解析企業(yè)的目的是創(chuàng)造顧客-wenkub
2023-07-09 05:37:57 本頁面
【正文】 的還是競爭對手的。一套行之有效的經(jīng)營原理應該符合4個要求:1．關于環(huán)境、使命和核心競爭力的設想必須符合客觀現(xiàn)實。關于環(huán)境的設想決定了一個組織的賺錢方式。每個組織，不管是否從事商業(yè)經(jīng)營，必得有一個經(jīng)營原理。這些設想涉及到市場，涉及到對客戶和競爭對手以及他們的價值觀和行為的認識，涉及到技術及其動態(tài)，涉及到公司的優(yōu)勢和劣勢。只有當顧客愿意付錢購買商品或服務時，經(jīng)濟資源才能轉變?yōu)樨敻?，產品才能轉變?yōu)樯唐?。還有一種可能，在企業(yè)家采取行動，通過廣告、推銷或發(fā)明新東西來創(chuàng)造需求之前，需求根本不存在。顧客也許在得到企業(yè)家提供的產品之前，就已經(jīng)察覺到自己的需求。事實上，由于企業(yè)是社會的一個器官，因此企業(yè)的目的必然存在于社會之中。企業(yè)的目的是“創(chuàng)造顧客” 220090706 13:39:27 閱讀20 評論0 他們對在績效方面處于領先地位的12家公司進行為期一年的項目研究，發(fā)明了“平衡計分卡”。只有這樣，企業(yè)才能在變化莫測的社會中，頂住各種壓力和誘惑，在正確的軌道上前進。 由此可見，企業(yè)的績效應該是各種目標的平衡。企業(yè)經(jīng)營成功與否應從以上八個方面來衡量。當消費者打開酒瓶時，會聽到一曲悅耳的勸酒歌，為飲酒者助興?！坝邢挢熑巍备拍畹膭?chuàng)新及隨之發(fā)展起來的公眾擁有的有限責任公司也有同樣的重要性。 需要強調的是，創(chuàng)新不同于發(fā)明。靜態(tài)社會中的“中間商”只是一個收取傭金的“經(jīng)紀人”或不創(chuàng)造任何價值的投機者。”今天，人們日益認識到“市場需要什么，我們就生產什么。任何一個通過經(jīng)營商品和提供服務來體現(xiàn)自己職能的組織都是企業(yè)。 由于企業(yè)的目的是創(chuàng)造顧客，任何企業(yè)都有兩項職能，也僅有這兩項基本職能：營銷和創(chuàng)新。因為只有顧客，通過其對商品或服務的購買，才使經(jīng)濟資源轉化為財富，物品轉化為商品。企業(yè)的目的必須存在于企業(yè)本身之外。n更多企業(yè)學院： 《中小企業(yè)管理全能版》183套講座+89700份資料《總經(jīng)理、高層管理》49套講座+16388份資料《中層管理學院》46套講座+6020份資料事實上，企業(yè)的目的必須存在于社會之中，因為企業(yè)是社會的一部分。企業(yè)想生產什么并非十分重要。營銷和創(chuàng)新產生出經(jīng)濟成果，其余的一切都是“成本”。這就是德魯克給企業(yè)所做的定義?！边@標志著以產品為導向的時代的結束，以市場為導向的時代的開始。企業(yè)只存在于一個發(fā)展的經(jīng)濟之中。創(chuàng)新是一種經(jīng)濟上的術語，而非技術術語?！胺制诟犊钯徺I”概念的創(chuàng)新則大大提高了人們的購買力。這種創(chuàng)新只是利用了簡單的變化而已，即：將音樂賀卡的概念移植到酒瓶的包裝上。無獨有偶，美國《財富》雜志開設了“美國最受敬慕的公司”的評選活動。衡量企業(yè)績效應采用“平衡計分卡”①。 （全文完） ① “平衡計分卡”的發(fā)明人是美國哈佛大學商學院的教授羅伯特這種新的績效評測體系使高級經(jīng)理們從四個角度快速全面地考察企業(yè)，并為四個基本問題提供答案： 1. 顧客如何看我們？（顧客角度） 2. 我們必須擅長什么？（內部角度） 3. 我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？（創(chuàng)新和學習角度） 4. 我們怎樣滿足股東？（財務角度） 任何一個通過經(jīng)營商品和提供服務來體現(xiàn)自己職能的組織都是企業(yè)。關于企業(yè)的目的，只有一個正確而有效的定義，那就是“創(chuàng)造顧客”。就像大饑荒中對食物的渴求一樣，未被滿足的需求或許會貫穿顧客的一生，存在于他清醒的每一時刻。總之，在每一種情況下都是企業(yè)的行動創(chuàng)造了顧客。企業(yè)認為自己的產品是什么，并不重要，對于企業(yè)的前途和成功尤其不那么重要。顧客是企業(yè)的基石，是企業(yè)存活的命脈，只有顧客才能創(chuàng)造就業(yè)。經(jīng)營之道彼得?德魯克（Peter F. Drucker）大公司管理者，越來越多地要面對一個重要挑戰(zhàn)——“做什么”。這些設想涉及到公司何以賺錢。經(jīng)營原理分為3個部分。關于使命的設想決定了組織希望為之奮斗的有意義的結果。2．關于環(huán)境、使命和核心競爭力三方面的設想必須相互契合。長期存續(xù)的經(jīng)營原理幾乎不存在。預防措施只有兩種。要盡早診斷問題，管理人員必須留心一些征兆。同時，他們從不為意料之外的成功驕傲，而是把它視為對自己原有設想的挑戰(zhàn)。但是，這個答案不僅是錯誤的，而且是答非所問。這一趨勢反映了理論家對企業(yè)的新認識：很多企業(yè)，尤其是大型企業(yè)，不再根據(jù)邊際成本和收入來計算利潤，利潤最大化不再是其經(jīng)營原則。即使擔任公司董事的是天使，對賺錢毫無興趣，他們還是必須關心企業(yè)的贏利能力。大家往往誤以為所謂的“利潤動機”（profit motive）能夠說明商人的行為，或指引其進行商業(yè)活動。這個觀念也要為美國和西歐最嚴重的公共政策錯誤負很大責任——由于政府對企業(yè)的本質、功能和目的缺乏了解，從而導致錯誤決策。 但是，它并不真實。至少，它意味著企業(yè)定義產品并由此確定目標顧客的失效。 顯然，顧客自身是一個獨立的生活系統(tǒng)的發(fā)現(xiàn)，已經(jīng)足以顛覆過去企業(yè)個體（能夠單獨）滿足顧客的狹隘看法，但是，它依舊沒有深刻揭示出“顧客的世界”就是一個獨立運行的生活方式的世界。只有當企業(yè)和顧客在同一時間、同一地點，踏
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