【正文】 ，真正起作用的就是戰(zhàn)略而不是戰(zhàn)術。將錢伯斯找來的思科前ＣＥＯ這么評價他：“錢伯斯出馬，思科戰(zhàn)無不勝ＷｈｅｎＣｈａｍｂｅｒｓ ｔｏｏｋ ｏｖｅｒ Ｃｉｓｃｏ ｎｅｖｅｒ ｌｏｓｔ ａ ｂｅａｔ。思科股票最高時曾達到過82美元，市值一度超過微軟成為世界第一，但日前在納斯達克股市卻只以每股9．8美元價位收市，2001年總共虧損10億美元。所以這家1984年才成立的公司，在1990年上市后，到1997年就進入了《財富》的全球500強，而到1998年7月，它的市值就比1997年翻了15倍，達到1000億美元，并在2000年一度超過微軟，成為市值最高的公司。通過ＣＣＯ系統(tǒng)，不僅可以大大節(jié)省開支（每年大約節(jié)省2500萬美元），而且及時的服務增加了客戶滿意度。但是由于這個系統(tǒng)中的供求雙方并不完全受思科控制，一旦發(fā)貨時間漫長，用戶有時會進行兩三次重復訂購，而系統(tǒng)會自動接受訂購，結果在短時間會形成整個供應鏈和生產(chǎn)鏈中的重復采購和生產(chǎn)，造成零件和產(chǎn)品的積壓，導致庫存增長超過銷售額增長。思科的解釋是：“可以更好地針對實時市場，充分利用工程資源，消除產(chǎn)品和資源的重復規(guī)劃，將資源投向利潤快速增長的市場領域，從而瞄準更強勢的競爭地位。盡管華為很自豪地宣稱在ＳＤＨ光傳輸、接入網(wǎng)、智能網(wǎng)、信令網(wǎng)、電信級Ｉｎｔｅｒｎｅｔ接入服務器、112測試頭等領域開始處于世界領先地位；密集波分復用ＤＷＤＭ、Ｃ＆Ｃ08ｉＮＥＴ綜合網(wǎng)絡平臺、路由器、移動通信等系統(tǒng)產(chǎn)品已進入了世界先進的行列，但在我看來，華為在技術上的成功遠遠比不上它在戰(zhàn)略定位上的成功，或者說是商業(yè)操作上的成功。中國通過各種辦法掙到錢的公司很多，但掙錢而又保持著一份對“坐享其成”的警惕，甚至將這種警惕上升到“綱”的地位，并如饑似渴地去借“洋槍洋炮”武裝自己，從而希望有一天與跨國公司一決高下，具有這等雄才大略且苦練心智的，目前看得見的恐怕也只有任正非領導下的華為。我們只有靠自己進步，否則一點希望都沒有了，這種摸石頭過河的方法的艱難與痛苦可想而知 微軟在ＸＰ中聲稱的人性化設計，只不過是它對跟從者的一種獎勵，視窗ＸＰ所強調(diào)的仍然是功能本身：你不是追求更多的功能嗎？那就犧牲你的選擇吧。 所以，在一些發(fā)展道路的探索上，在企業(yè)經(jīng)營中，創(chuàng)造性的東西并不像我們想象的那么多，企業(yè)無論發(fā)展多大，基本的商業(yè)邏輯底線你是一定要遵循的，只有過了底線之后才是真正持續(xù)性的創(chuàng)造。任正非將他的員工稱為“同志”，將他的經(jīng)理稱為“干部”，華為的核心價值觀中將“愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活”作為“我們凝聚力的源泉”（你怎么在國際化道路中凝聚你的外籍員工？），都表明華為在對基本商業(yè)邏輯的遵從上需要做的，可能比許多偉大道理或言論更為基本。十分有意思的是，正當波導雄心勃勃地計劃美好未來的時候，摩托羅拉卻在除中國外的市場困境中苦苦掙扎。如果你分別與摩托羅拉和波導的員工交談，也許會有完全不同的感覺：處于困境中的摩托羅拉員工也許會依然相信十年后摩托羅拉的輝煌，而繁榮中的波導員工卻無法足夠自信地回答十年后的波導會是什么樣子。