【正文】 企業(yè)應(yīng)提高對(duì)薪酬體系的認(rèn)識(shí)，制定科學(xué)合理的薪酬設(shè)計(jì)步驟，將薪酬體系設(shè)計(jì)與新形勢(shì)有效結(jié)合，以提高企業(yè)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)能力。論文中提到的薪酬體系設(shè)計(jì)的六個(gè)步驟為企業(yè)提供了切實(shí)可行的理論參考。從最近的資料來(lái)看，支持透明化的呼聲也越來(lái)越高。他們認(rèn)為：不了解彼此報(bào)酬水平的工人就不可能正確的認(rèn)識(shí)努力程度同報(bào)酬之間的關(guān)系，也不可能知道他們的報(bào)酬是否合理，而且，實(shí)行保密薪酬制的企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：強(qiáng)烈的好奇心理使得員工通過(guò)各種渠道打聽(tīng)同事的工資額，使得剛制定的保密薪酬很快就成透明的了，即使制定嚴(yán)格的保密制度也很難防止這種現(xiàn)象。“反對(duì)薪酬公開(kāi)發(fā)放”的觀點(diǎn)認(rèn)為，在實(shí)際生活中，薪酬水平事實(shí)上通常是不平等的。此外，在一些指標(biāo)的制度過(guò)程中，也應(yīng)當(dāng)細(xì)化，盡量避免“一刀切”的做法。[13]　　薪酬的細(xì)化　　薪酬的細(xì)化首先是薪酬構(gòu)成的細(xì)化，過(guò)去計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的那種單一的、僵死的薪酬構(gòu)成已經(jīng)不再適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的需要，取而代之的是多元化、多層次、靈活的新的薪酬構(gòu)成。寬帶的薪酬結(jié)構(gòu)可以說(shuō)是為配合組織扁平化而量身定做的，它打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)的等級(jí)制度，有利于企業(yè)引導(dǎo)員工將注意力從職位晉升或薪酬等級(jí)的晉升轉(zhuǎn)移到個(gè)人發(fā)展和能力的提高方面，給予了績(jī)效優(yōu)秀者比較大的薪酬上升空間?！　拵托匠杲Y(jié)構(gòu)　　薪酬的等級(jí)減少，而各種職位等級(jí)的薪酬之間可以交叉，是薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一種流行趨勢(shì)。普遍提高工資，但不考慮個(gè)人績(jī)效，這將導(dǎo)致績(jī)效的降低。物質(zhì)和精神并重，這就是目前提倡的全面薪酬制度。與傳統(tǒng)的薪酬體系相比較，21世紀(jì)的薪酬體系設(shè)計(jì)呈現(xiàn)出新的發(fā)展趨勢(shì)，認(rèn)識(shí)和把握這些新趨勢(shì)對(duì)于及時(shí)調(diào)整薪酬體系設(shè)計(jì)，提高企業(yè)績(jī)效至關(guān)重要。另一類(lèi)是企業(yè)自行設(shè)計(jì)的福利項(xiàng)目，常見(jiàn)的如人身意外保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、家庭財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、旅游、服裝、誤餐補(bǔ)助或免費(fèi)工作餐、健康檢查、俱樂(lè)部會(huì)費(fèi)、帶薪假期等，員工有時(shí)會(huì)把這些福利折算成收入，用以比較企業(yè)是否具有物質(zhì)吸引力?！　T工個(gè)人的福利項(xiàng)目可以按照政府的規(guī)定分成兩類(lèi)。[11]　　重視員工的福利愿望，設(shè)計(jì)適合員工需要的福利項(xiàng)目　　完善的福利系統(tǒng)對(duì)吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個(gè)重要標(biāo)志?！　F(tuán)隊(duì)激勵(lì)　　現(xiàn)代企業(yè)要想在全球競(jìng)爭(zhēng)中尋求生存和發(fā)展，團(tuán)隊(duì)是必不可少的?！　♂槍?duì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員實(shí)施的薪酬激勵(lì)計(jì)劃　　專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員是指那些用其所掌握的專(zhuān)業(yè)知識(shí)為企業(yè)的發(fā)展解決問(wèn)題或是從事專(zhuān)業(yè)技術(shù)研究的員工。長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃可以彌補(bǔ)短期激勵(lì)帶來(lái)的短期利益行為，使管理人員更注重企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。長(zhǎng)期激勵(lì)是獎(jiǎng)勵(lì)為企業(yè)長(zhǎng)期績(jī)效做出貢獻(xiàn)管理人員。短期激勵(lì)是對(duì)管理人員完成短期目標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)管理人員實(shí)施有效的薪酬激勵(lì)計(jì)劃，激勵(lì)他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展做出應(yīng)有貢獻(xiàn)，對(duì)企業(yè)的發(fā)展是至關(guān)重要的。薪酬激勵(lì)計(jì)劃并不是在任何情況下都支付，而是對(duì)績(jī)效進(jìn)行激勵(lì)，不佳的工作績(jī)效不能得到獎(jiǎng)勵(lì)，企業(yè)使用的薪酬激勵(lì)計(jì)劃應(yīng)該針對(duì)不同類(lèi)型的員工實(shí)施不同的薪酬激勵(lì)?！　