【正文】 企業(yè)是長(zhǎng)盛不衰，還是曇花一現(xiàn)？第三：為什么要在否定與創(chuàng)新的基礎(chǔ)上重建中國(guó)公司發(fā)展戰(zhàn)略？ 支撐企業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)的根本動(dòng)力是什么？　　源泉原理：企業(yè)要得到源源不斷的持續(xù)增長(zhǎng)力量，必須首先獲得源源不斷的動(dòng)力源，無源之水，必然衰竭 　　生長(zhǎng)原理：人們并不拒絕改變，人們拒絕被改變 　　員工對(duì)企業(yè)的承諾是一種價(jià)格很高的付出，如果你沒有準(zhǔn)備好給予他們足夠的報(bào)酬，那么不要用命令或壓力得到 　　沒有任何一個(gè)企業(yè)能夠通過某個(gè)人的力量獲得企業(yè)持續(xù)的發(fā)展和強(qiáng)大，所有的發(fā)展和壯大都是對(duì)規(guī)律遵從的結(jié)果 　　我在哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院從事《跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)力》項(xiàng)目研究期間，花了很多時(shí)間來研究500強(qiáng)的發(fā)展歷程。一頭是以贏利為目的的企業(yè)，不是說只要有300％的利潤(rùn)，連命都可以不要嗎？另一頭是人性化的社會(huì)利益和責(zé)任。比如ＨＰ的價(jià)值理念是：我們致力于科技的發(fā)展是為了增進(jìn)人類的福利，在這樣一個(gè)價(jià)值理念前，ＣＥＯ與一個(gè)技術(shù)人員有什么區(qū)別？ 　　這樣一來，我們一下就理解了那些完全依賴于權(quán)力和金錢的企業(yè)為什么會(huì)曇花一現(xiàn)，因?yàn)槌杀咎?，既然企業(yè)員工努力的動(dòng)力完全是為了錢，那么他的所有不滿都要用錢來平衡，你有多少錢來維持？同樣，如果員工服從的是權(quán)力，結(jié)果必然是整個(gè)組織對(duì)權(quán)力的依附。一旦你產(chǎn)生錯(cuò)覺，認(rèn)為是你個(gè)人的能力成就了企業(yè)的發(fā)展，從而將自己放在自然法則和價(jià)值公理的位置上，自我神化的結(jié)果必然是自我的毀滅。就持續(xù)而言，今天垮臺(tái)和明天垮臺(tái)意義有什么兩樣？　 　　那么，如何安排業(yè)務(wù)能夠使今天、明天與后天都能持續(xù)地賺錢？答案是精心安排兼顧今天（核心業(yè)務(wù)）、明天（增長(zhǎng)業(yè)務(wù)）和后天（種子業(yè)務(wù)）的三層業(yè)務(wù)鏈。 　　這就是目前聯(lián)想楊元慶面臨的處境。我們前面已經(jīng)說了，如果不是基于未來，那么企業(yè)今天賺多少錢都毫無意義，十次賺的錢一次失敗就足以傾家蕩產(chǎn)。首鋼有錢就可以做軟件，但如果你用鋼鐵文化去做，這種文化就可能無法包容軟件人員的創(chuàng)新能力。在這種挑戰(zhàn)面前，具有英雄性格的企業(yè)家們發(fā)現(xiàn)，建立在權(quán)力和個(gè)人魅力基礎(chǔ)上的管理方式已燈枯油盡，過去行之有效的控制、命令和鼓動(dòng)方法也難以為繼。 　　因此，我認(rèn)為目前中國(guó)大部分公司面臨的主要問題是自我否定和創(chuàng)新，這與西方大多數(shù)企業(yè)面臨的任務(wù)是優(yōu)化有著本質(zhì)的不同。第一，它有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)：以規(guī)模和成本優(yōu)勢(shì)整合家電行業(yè)；第二，它有明確的實(shí)現(xiàn)手段：以價(jià)格戰(zhàn)作為基本利器，將對(duì)手淘汰出局；第三，它有明確的企業(yè)定位：全球名牌家電生產(chǎn)制造中心?！　