1947年，保爾1970年，他帶領摩托羅拉開發(fā)了一套名為“參與管理項目（ＰａｒｔｉｃｉｐａｔｉｖｅＭａｎａｇｅｍｅｎｔ ＰｒｏｇｒａｍＰＭＰ）”的系統(tǒng)，這一系統(tǒng)將員工分為若干小組，讓每個小組討論如何提高生產(chǎn)效率與存在的問題，然后每個小組推舉一個代表去匯報他們的成果，優(yōu)秀的小組將會受到特別的獎勵。 　　1999年摩托羅拉開發(fā)出了一套“個人承諾（Ｐｅｒｓｏｎａｌ Ｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔ）”系統(tǒng)，來代替原來的個人發(fā)展計劃系統(tǒng)。那么我們想問的是，“高爾文精神”是什么？ “高爾文精神”：以人為本的持續(xù)增長動力 　　摩托羅拉被列入遠景型公司，與之相對照的是德國的蔡司（Ｚｅｎｉｔｈ），作者提出的問題是： 　　為什么摩托羅拉能夠成功地從干電池生意轉移到收音機、電視、半導體、集成電路與蜂窩通訊，而同時起步并具有同樣資源的蔡司，卻除了電視之外，在別的領域無所建樹呢？ 　　基本的原因是，保爾 　　正是由于這種平衡機制的作用，我們可以看到在公司的危機時刻，摩托羅拉一定強調(diào)“一個清晰的摩托羅拉”，這樣，砍掉不清晰的業(yè)務，砍掉沒有競爭優(yōu)勢的業(yè)務，賣掉賺錢但沒有前途的業(yè)務，專注于它最擅長的某一點再次崛起，就成了必然的選擇。 如果波導希望獲得持續(xù)的增長動力，“波導之桶”最短的一塊板可能不是市場，而是波導管理層經(jīng)營企業(yè)的指導思想。比如，三星的產(chǎn)品或廣告似乎來勢洶洶，但在市場上的占有率并不像我們想象的那么高，原因與它缺乏自己的渠道支持有關。但問題在于，如果過于依賴甚至沉迷于這個層面，那就很危險了。所以，如果波導希望獲得持續(xù)的增長動力，“波導之桶”最短的一塊板可能不是市場，而是波導管理層經(jīng)營企業(yè)的指導思想，摩托羅拉在這里是一個榜樣，領導層重要的任務不僅是指出業(yè)務道路的方向，更重要的是去構筑一個發(fā)揮才能的機制與平臺，建立起凝聚人。所謂炒概念就是刺激人們的非理性需求。波導這種重終端、自下而上的模式，與國外廠商的代理制自上而下的模式形成了鮮明的對比。 波導高速發(fā)展可以概述為“三點一網(wǎng)”：產(chǎn)品點、廣告點、政策點，一網(wǎng)指的是波導的“營銷網(wǎng)”，但這三點一網(wǎng)并不能支撐波導的持續(xù)增長。高爾文 作為ＣＥＯ面對摩托羅拉被諾基亞超過、股票下降一半多的困境時向摩托羅拉的全體員工提出了這樣的思想： 　　“當我們所有的人一起工作向著統(tǒng)一的目標邁進——做自我的領導者，積極主動去服務于我們的客戶，摩托羅拉就會成功”。作者在對比了財富500強中的成功者與失敗者后，發(fā)現(xiàn)得到長足發(fā)展的公司是所謂的遠景型公司。家族公司很大一個問題，就是我常說的“能力腐敗”——由于企業(yè)是自己的，即使有能力也會由于過分狂妄而做出與無能的人同樣的事，把大好河山葬送。高爾文強調(diào)，在摩托羅拉，一個領導者首要的責任并不是去作決定或者指揮，而是要去創(chuàng)造和保持一種催化環(huán)境，激發(fā)出一種目標導向的參與氣氛，保持目標清晰，暢所欲言，能夠為其他人提供可以學習的“遺產(chǎn)”，并通過摩托羅拉的制度系統(tǒng)鼓勵對這種遺產(chǎn)進行再創(chuàng)造。 　　