【正文】 起成果的責(zé)任，他就可以列入高級管理層。在這種挑戰(zhàn)面前，具有英雄性格的企業(yè)家們發(fā)現(xiàn)，建立在權(quán)力和個人魅力基礎(chǔ)上的管理方式已燈枯油盡，過去行之有效的控制、命令和鼓動方法也難以為繼。 　　第五個結(jié)論：如果業(yè)務(wù)擴張不是建立在核心競爭力的基礎(chǔ)上，那么持續(xù)的增長將不可能。首鋼有錢就可以做軟件，但如果你用鋼鐵文化去做，這種文化就可能無法包容軟件人員的創(chuàng)新能力。 　　總結(jié)以上分析，在衡量一家企業(yè)是長盛不衰，還是曇花一現(xiàn)上，我們有這么一些基本結(jié)論： 　　第一個結(jié)論：如果遠景核心價值觀與戰(zhàn)略目標和業(yè)務(wù)鏈、核心業(yè)務(wù)、核心競爭能力不匹配，那么持續(xù)發(fā)展是不可能的。我們前面已經(jīng)說了，如果不是基于未來，那么企業(yè)今天賺多少錢都毫無意義，十次賺的錢一次失敗就足以傾家蕩產(chǎn)。 　　第四個問題是憑什么擴張業(yè)務(wù)？核心競爭力是企業(yè)擴張的基礎(chǔ)，所有擴張只有建立在核心競爭力的基礎(chǔ)上，才有持續(xù)的可能。 　　這就是目前聯(lián)想楊元慶面臨的處境。 　　現(xiàn)在我們來看第三個問題：憑什么獲得競爭優(yōu)勢？如果企業(yè)精心構(gòu)造了三層業(yè)務(wù)鏈，我們說這家企業(yè)從業(yè)務(wù)安排上就獲得了持續(xù)增長的業(yè)務(wù)框架，但為什么一些擁有三層業(yè)務(wù)鏈的企業(yè)卻出現(xiàn)問題呢？比如海爾，聯(lián)想等等優(yōu)秀企業(yè)，它們的三層業(yè)務(wù)鏈是完整的，但為什么他們目前仍然沒有足夠信心回答十年后仍然繁榮這樣一個基本問題？這是因為三層業(yè)務(wù)鏈的平衡管理，本質(zhì)上講不僅是對業(yè)務(wù)的安排，同時也是對企業(yè)文化的挑戰(zhàn)。就持續(xù)而言，今天垮臺和明天垮臺意義有什么兩樣？　 　　那么，如何安排業(yè)務(wù)能夠使今天、明天與后天都能持續(xù)地賺錢？答案是精心安排兼顧今天（核心業(yè)務(wù)）、明天（增長業(yè)務(wù)）和后天（種子業(yè)務(wù)）的三層業(yè)務(wù)鏈。 　　現(xiàn)在我們看第一個問題：憑什么凝聚人心？既然企業(yè)持續(xù)戰(zhàn)略的設(shè)計從根本上講，不過是對商業(yè)法則和價值公理的遵守過程，那么，企業(yè)凝聚人心戰(zhàn)略的第一要點就是你要有一個核心價值觀，以回答工作到底是為了什么。一旦你產(chǎn)生錯覺，認為是你個人的能力成就了企業(yè)的發(fā)展，從而將自己放在自然法則和價值公理的位置上，自我神化的結(jié)果必然是自我的毀滅。而我覺得對于中國的大部分企業(yè)來說，企業(yè)家倒是會經(jīng)常為員工大講特講“公司的偉大遠景”（實際上更多是他自己設(shè)想的遠景），但真正的問題是，這些企業(yè)家從來沒有致力于去建立大家共同認可的價值體系和制度體系，結(jié)果是企業(yè)的經(jīng)營成了一場大家跟著他跑的馬拉松。比如ＨＰ的價值理念是：我們致力于科技的發(fā)展是為了增進人類的福利，在這樣一個價值理念前，ＣＥＯ與一個技術(shù)人員有什么區(qū)別？ 　　這樣一來，我們一下就理解了那些完全依賴于權(quán)力和金錢的企業(yè)為什么會曇花一現(xiàn)，因為成本太高，既然企業(yè)員工努力的動力完全是為了錢，那么他的所有不滿都要用錢來平衡，你有多少錢來維持？同樣，如果員工服從的是權(quán)力，結(jié)果必然是整個組織對權(quán)力的依附。 　　