‘?dāng)戰(zhàn)略一詞成了某些咨詢公司從企業(yè)套“錢”，或者某些企業(yè)為老總做包裝的代名詞時(shí)，戰(zhàn)略就失去了其真正的含義：回答企業(yè)憑什么在未來存在，企業(yè)如何真正獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。言下之意就是，格蘭仕為什么不可以憑“價(jià)格戰(zhàn)”成為家電老大？　　但沃爾瑪真的是憑“低價(jià)”戰(zhàn)略成為全球老大的嗎？從表面上看，情況的確如此，但事實(shí)上低價(jià)和商品多樣化策略只不過是沃爾瑪成功的表象，因?yàn)樵谶@種策略的背后，是沃爾瑪從70年代開始煞費(fèi)苦心建立的中心輻射式商品流通體系，以及80年代初期對(duì)其進(jìn)行的自動(dòng)化改造。沃爾瑪之所以能夠持續(xù)增長(zhǎng)并成為500強(qiáng)的老大根本原因在于它所有的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略都是基于核心競(jìng)爭(zhēng)能力而建立的而這恰恰是格蘭仕所缺乏的。在法國(guó)，一周生產(chǎn)時(shí)間可能只有24小時(shí)，而在格蘭仕這里可以根據(jù)需要三班倒，可以24小時(shí)連續(xù)生產(chǎn)?！　‘?dāng)我們談到核心競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候，必須明確三點(diǎn)：　　。日本公司在近年來的全面衰退不可能從效率也就是低成本上獲得解釋，根本的原因正如戰(zhàn)略家波特說的那樣：日本公司沒有戰(zhàn)略?！　【统掷m(xù)的意義而言，我們幾乎可以斷定只有基于核心競(jìng)爭(zhēng)能力之上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才是戰(zhàn)略性的優(yōu)勢(shì)。正如沃爾瑪?shù)腃EO戴維沃爾瑪憑什么在這樣一個(gè)沒有多大吸引力，并且激烈競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)中成為全球首富？為什么只有沃爾瑪能夠做到天天低價(jià)？為什么沃爾瑪能夠超越它的創(chuàng)始人山姆　　　　其實(shí)從格蘭仕與沃爾瑪之間的比較中，我們已經(jīng)清楚地看到，價(jià)格戰(zhàn)只是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一種很表層化的方式，價(jià)格本身說明不了多少問題，問題的關(guān)鍵在于顧客價(jià)值與企業(yè)價(jià)值的雙贏：當(dāng)我們?cè)诋a(chǎn)品(比如沃爾瑪根據(jù)市場(chǎng)選擇商品)、客戶(比如沃爾瑪定位在中低收入群)、地域(比如沃爾瑪從小鎮(zhèn)開始建店)、渠道(比如沃爾瑪通過車隊(duì)與配送中心保證及時(shí)補(bǔ)貨)等作出選擇時(shí)，事實(shí)上等于在說，因?yàn)橛羞x擇，你就可以把你的精力集中在某些點(diǎn)上，從而做得比別人強(qiáng)。戰(zhàn)略和能力的匹配，獲得的是“不戰(zhàn)而屈人之兵”的效果。比如“什么叫成功？經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功”；比如“華為沒有成功，只是在成長(zhǎng)”；比如“制定一個(gè)好的規(guī)則比不斷批評(píng)員工的行為更有效，它能讓大多數(shù)的員工努力地分擔(dān)你的工作、壓力和責(zé)任”。與此同時(shí)，“驕傲自滿”的思科面臨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫破滅之后的業(yè)務(wù)大幅度退縮，在2001年第三財(cái)季報(bào)出銷售額嚴(yán)重下滑30％后，財(cái)務(wù)總監(jiān)拉里但華為能夠回答十年后自己的未來是什么嗎？