鮑伯 　　1928年，保爾這似乎表明，在手機上躊躇滿志的波導并不滿足于做“手機大王”，而是要做“電信大王”?！∫驗槲以谘凶x業(yè)界流傳的任正非言論時，感到在這些激動人心言論的背后，更多的是“中學為體，西學為用”的現(xiàn)代版。籠統(tǒng)地談“管理”只會陷入一種模糊而不可操作的“核心競爭力誤區(qū)”之中，在這一點上，我建議華為花一些力氣去研究一下世界優(yōu)秀公司的核心競爭力。從ｗｉｎｄｏｗｓ操作系統(tǒng)開始，通過視窗998到2000，乃至ＸＰ的版本升級，微軟將消費者帶入了一個別無選擇、只能跟從的天地。 就像《華為基本法》中的許多表述或任正非的不少高論一樣，華為將管理定義為它的核心競爭力，看起來似乎很到位，其實離核心競爭力的真正內(nèi)涵還差了相當一截 華為是本土公司，華為的老總對中國商業(yè)文化和政治文化的理解是“思想家級”的，在這方面應當更懂中國國情，所以，當華為的老總說“華為和西方公司的差別，就是我們每層每級都貼近客戶”，這種貼近，與消費品市場意義的貼近當有不同，可以想象得出，華為一定會想方設法與地方當局結成利益共同體，“什么是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力！”這不是一句玩笑，所以，我相信華為的營銷隊伍一定很“龐大而富于戰(zhàn)斗力”，也正是借助在程控交換機上建立起的關系網(wǎng)和銷售網(wǎng)，華為在互聯(lián)網(wǎng)接入上相信也會收獲不小。我從自己在跨國公司的工作經(jīng)驗中總結過一個結論：一個好的公司要想獲得高速增長，沒有一個好的企業(yè)家是不可能的，但一個好的公司不可能通過企業(yè)家能力獲得持續(xù)發(fā)展，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力源在于制度與文化。新的組織結構采取集權化管理的“一點式?jīng)Q策”，由首席發(fā)展官馬里奧這樣其中55％的產(chǎn)品沒有經(jīng)過思科，而是直接從供應商送到用戶手里。 　　在思科的四輪驅動戰(zhàn)略之中，客戶解決方案與兼并是思科成功的關鍵。 思科的四輪驅動是客戶解決方案、戰(zhàn)略兼并、產(chǎn)業(yè)標準與戰(zhàn)略聯(lián)盟，客戶解決方案與兼并是思科成功的關鍵，也許也是導致思科危機的原因 卡特宣布報廢價值高達22億美元的庫存，并裁減了8500名員工。而最為有名的是他對華為的那句判斷：“華為的危機，以及萎縮、破產(chǎn)一定會到來”。而目前海爾和聯(lián)想面臨的困境，也主要是戰(zhàn)略性的：海爾的服務戰(zhàn)略在對手紛紛的仿效下近于失效，而聯(lián)想的“計算機消費化”戰(zhàn)略與分銷能力也在DELL的入侵下難以為繼。　　全球商業(yè)應用軟件的領導者、SAP的副主席哈索惡性價格戰(zhàn)的根本源頭在于大家都朝同一個方向努力，而大家都朝同一個方向努力的原因是大家都沒有戰(zhàn)略，中國大部分成功的企業(yè)基本上是只有戰(zhàn)術而無戰(zhàn)略。沃頓的人格凝聚力而獲得持續(xù)發(fā)展？　　如果我們認真分析一下這幾十年沃爾瑪?shù)陌l(fā)展歷程，會發(fā)現(xiàn)關鍵在于沃爾瑪建立了一套基于顧客價值的經(jīng)營理念、人力資源政策與戰(zhàn)略性的業(yè)務決策。