如果我們根據(jù)生長原理去設(shè)計企業(yè)制度，設(shè)計工作流程，會有什么結(jié)果？生長原理在這里揭示了一個簡單而深刻的道理，這就是：員工對企業(yè)的承諾是一種價格很高的付出，如果你沒有準備好給予他們足夠的報酬，那么不要用命令或壓力得到。一頭是以贏利為目的的企業(yè)，不是說只要有300％的利潤，連命都可以不要嗎？另一頭是人性化的社會利益和責(zé)任。 　　這樣一來我們也許會困惑：為什么商業(yè)性的公司要提出幾乎與商業(yè)無關(guān)的理念，并且把它作為指導(dǎo)企業(yè)長期發(fā)展的根本原則和動力？或者說作為他們力量的源泉？ 　　道理其實也很簡單，這個世界外在的東西，不管是錢、權(quán)力，還是制度法律，都不可能為人提供源源不斷的力量源泉，作為一種有靈魂的動物，只有靈魂才能夠提供源源不斷的力量，這就是信念。 　　我們探討“中國著名企業(yè)與世界級優(yōu)秀企業(yè)之間的差距究竟在哪里？”實際上是在回答一個基本的問題：為什么有一些企業(yè)長盛不衰，而有一些企業(yè)曇花一現(xiàn)？對這個問題的回答涉及到三個基本的層面：第一：支撐企業(yè)長期持續(xù)的根本動力是什么？第二：用什么來衡量企業(yè)是長盛不衰，還是曇花一現(xiàn)？第三：為什么要在否定與創(chuàng)新的基礎(chǔ)上重建中國公司發(fā)展戰(zhàn)略？ 支撐企業(yè)長期持續(xù)的根本動力是什么？　　源泉原理：企業(yè)要得到源源不斷的持續(xù)增長力量，必須首先獲得源源不斷的動力源，無源之水，必然衰竭 　　生長原理：人們并不拒絕改變，人們拒絕被改變 　　員工對企業(yè)的承諾是一種價格很高的付出，如果你沒有準備好給予他們足夠的報酬，那么不要用命令或壓力得到 　　沒有任何一個企業(yè)能夠通過某個人的力量獲得企業(yè)持續(xù)的發(fā)展和強大，所有的發(fā)展和壯大都是對規(guī)律遵從的結(jié)果 　　我在哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院從事《跨國公司競爭力》項目研究期間，花了很多時間來研究500強的發(fā)展歷程。所謂國際化就是全世界都要遵循一些非?；镜臇|西，比如ＷＴＯ規(guī)則，比如專業(yè)化，比如職業(yè)道德等等。課程對象 總經(jīng)理、中高層主管、人事培訓(xùn)經(jīng)理、追求卓越人士。―― 成敗的“共性”遠遠大于“個性”！《領(lǐng)袖的風(fēng)采》集無數(shù)的實踐精髓：影響力訓(xùn)練九年來為近2000家知名企業(yè)(其中世界500強在華企業(yè)100余家)提供過專業(yè)訓(xùn)練。在否定與創(chuàng)新的基礎(chǔ)上重建中國公司持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略 3如果沒有戰(zhàn)略 企業(yè)將會怎樣？ 9華為的危機：萎縮、破產(chǎn)一定會到來嗎？－－華為與思科的差距 16如何管理高速發(fā)展的公司－－波導(dǎo)與摩托羅拉的差距 23中國超一流離世界超一流有多遠？ 30從行業(yè)戰(zhàn)略角度對比娃哈哈與可口可樂的差距 36公司變革：為什么少數(shù)成功，多數(shù)失敗？ 43多元化戰(zhàn)略與專業(yè)化戰(zhàn)略有什么不同？ 50核心競爭能力決定誰笑到最后聯(lián)想與戴爾的文化理念 57是什么成為了中國惠普新進員工的必修科目?是什么輔助深圳百麗集團年度利潤增長近1倍??是什么被美國強生公司評價為價值600萬的一堂課???是什么幫助蘇州三星白色家電事業(yè)部2年增長10倍業(yè)績????內(nèi)地培訓(xùn)界第一名師易發(fā)久先生金牌課程 本課程受眾學(xué)員高達數(shù)萬人，%的訓(xùn)練界奇跡。