàng)造，否則就是小聰明。為您及您的團隊破解這一驚天“秘密”，并提供25項被學(xué)員譽為具有“黃金價值”的解決方案。成功的企業(yè)，86%是因為同樣的原因而成功；失敗的企業(yè)，92%是因為同樣的原因而失敗。 下面收集了他的部分文章：從競爭戰(zhàn)略角度解析格蘭仕與沃爾瑪?shù)牟罹?華為的危機：萎縮、破產(chǎn)一定會到來嗎？－－華為與思科的差距如何管理高速發(fā)展的公司－－波導(dǎo)與摩托羅拉的差距從戰(zhàn)略角度剖析海爾與ＧＥ的差距從行業(yè)戰(zhàn)略角度對比娃哈哈與可口可樂的差距從變革戰(zhàn)略角度對比方正與惠普之間的差距從公司管控體系對比ＴＣＬ與ＧＥ、諾基亞之間的差距核心競爭能力決定誰笑到最后聯(lián)想與戴爾的文化理念在否定與創(chuàng)新的基礎(chǔ)上重建中國公司持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略　　中國加入ＷＴＯ標(biāo)志著中國企業(yè)的國際化。 　　在這種價值觀下，員工的工作態(tài)度和積極性會有什么不同？我在摩托羅拉工作過，摩托羅拉要求所有的員工都在共同的信念下工作，這個信念是短短的兩句話：保持高尚的操守，對人永遠(yuǎn)地尊重?？梢坏┪覐睦砟詈颓楦猩险J(rèn)同你所講的東西，那么，我會自愿地與你同行，并且創(chuàng)造性地完成目標(biāo)， 但是，你不能強迫我。森（Ｐｅｔｅｒ Ｓｅｎｇ）認(rèn)為，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都有自己的遠(yuǎn)景，但是這些個人遠(yuǎn)景卻從來沒有轉(zhuǎn)化為大家共同的遠(yuǎn)景進入組織的血液。如果想從戰(zhàn)略上分析企業(yè)的興衰，那么這四個問題就是最基本的底線，如果底線都過不了，那么想持續(xù)就很危險。第三層面的長遠(yuǎn)種子業(yè)務(wù)，目的是準(zhǔn)備好未來的種子，既然是種子就不容易長大，所以需要精心培育，重點選擇，這樣種子才能長大、開花、結(jié)果。這不僅是聯(lián)想，也是海爾、格蘭仕等中國相當(dāng)多的一批著名企業(yè)面臨的問題。而諾基亞在20年前是木材制造商，當(dāng)它轉(zhuǎn)向通信之后，如果不是在通信領(lǐng)域培養(yǎng)起核心競爭力，是不可能成為通信領(lǐng)域全球老大的。 　　第四個結(jié)論：如果核心業(yè)務(wù)不能從三維（產(chǎn)品、地域、客戶）獲得比較競爭優(yōu)勢，那么企業(yè)將面臨對手攻擊導(dǎo)致的衰亡危機。這正像管理大師彼得 　　我的結(jié)論是，在中國，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展如果沒有對“老板戰(zhàn)略”的否定和創(chuàng)新，沒有企業(yè)家對自我的否定和創(chuàng)新，企業(yè)就不可能有持續(xù)增長能力，進入500強也就只是一個永遠(yuǎn)的夢。在海爾的成功模式下大家更多是在討論管理，討論張端敏的“企業(yè)文化”；而在格蘭仕的成功模式下大家自然更多是討論戰(zhàn)略實際上是戰(zhàn)術(shù)，討論格蘭仕如何獲得“競爭優(yōu)勢”。在我看來，格蘭仕到目前為止，獲得的不過是比較競爭優(yōu)勢，無論是它在生產(chǎn)上獲得成本優(yōu)勢的勝利，還是它在市場上獲得領(lǐng)導(dǎo)者地位的勝利，都是相比競爭對手而言的，這一切并不是戰(zhàn)略也就是持續(xù)競爭優(yōu)勢核心競爭力的勝利，而是企業(yè)家創(chuàng)新的勝利。針對這批居民，沃爾瑪提供給他們的并不僅僅是“低價”，而且還有歸宿感和忠誠感：1983年沃爾瑪創(chuàng)立了“山姆會員店”，這個會員店是一種會員制的商店，沒有柜臺，所有商品以更低價格的批發(fā)形式出售，這種方式使沃爾瑪基本上沒有多少利潤，卻將大批消費者牢牢地吸引在它的周圍，令對手無可奈何，“山姆會員店”光是營業(yè)額就超過了100多億。　　　　靠這種成本優(yōu)勢，格蘭仕連續(xù)幾次大降價，獲得了微波爐的霸主地位，同時也加速了微波爐這一產(chǎn)業(yè)的價格下降趨勢?！　∷?，“拿來主義”如果單單是指格蘭仕所說的將生產(chǎn)線拿來，或單純是“加班”，那么這顯然是一種對外在資源的借用，不是內(nèi)在的能力。不是嗎？格蘭仕的市場占有率按它自己的說法是超過60%，絕對的老大，可它如果再擴大生產(chǎn)，就將出現(xiàn)“規(guī)模不經(jīng)濟”格蘭仕進軍制冷行業(yè)的理由，這種有壟斷反而無利的格局說明了什么？消費者真會從中獲利？從電子表的例子我有理由不相信。　　正是基于這一核心，沃爾瑪在各個方面培育起自己獨特而讓對手難于模仿的優(yōu)勢。當(dāng)我聽到松下與TCL在家電領(lǐng)域合作的時候，當(dāng)我在報上讀到一批又一批家電廠商安于做“OEM”工廠的時候，我特別想問格蘭仕一個問題：如果你把所有的制造連同設(shè)備那是格蘭仕最自豪的優(yōu)勢外包給其他廠家，為你做OEM，那么你怎么設(shè)計你的發(fā)展戰(zhàn)略？　　我覺得這個問題才是格蘭仕目前所有問題的核心，我認(rèn)為格蘭仕未來之路上最大的問題就是目前的“戰(zhàn)略缺位”因為我看不到格蘭仕在思考一旦失去“規(guī)模優(yōu)勢”后，它這場“戰(zhàn)斗”如何打下去甚至我在它的戰(zhàn)略目標(biāo)上，得到的也只是一個含糊的回答：“在涉足的領(lǐng)域中，迅猛做大、做強、做精、做透，構(gòu)筑世界一流企業(yè)。沃爾瑪人力資源政策的基點是：“如果你想讓店里的員工照顧好顧客，你就必須確保你要照顧好店里的員工。當(dāng)有人似懂非懂地說“降價”是對中國消費者最大的善意，接下來甚至就有人在報紙上公開對廠商們呼吁：歡迎價格戰(zhàn)。真正的考驗是，即使我們并未推銷我們的產(chǎn)品，仍會有許多買主找上門來嗎？”這樣一來問題就很清楚了，你既可以像沃爾瑪一樣選擇價格戰(zhàn)，也可以像SAP一樣選擇顧客價值，因為你選擇的是你自己的目標(biāo)，你是和自己滿足特定消費市場的能力在競爭，而別人選擇他們自己的目標(biāo)，是在與他自己滿足它特定消費市場的能力在競爭。　　應(yīng)當(dāng)記住一個基本的道理，當(dāng)你和其它企業(yè)競爭時，其實是企業(yè)圍繞客戶在“價值創(chuàng)造能力”上的競爭，而不是整個公司在某一點上(無論是質(zhì)量還是價格)的競爭，在這個時候