任正非不停強(qiáng)調(diào)“華為的危機(jī)，萎縮、破產(chǎn)一定會(huì)到來”，能夠在多大程度上幫助員工增加對(duì)華為未來發(fā)展的信心？ 　　正是在這樣一個(gè)背景下，對(duì)比思科與華為的差距能夠再次幫助我們重溫幾個(gè)基本的問題：為什么繁榮不等于持續(xù)？為什么一個(gè)偉大的公司之所以偉大，不是因?yàn)椴粫?huì)遇到困難或挑戰(zhàn)，恰好相反，是它們有能力化解這些困難或挑戰(zhàn)？在繁榮或危機(jī)的背后到底是什么在支撐公司的持續(xù)？　興盛與危機(jī)：思科為什么會(huì)在危機(jī)中仍然堅(jiān)信興盛 　　4．戰(zhàn)略聯(lián)盟：如與微軟合作制定網(wǎng)絡(luò)的產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，與ＭＣＩ合作提供增值的因特網(wǎng)服務(wù)，與ＨＰ合作開發(fā)和銷售基于因特網(wǎng)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)等。同樣，客戶可以在任何地方通過網(wǎng)絡(luò)下一個(gè)訂單，這個(gè)訂單會(huì)傳到美國(guó)，同時(shí)把相關(guān)部件的生產(chǎn)或發(fā)貨指令送到工廠或供應(yīng)商那里。思科同時(shí)還宣布了與新的組織結(jié)構(gòu)有關(guān)的高級(jí)管理人員的調(diào)整。 中國(guó)掙錢而又保持警惕“坐享其成”，并如饑似渴地去借“洋槍洋炮”武裝自己，從而希望有一天與跨國(guó)公司一決高下，具有這等雄才大略且苦練心智的，恐怕也只有任正非領(lǐng)導(dǎo)下的華為 　　ＣＥＯ風(fēng)格的不同并不是我研究的重點(diǎn)，我對(duì)比中國(guó)著名企業(yè)與世界優(yōu)秀公司差距的重點(diǎn)，在于回答一個(gè)基本的問題：為什么大部分世界優(yōu)秀公司能夠長(zhǎng)盛不衰，而太多中國(guó)著名企業(yè)會(huì)曇花一現(xiàn)？但當(dāng)我對(duì)比研究華為與思科的差距時(shí)，任正非始終是一個(gè)繞不過去的門檻。可以想象的是，在這場(chǎng)爭(zhēng)奪政府采購單的戰(zhàn)斗中，決定的因素除了產(chǎn)品之外，一定還有諸多的考慮因素。 持續(xù)的商業(yè)邏輯之道： “中學(xué)為體，西學(xué)為用”的終結(jié)與后華為時(shí)代的開始 微軟更是這方面的另一個(gè)典型。因?yàn)楹诵母?jìng)爭(zhēng)能力必須能夠融入組織行為之中，一直融到每位員工具體行為這么基礎(chǔ)的層面為止，這才能形成其它公司即使知道也無法模仿與復(fù)制，進(jìn)而形成真正的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 思科戰(zhàn)略受制于商業(yè)邏輯的制約說明的是一個(gè)簡(jiǎn)單的道理：企業(yè)的發(fā)展并不是領(lǐng)袖人物的“創(chuàng)造史”，它的背后有著基本的商業(yè)邏輯，而這一點(diǎn)需要華為認(rèn)真品味。聽說華為在準(zhǔn)備上市了，我們不知道成為公眾公司后的華為會(huì)有些什么新的戰(zhàn)略變化，但我們相信也許這是后任正非時(shí)代開始的先兆，畢竟在商業(yè)邏輯上中西企業(yè)的運(yùn)作并不存在差別，“中學(xué)為體，西學(xué)為用”與現(xiàn)代商業(yè)邏輯完全不在一條線上，當(dāng)華為真正按照公眾公司的標(biāo)準(zhǔn)去經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，華為的危機(jī)和萎縮也許一定會(huì)到來，但那已經(jīng)意味著華為長(zhǎng)大了。另一方面，波導(dǎo)與韓國(guó)合資成立了杭州波導(dǎo)永友通信有限公司，該合資公司并不生產(chǎn)手機(jī)或手機(jī)配件，而是準(zhǔn)備投資基站等無線通信設(shè)備。 　　