開課時間 4月17日－18日課程地點 上海課程定價 3200元影響力商學(xué)院特惠風(fēng)暴： 3月25日前訂購3600元商學(xué)院體驗卡＝《領(lǐng)袖的風(fēng)采》教你洞察管理的真諦 ＋商學(xué)院全年課程任選3次！助你掌握溝通的絕技讓你接收觀念的洗禮和你分享成功的秘笈追求卓越的你，還在猶豫嗎？咨詢熱線:021538539998082 13817200554 聯(lián)系人:宋先生 姜汝祥北京大學(xué)經(jīng)濟社會學(xué)博士，曾在摩托羅拉公司擔(dān)任市場經(jīng)理與戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理，后受邀到美國哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院做訪問學(xué)者，回國后負責(zé)北京大學(xué)光華管理學(xué)院高層經(jīng)理培訓(xùn)，現(xiàn)任北京錫恩管理顧問公司總經(jīng)理。一句話，經(jīng)營企業(yè)要遵循一些基本的規(guī)律和道路，在規(guī)律和道路的底線之內(nèi)，更多的是遵循，而不是創(chuàng)造。我在找這些公司的共同點時，有點吃驚地發(fā)現(xiàn)了一個現(xiàn)象，就是這些公司樹立的核心理念幾乎與商業(yè)利益無關(guān)，簡單舉幾個例子： 　　在ＨＰ1999年的年度報告中，專門有一節(jié)講ＨＰ的核心價值觀。由此，我得出了企業(yè)持續(xù)增長動力的第一個結(jié)論，我稱之為源泉原理：如果企業(yè)要得到源源不斷的持續(xù)增長力量，必須首先獲得源源不斷的動力源，無源之水，必然衰竭。 　　如何將兩者融為一體？這就是我在研究企業(yè)持續(xù)增長動力過程中得出的第二個結(jié)論，我稱之為生長原理：人們并不拒絕改變，人們拒絕被改變。 　　可這一點很容易被管理層所忽視，因為管理層有一個錯覺，認為人們服從的是權(quán)力和金錢，而不是人們所尊重的理念。所以我們可以看到那些特別強調(diào)短期利潤的企業(yè)，都存在兩個很重要的共同特點：第一是特別強調(diào)個人忠誠，特別是重要職位上的人對老板的忠誠；第二就是必須不斷地換人，當錢不能搞定的時候，就立即走人，再換來一些新人，靠新人的熱情來維持短期的行為。 　　柏拉圖說過：“若神不在，一切皆無”。 用什么來衡量企業(yè)是長盛不衰還是曇花一現(xiàn)？　　從持續(xù)發(fā)展的角度看，你今天掙多少錢意義并不大，你掙的錢只有在你未來的目標背景下才有意義 　　有時候企業(yè)明明面對很好的機遇，但就是抓不住，為什么？不是它不想，而是它不能。第二個要點是在核心價值觀的基礎(chǔ)上去建立企業(yè)的遠景——企業(yè)未來想成為什么樣的公司？第三個要點是戰(zhàn)略目標，也就是所謂的商業(yè)目標，在某年、某月、某日市場份額、營業(yè)額等指標達到什么標準。在這里，核心業(yè)務(wù)就是直接影響近期業(yè)績、提供現(xiàn)金流維持企業(yè)存在的那些業(yè)務(wù)，核心業(yè)務(wù)之所以作為優(yōu)先考慮的第一層業(yè)務(wù)，目的是要回答今天的錢從哪里來，保證今天的繁榮。你去想，第一層面的目的是賺今天的錢，也就是做現(xiàn)金流，對這類人的要求就是把錢掙到；第二層是為明天賺錢做準備的，是做一些不能馬上見效的業(yè)務(wù)；第三層是做種子業(yè)務(wù)，這有點類似于風(fēng)險投資，是一種帶有賭博性質(zhì)的業(yè)務(wù)。