格拉斯(David Glass)所說的那樣：我們始終堅持從內(nèi)部挖潛，穩(wěn)扎穩(wěn)打，從不去做那種跳躍式前進然后再回頭補漏的事。同樣也只有基于核心競爭能力基礎上擴張才是戰(zhàn)略性的增長才能夠支持或支撐持續(xù)性的增長。　　格蘭仕也像日本公司一樣沒有戰(zhàn)略？從對日本公司的分析我們可以得出的結論是：第一，格蘭仕能夠依靠低成本大規(guī)模的“效率”在某一行業(yè)獲得成功，但這種成功會將消費者逼到只從價格選擇產(chǎn)品的地步，結果是大家都輸我很懷疑中央電視臺“對話“上有人對格蘭仕降價的道德評價：“降價是對消費者最大的善意。　　。也就是說，同樣一條生產(chǎn)線，在格蘭仕做一天相當于在法國做一個星期。　格蘭仕有沒有戰(zhàn)略：從核心競爭力出發(fā)的質(zhì)疑　　1983年，沃爾瑪花全年資金預算的1／4購買了一套衛(wèi)星系統(tǒng)，1988年，沃爾瑪擁有了全球最大的私有衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡，到1989年，沃爾瑪甚至在卡車上也安置了衛(wèi)星發(fā)射機這樣高效率的物流系統(tǒng)。請注意，我這里用的是持續(xù)競爭優(yōu)勢，而不是比較競爭優(yōu)勢，為什么？因為比較競爭優(yōu)勢指的是與其他企業(yè)相比的優(yōu)勢，而持續(xù)競爭優(yōu)勢指的是企業(yè)自己內(nèi)在的支撐能力?！　「裉m仕也可以稱得上是有中國特色的企業(yè)之一，這種特色充分體現(xiàn)在兩個方面：第一是它成功地戰(zhàn)勝了洋品牌，成為中國少數(shù)幾個擁有行業(yè)控制能力的企業(yè)之一；第二是它通過將國外生產(chǎn)線搬來，通過成本優(yōu)勢做“世界制造中心”的OEM模式，這對中國加入WTO之后企業(yè)的戰(zhàn)略選擇具有十分重要的啟發(fā)。我在摩托羅拉做過戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理，工作的內(nèi)容主要是規(guī)劃摩托羅拉怎么從目前的狀態(tài)向明天和后天發(fā)展，這種規(guī)劃是在一個規(guī)范經(jīng)營企業(yè)中去思考如何獲得持續(xù)的增長，所以我認為西方企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)是在做優(yōu)化，因為摩托羅拉本來就有戰(zhàn)略，在10年前、20年前、30年前都有自己的戰(zhàn)略。 　　歷史會記住，加入ＷＴＯ的2002年標志著中國企業(yè)家依賴權力管理企業(yè)的終結，同時也是依賴制度和發(fā)掘智力管理企業(yè)的開始。三層的業(yè)務鏈納入平衡管理，實際上是文化的創(chuàng)新性包容問題。一切擴張如果不是基于核心競爭力，那么我可以負責地下結論，它很危險。我聽到他接受媒介采訪時說，過去聯(lián)想主要做分銷，所有的人幾乎都是按這種文化和標準去培訓和要求的，當聯(lián)想發(fā)現(xiàn)戴爾進來、競爭壓力加大、面臨轉型的時候，就發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的人和文化對新業(yè)務形成了排斥。在這里，核心業(yè)務就是直接影響近期業(yè)績、提供現(xiàn)金流維持企業(yè)存在的那些業(yè)務，核心業(yè)務之所以作為優(yōu)先考慮的第一層業(yè)務，目的是要回答今天的錢從哪里來，保證今天的繁榮。 