在摩托羅拉，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者首要的責(zé)任并不是去作決定或者指揮，而是要去創(chuàng)造和保持一種催化環(huán)境，要去為其他人提供可以學(xué)習(xí)的“遺產(chǎn)”，并通過摩托羅拉的制度系統(tǒng)鼓勵(lì)對(duì)這種遺產(chǎn)進(jìn)行再創(chuàng)造。高爾文是一個(gè)正直而平易近人的人，這使得他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格帶有濃烈的人性化色彩，他將自己的角色定義為“制度領(lǐng)導(dǎo)者：做一個(gè)好的傾聽者”，他總是去關(guān)注那些被高級(jí)經(jīng)理們忽視了的雇員，就像父母對(duì)待子女一樣，力圖讓每個(gè)員工在摩托羅拉都受到平等的對(duì)待。 　　這種人文導(dǎo)向的文化如何商業(yè)化？鮑伯大家知道，美國(guó)公司文化的主流是職業(yè)經(jīng)理人對(duì)股東負(fù)責(zé)，職業(yè)經(jīng)理人與股東之間既制約又合作的關(guān)系，就是我們所謂的現(xiàn)代企業(yè)制度。 目前的摩托羅拉就像一個(gè)有著充足底氣的英雄來到一座高山前，當(dāng)他不再四處出擊，而將力量集中于一點(diǎn)的時(shí)候，我們有理由相信他能再次攀上這座并不很高的山峰 　　90年代中期，斯坦福大學(xué)的兩位教授科林斯（Ｊａｍｅｓ Ｃｏｌｌｉｓ）和波拿斯ＪｅｒｒｙＰｏｒｒａｓ將他們十多年的企業(yè)研究成果以《基業(yè)長(zhǎng)青（Ｂｕｉｌｔ ｔｏ Ｌａｓｔ）》書名公布于世，引起了很大轟動(dòng)，這本書的轟動(dòng)在于它回答了一個(gè)基本的問題：為什么在同樣條件和同樣水平下，經(jīng)過幾十年發(fā)展后一些公司會(huì)得到長(zhǎng)足發(fā)展而另一些卻逐漸衰落?！　　　?9年后的1999年，他的孫子克里斯多夫 三點(diǎn)一網(wǎng)：波導(dǎo)高速發(fā)展的紅旗能夠打多久？在渠道上，波導(dǎo)建立了直達(dá)縣一級(jí)甚至是鄉(xiāng)鎮(zhèn)基層的銷售網(wǎng)絡(luò)，目前波導(dǎo)已經(jīng)擁有了28家省級(jí)銷售公司，300多個(gè)地市級(jí)辦事處，數(shù)千名銷售員工，號(hào)稱“中華第一網(wǎng)”。市場(chǎng)是理性和非理性兩個(gè)因素的混合體，中國(guó)市場(chǎng)非理性的成分多一些，這就使一些中國(guó)企業(yè)熱衷于炒概念。 我很擔(dān)心中國(guó)企業(yè)家這種對(duì)“悟性”的偏愛，如果你細(xì)細(xì)品味這種所謂“悟性”，背后大多是對(duì)“胡雪巖精神”的領(lǐng)悟，這大概也是波導(dǎo)可以獲得手機(jī)牌照和上市的重要思想經(jīng)驗(yàn)之一，我反復(fù)強(qiáng)調(diào)過一個(gè)基本的結(jié)論，任何試圖在中國(guó)傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)文化中去尋求企業(yè)精神的努力都將是徒勞的，不管這種努力可以給你帶來多少暫時(shí)的“權(quán)謀利益”。比如三株、秦池、愛多等等，對(duì)于這批企業(yè)來說，他們成功的原因正好就是他們失敗的原因：過分信賴和追求短期的市場(chǎng)利潤(rùn)或戰(zhàn)術(shù)利潤(rùn)。　　　從波導(dǎo)這種過程，我們可以發(fā)現(xiàn)波導(dǎo)高速成長(zhǎng)基本上還處于“外部市場(chǎng)”推動(dòng)階段，也就是所謂的“掙錢階段”。領(lǐng)導(dǎo)層重要的任務(wù)不僅是指出業(yè)務(wù)之路的方向，而是去構(gòu)筑一個(gè)發(fā)揮才能的平臺(tái)與凝聚人心的文化。