我聽到他接受媒介采訪時說，過去聯(lián)想主要做分銷，所有的人幾乎都是按這種文化和標準去培訓(xùn)和要求的，當聯(lián)想發(fā)現(xiàn)戴爾進來、競爭壓力加大、面臨轉(zhuǎn)型的時候，就發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的人和文化對新業(yè)務(wù)形成了排斥。沒有核心競爭力，那就是去掙錢，跟持續(xù)發(fā)展無關(guān)。一切擴張如果不是基于核心競爭力，那么我可以負責(zé)地下結(jié)論，它很危險。 　　第二個結(jié)論：如果三層業(yè)務(wù)鏈不納入平衡管理的軌道，那么持續(xù)的繁榮也將不可能。三層的業(yè)務(wù)鏈納入平衡管理，實際上是文化的創(chuàng)新性包容問題。 　　第六個結(jié)論：如果目前的繁榮不是建立在內(nèi)在的能力上，那么外在支撐失去之時，就是企業(yè)的衰亡之日。 　　歷史會記住，加入ＷＴＯ的2002年標志著中國企業(yè)家依賴權(quán)力管理企業(yè)的終結(jié)，同時也是依賴制度和發(fā)掘智力管理企業(yè)的開始。 　　所以一個人的過時并不是他懂多少，而在于他是否過于看重和留戀擁有的權(quán)力——那是過時的力量。我在摩托羅拉做過戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理，工作的內(nèi)容主要是規(guī)劃摩托羅拉怎么從目前的狀態(tài)向明天和后天發(fā)展，這種規(guī)劃是在一個規(guī)范經(jīng)營企業(yè)中去思考如何獲得持續(xù)的增長，所以我認為西方企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)是在做優(yōu)化，因為摩托羅拉本來就有戰(zhàn)略，在10年前、20年前、30年前都有自己的戰(zhàn)略。 　　相當多的中國企業(yè)在成為500強或世界級企業(yè)的路上還有十年甚至幾十年的路要走，而認識到我們與500強為代表的世界優(yōu)秀企業(yè)之間的差距是邁向未來的第一步?！　「裉m仕也可以稱得上是有中國特色的企業(yè)之一，這種特色充分體現(xiàn)在兩個方面：第一是它成功地戰(zhàn)勝了洋品牌，成為中國少數(shù)幾個擁有行業(yè)控制能力的企業(yè)之一；第二是它通過將國外生產(chǎn)線搬來，通過成本優(yōu)勢做“世界制造中心”的OEM模式，這對中國加入WTO之后企業(yè)的戰(zhàn)略選擇具有十分重要的啟發(fā)。為什么過去的成功可能還會成為未來發(fā)展的阻礙？因為企業(yè)家的創(chuàng)新精神與支撐企業(yè)持續(xù)的“制度化經(jīng)營”或“核心競爭力”，可能并不在一個層面上。請注意，我這里用的是持續(xù)競爭優(yōu)勢，而不是比較競爭優(yōu)勢，為什么？因為比較競爭優(yōu)勢指的是與其他企業(yè)相比的優(yōu)勢，而持續(xù)競爭優(yōu)勢指的是企業(yè)自己內(nèi)在的支撐能力。道理很簡單，企業(yè)家的創(chuàng)新精神與支撐企業(yè)持續(xù)的“制度化經(jīng)營”和“核心競爭力”，可能并不在一個層面上，前者是對資源、對機會與變化的把握，而后者是精心的戰(zhàn)略安排與集約化的精耕細作，兩者之間的結(jié)合并不是天然的，往往是沖突與交融并存，而這才是真正富于挑戰(zhàn)性的關(guān)鍵點。1983年，沃爾瑪花全年資金預(yù)算的1／4購買了一套衛(wèi)星系統(tǒng)，1988年，沃爾瑪擁有了全球最大的私有衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)，到1989年，沃爾瑪甚至在卡車上也安置了衛(wèi)星發(fā)射機這樣高效率的物流系統(tǒng)。