×硗猓瑧?yīng)特別注意的是做業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估及管理的時(shí)候一定要避免“考核目標(biāo)”單一化，例如對(duì)銷(xiāo)售人員的評(píng)估，如果僅從“銷(xiāo)售業(yè)績(jī)”來(lái)考核就是典型的目標(biāo)設(shè)計(jì)過(guò)于單一，結(jié)果是銷(xiāo)售員會(huì)繞開(kāi)其它的方面，片面追求銷(xiāo)售額，這樣的業(yè)績(jī)考核結(jié)果是不科學(xué)的，在業(yè)績(jī)考核方面，一些公司的做法值得借鑒，如摩托羅拉公司在員工業(yè)績(jī)考核方面，設(shè)定的目標(biāo)不僅包括其在財(cái)政、客戶關(guān)系、員工關(guān)系、合作伙伴之間的表現(xiàn)，也包括對(duì)員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略計(jì)劃、客戶關(guān)注程序、信息和分析的能力、個(gè)人發(fā)展、過(guò)程管理方法等的考察，在通用電氣公司則只獎(jiǎng)勵(lì)那些完成了高難度工作指標(biāo)的員工，公司的薪酬制度中一個(gè)關(guān)鍵原則是要把薪酬與工作表現(xiàn)直接掛鉤，公司按實(shí)際績(jī)效付酬，該公司的準(zhǔn)則是不把報(bào)酬和權(quán)利綁在一起，這樣，即使職位沒(méi)有得到晉升，工資級(jí)別卻可以根據(jù)業(yè)績(jī)提升。　　按表現(xiàn)支付薪酬　　“按表現(xiàn)來(lái)支付薪酬”是有效薪酬支付體系的一條基本原則。　　公司制定薪酬的指導(dǎo)思想是吸引最好的人才，留住最好的人才，但是由于各個(gè)公司目標(biāo)不同，在市場(chǎng)的狀況不同，員工的需要不同，公司的預(yù)算不同，公司之間的成熟度不同，所以不能盲目照搬別人的經(jīng)驗(yàn)，而應(yīng)該針對(duì)公司的實(shí)際情況來(lái)設(shè)計(jì)適合公司的薪酬體制。原因是外面的人無(wú)論如何也不會(huì)有本公司的人更了解公司的狀況。薪酬體系設(shè)計(jì)的差異帶來(lái)企業(yè)績(jī)效的巨大差異，企業(yè)要想在未來(lái)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝，設(shè)計(jì)出合理的薪酬體系，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性更好地為企業(yè)服務(wù)，以下幾個(gè)問(wèn)題尤為重要。人才市場(chǎng)專(zhuān)業(yè)人才的稀缺性造成其人才市場(chǎng)價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其在企業(yè)內(nèi)所處的工資水平。而基層主管作為技術(shù)骨干與一般員工基本沒(méi)有差別，但職責(zé)上卻存在一個(gè)急劇升高的陡坡，這種收入與職責(zé)的不對(duì)等是造成員工業(yè)務(wù)骨干即基層主管流失的重要原因，此外收入分配還存在著橫向的不公平，不同部門(mén)同級(jí)職位在薪酬上存在“一刀切”的現(xiàn)象，但實(shí)際上，各個(gè)部門(mén)間在專(zhuān)業(yè)技能、員工貢獻(xiàn)及員工處理問(wèn)題能力的要求上有很大差異?！　×硗?，為保證薪酬制度的適用性，公司應(yīng)該對(duì)薪酬的定期調(diào)整做規(guī)定。從本質(zhì)意義上講，勞動(dòng)報(bào)酬是對(duì)人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果，世界上不存在絕對(duì)公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部為此應(yīng)建好工資臺(tái)賬，并設(shè)計(jì)一套比較好的測(cè)算方法。但大多數(shù)企業(yè)的財(cái)務(wù)部門(mén)并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動(dòng)情況。在確定薪酬調(diào)整比例時(shí)，要對(duì)總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。比如對(duì)前者加大提薪比例，而對(duì)后者則少調(diào)甚至不調(diào)等等。不論薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)得怎樣完美，一般總會(huì)有少數(shù)人的薪酬低于最低限或高于最高限。每一種評(píng)估都需要一套程序和辦法。此部分薪酬的確定與公司的績(jī)效評(píng)估制度密切相關(guān)。績(jī)效工資是對(duì)員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)，即它較為關(guān)注員工的工作表現(xiàn)，與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系。如上所述，在同一職位等級(jí)內(nèi)，根據(jù)職位工資的中點(diǎn)設(shè)計(jì)一個(gè)上下的工資變化區(qū)間，就是用來(lái)體現(xiàn)技能工資的差異。相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)并不相同，因此技能工資有差異。職位工資一個(gè)區(qū)間，而不是一個(gè)點(diǎn)。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個(gè)人基本工資的基礎(chǔ)。在不同時(shí)期隨著生產(chǎn)力的發(fā)展、經(jīng)濟(jì)管理體制的變動(dòng)以及生產(chǎn)或工作需要的變化，薪酬結(jié)構(gòu)也會(huì)不同。薪酬的構(gòu)成要素主要有基本工資、獎(jiǎng)勵(lì)工資、津貼、福利和服務(wù)、可變薪酬等。在進(jìn)行完薪酬定位之后，企業(yè)就可以根據(jù)自身的實(shí)際情況，確定出一個(gè)合理的薪酬結(jié)構(gòu)。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢(qián)買(mǎi)時(shí)間，希望通過(guò)挖到一流人才來(lái)快速拉近與巨頭公司的