而在這時(shí)候，摩托羅拉的文化會(huì)在巨大的危機(jī)下，煥發(fā)出極大的創(chuàng)造力和熱情，從而獲得再次輝煌的機(jī)會(huì)。高爾文從來不把利潤(rùn)放在公司最重要的位置上，在1930年的大危機(jī)中，大多數(shù)公司都在虛報(bào)財(cái)務(wù)指標(biāo)與產(chǎn)品利潤(rùn)，保爾 重要的不是效率，而是對(duì)未來的把握，摩托羅拉成功的動(dòng)力源在于所有的人一起工作向著統(tǒng)一的目標(biāo)邁進(jìn)——做自我的領(lǐng)導(dǎo)者，積極主動(dòng)去服務(wù)于客戶。這一系統(tǒng)所界定的兩個(gè)目標(biāo)是：第一，創(chuàng)造一個(gè)無偏見的環(huán)境鼓勵(lì)摩托羅拉員工與管理者之間的交流；第二，采取行動(dòng)來優(yōu)化企業(yè)制度系統(tǒng)和個(gè)人發(fā)展系統(tǒng)。如果一個(gè)人在摩托羅拉工作十年以上，那么未經(jīng)鮑伯高爾文將其改名為Ｍｏｔｏｒｏｌａ。 　　這就是一家只有十年歷史的“高速發(fā)展公司”波導(dǎo)，與一家有近八十年歷史的“世界級(jí)企業(yè)”摩托羅拉的差別所在，對(duì)這種差別的領(lǐng)悟，也許需要波導(dǎo)這樣的公司花上很多年才能真正懂得，而在我看來，這種領(lǐng)悟才是真正的戰(zhàn)略思考。2001年摩托羅拉以313億人民幣的銷售收入取代了連續(xù)九年名列榜首的上海大眾，成為在華外商投資企業(yè)的“新科狀元”，與此同時(shí)，美國(guó)摩托羅拉總部卻再次宣布裁員，使得摩托羅拉公司在過去16個(gè)月內(nèi)的累計(jì)裁員人數(shù)達(dá)到原先員工總數(shù)的1／3。 不管怎樣，思科在面對(duì)危機(jī)所做的組織與戰(zhàn)略調(diào)整，盡管不是很自愿，但市場(chǎng)與股東壓力使錢伯斯與思科最終選擇了“自我否定性的改造”——放棄客戶定制的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)方式，轉(zhuǎn)而強(qiáng)調(diào)思科產(chǎn)品的領(lǐng)先能力，以產(chǎn)品為中心而不是以客戶為中心建立思科的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。思科的興盛與危機(jī)即是一個(gè)很好的例證，思科的成功很大程度上得益于它將競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)從技術(shù)轉(zhuǎn)移到客戶服務(wù)上，也就是所謂的客戶要什么思科就提供什么，客戶實(shí)際成了決策者。 華為作為一個(gè)高科技公司要想當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)就必須做“產(chǎn)品功能”的領(lǐng)先者但這絕非一日之功出路仍然是“聯(lián)想道路”——在高科技產(chǎn)品的消費(fèi)化或者在營(yíng)銷上獲得“核心競(jìng)爭(zhēng)力”。 企業(yè)的發(fā)展并不是領(lǐng)袖人物的“創(chuàng)造史”，它的背后有著基本的商業(yè)邏輯，而這一點(diǎn)需要華為認(rèn)真品味，因?yàn)槿握羌?dòng)人心言論的背后，更多的是“中學(xué)為體，西學(xué)為用”的現(xiàn)代版 　在我看來，所有的高科技公司基本上處于一種商業(yè)邏輯的壓力之下：“功能主導(dǎo)”的產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略，否則高科技就要變得消費(fèi)化，成為“消費(fèi)者主導(dǎo)”的分權(quán)化解決方案。 