而進入90年代，強調(diào)的是全球化、信息技術(shù)、戰(zhàn)略人力資源管理、學(xué)習(xí)型組織與知識管理等?！「裉m仕有沒有戰(zhàn)略：從核心競爭力出發(fā)的質(zhì)疑　　　　大部分將企業(yè)競爭看作戰(zhàn)爭和政治謀略的企業(yè)家，打骨子里看不起理論，但格蘭仕的成功似乎就是在一種理論下指導(dǎo)獲得的，這就是格蘭仕的“全球制造中心”過去叫全球生產(chǎn)車間模式。也就是說，同樣一條生產(chǎn)線，在格蘭仕做一天相當于在法國做一個星期。憑此，格蘭仕成功地使微波爐變成了雞肋產(chǎn)業(yè)，并成功地使不少競爭對手退出了競爭，使很多想進入的企業(yè)望而卻步。　　。　　日本公司在這方面是最好的例子?！　「裉m仕也像日本公司一樣沒有戰(zhàn)略？從對日本公司的分析我們可以得出的結(jié)論是：第一，格蘭仕能夠依靠低成本大規(guī)模的“效率”在某一行業(yè)獲得成功，但這種成功會將消費者逼到只從價格選擇產(chǎn)品的地步，結(jié)果是大家都輸我很懷疑中央電視臺“對話“上有人對格蘭仕降價的道德評價：“降價是對消費者最大的善意。沃爾瑪與格蘭仕表面上都是用“價格戰(zhàn)”在競爭，但在“價格戰(zhàn)”背后是運營機制的差別：格蘭仕走的是外在資源優(yōu)勢的道路，而沃爾瑪走的是內(nèi)在能力強大之路。同樣也只有基于核心競爭能力基礎(chǔ)上擴張才是戰(zhàn)略性的增長才能夠支持或支撐持續(xù)性的增長。也許有人會問，格蘭仕的“大規(guī)模低成本制造”不也使它的利潤比行業(yè)平均利潤低嗎？　　不錯，單從價格上比的確如此，但沃爾瑪?shù)牡统杀臼菑沫h(huán)環(huán)相扣的支持系統(tǒng)進行投資和管理完成的。格拉斯(David Glass)所說的那樣：我們始終堅持從內(nèi)部挖潛，穩(wěn)扎穩(wěn)打，從不去做那種跳躍式前進然后再回頭補漏的事?！薄　《谶@一點上，格蘭仕仍然可以向沃爾瑪學(xué)習(xí)很多“做強、做長的道理”。沃頓的人格凝聚力而獲得持續(xù)發(fā)展？　　如果我們認真分析一下這幾十年沃爾瑪?shù)陌l(fā)展歷程，會發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵在于沃爾瑪建立了一套基于顧客價值的經(jīng)營理念、人力資源政策與戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)決策。比如在沃爾瑪?shù)脑缙陔A段，實力強大的供應(yīng)商如寶潔(P＆G)公司是很強硬的，當沃爾瑪強大之后，并沒有反過來對寶潔強硬，而是與寶潔結(jié)成伙伴關(guān)系，它告訴寶潔，我們可以共享沃爾瑪?shù)碾娮有畔砀纳齐p方的業(yè)績，結(jié)果寶潔公司成為通過計算機與沃爾瑪連網(wǎng)的第一批廠商之一，寶潔在本頓維爾設(shè)了一個70人的小組來管理其出售給沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品，到1993年，沃爾瑪已經(jīng)成為寶潔公司最大的客戶，每年經(jīng)營大約30億美元的業(yè)務(wù)，約為寶潔公司總收入的10%。惡性價格戰(zhàn)的根本源頭在于大家都朝同一個方向努力，而大家都朝同一個方向努力的原因是大家都沒有戰(zhàn)略，中國大部分成功的企業(yè)基本上是只有戰(zhàn)術(shù)而無戰(zhàn)略?！　≈袊说纳钤谶@20年間的變化稱得上是翻天覆地有專業(yè)數(shù)據(jù)顯示在與人民生活相關(guān)的500多種產(chǎn)品中供求平衡的20%供大于求的80%幾乎沒有什么是供不應(yīng)求的，這種狀況無疑形成了價格戰(zhàn)的基礎(chǔ)?！　∪蛏虡I(yè)應(yīng)用軟