用什么來衡量企業(yè)是長盛不衰還是曇花一現(xiàn)？　　從持續(xù)發(fā)展的角度看，你今天掙多少錢意義并不大，你掙的錢只有在你未來的目標背景下才有意義 　　有時候企業(yè)明明面對很好的機遇，但就是抓不住，為什么？不是它不想，而是它不能。所以我們可以看到那些特別強調(diào)短期利潤的企業(yè)，都存在兩個很重要的共同特點：第一是特別強調(diào)個人忠誠，特別是重要職位上的人對老板的忠誠；第二就是必須不斷地換人，當錢不能搞定的時候，就立即走人，再換來一些新人，靠新人的熱情來維持短期的行為。 　　如何將兩者融為一體？這就是我在研究企業(yè)持續(xù)增長動力過程中得出的第二個結論，我稱之為生長原理：人們并不拒絕改變，人們拒絕被改變。我在找這些公司的共同點時，有點吃驚地發(fā)現(xiàn)了一個現(xiàn)象，就是這些公司樹立的核心理念幾乎與商業(yè)利益無關，簡單舉幾個例子： 　　在ＨＰ1999年的年度報告中，專門有一節(jié)講ＨＰ的核心價值觀。開課時間 4月17日－18日課程地點 上海課程定價 3200元影響力商學院特惠風暴： 3月25日前訂購3600元商學院體驗卡＝《領袖的風采》教你洞察管理的真諦 ＋商學院全年課程任選3次！助你掌握溝通的絕技讓你接收觀念的洗禮和你分享成功的秘笈追求卓越的你，還在猶豫嗎？咨詢熱線:021538539998082 13817200554 聯(lián)系人:宋先生 姜汝祥北京大學經(jīng)濟社會學博士，曾在摩托羅拉公司擔任市場經(jīng)理與戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理，后受邀到美國哥倫比亞大學商學院做訪問學者，回國后負責北京大學光華管理學院高層經(jīng)理培訓，現(xiàn)任北京錫恩管理顧問公司總經(jīng)理。在否定與創(chuàng)新的基礎上重建中國公司持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略 3如果沒有戰(zhàn)略 企業(yè)將會怎樣？ 9華為的危機：萎縮、破產(chǎn)一定會到來嗎？－－華為與思科的差距 16如何管理高速發(fā)展的公司－－波導與摩托羅拉的差距 23中國超一流離世界超一流有多遠？ 30從行業(yè)戰(zhàn)略角度對比娃哈哈與可口可樂的差距 36公司變革：為什么少數(shù)成功，多數(shù)失?。?43多元化戰(zhàn)略與專業(yè)化戰(zhàn)略有什么不同？ 50核心競爭能力決定誰笑到最后聯(lián)想與戴爾的文化理念 57是什么成為了中國惠普新進員工的必修科目?是什么輔助深圳百麗集團年度利潤增長近1倍??是什么被美國強生公司評價為價值600萬的一堂課???是什么幫助蘇州三星白色家電事業(yè)部2年增長10倍業(yè)績????內(nèi)地培訓界第一名師易發(fā)久先生金牌課程 課程對象 總經(jīng)理、中高層主管、人事培訓經(jīng)理、追求卓越人士。 　　我們探討“中國著名企業(yè)與世界級優(yōu)秀企業(yè)之間的差距究竟在哪里？”實際上是在回答一個基本的問題：為什么有一些企業(yè)長盛不衰，而有一些企業(yè)曇花一現(xiàn)？對這個問題的回答涉及到三個基本的層面：第一：支撐企業(yè)長期持續(xù)的根本動力是什么？第二：用什么來衡量