所以，當(dāng)任正非說，華為面對(duì)的跨國(guó)公司不僅是競(jìng)爭(zhēng)者，更是老師與榜樣：“他們讓我們?cè)谧约旱募议T口遇到了國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，知道了什么才是世界先進(jìn)。 所以，理解華為的關(guān)鍵點(diǎn)在于首先要懂得中國(guó)的通訊市場(chǎng)，不是通訊產(chǎn)品（比如手機(jī)、呼機(jī)、電話機(jī)）市場(chǎng)，而是通訊設(shè)備，也就是以手機(jī)基站或程控交換機(jī)為中心的產(chǎn)品市場(chǎng)?！?　　從這里我們看到思科又重新回到了它的原點(diǎn)，令思科欣慰的是，此次重組得到市場(chǎng)的肯定和歡迎，在思科今年8月6日公布的第四財(cái)季業(yè)績(jī)中，盡管網(wǎng)絡(luò)設(shè)備需求仍下滑，但因削減成本見效，思科第四財(cái)政季度凈利潤(rùn)迅猛增長(zhǎng)，并且還表示將股票回購額增加一倍以上。 　　所以當(dāng)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下滑，購買幾乎近于停滯時(shí)，思科發(fā)現(xiàn)竟然有數(shù)十億美元的庫存。思科的調(diào)查顯示，接受ＣＣＯ系統(tǒng)服務(wù)的客戶對(duì)思科服務(wù)滿意度，超過沒有接受這一系統(tǒng)的客戶的25％。 　　能夠在短短十多年就一躍而成為世界首屈一指的公司，這種殊榮只有微軟和英特爾曾經(jīng)享受過，也正是這三個(gè)公司在信息產(chǎn)業(yè)這種光彩和相互的呼應(yīng)，以至于有人將其稱為“Ｗｉｎｔｅｌｃｏ”聯(lián)盟。 　　但奇怪的是處于困境的錢伯斯大話依然，在最近的多次演講中，他要求股東相信思科仍然在領(lǐng)導(dǎo)著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。”與任正非經(jīng)常鼓吹危機(jī)意識(shí)不同，錢伯斯是那種未來導(dǎo)向的鼓吹者：“微軟踏平的只是ＰＣ時(shí)代，而思科則已經(jīng)擁抱ｅ時(shí)代了”，以至于當(dāng)思科在去年的網(wǎng)絡(luò)泡沫中業(yè)績(jī)下滑的時(shí)候，甚至有人向法院起訴思科，指責(zé)思科領(lǐng)導(dǎo)層誤導(dǎo)了思科的發(fā)展方向，給股東描繪了一個(gè)錯(cuò)誤的前景。所以，打不打價(jià)格戰(zhàn)并不重要，重要的是企業(yè)家要真正進(jìn)入戰(zhàn)略性的思考?！　∫坏┟考夜镜膬r(jià)格都有自己特定的含義，當(dāng)然也就沒有了惡性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，惡性價(jià)格戰(zhàn)的根本源頭在于大家都朝同一個(gè)方向努力?！　槭裁粗袊?guó)大部分公司迷戀價(jià)格戰(zhàn)？基本原因有兩點(diǎn)：第一，中國(guó)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)嚴(yán)重輕型化，大部分企業(yè)在低層次上競(jìng)爭(zhēng)；第二，中國(guó)的相當(dāng)一部分企業(yè)老板大部分習(xí)慣了粗獷的打法，除了價(jià)格戰(zhàn)這類粗獷的擴(kuò)張型打法之外，對(duì)別的精細(xì)化正規(guī)戰(zhàn)法大多不熟悉?！被顮柆?shù)臉I(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策要求與供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系。”將自己的經(jīng)營(yíng)范圍定義為模糊的“涉足的領(lǐng)域”幾乎大部分中國(guó)公司都存在這種偏好，是不是學(xué)GE我不知道，但我想送格蘭仕領(lǐng)導(dǎo)層一句話，這是戰(zhàn)略大師波特的話：“典型的失敗例子皆源