【正文】 你站在我們大樓12層上看風景，會發(fā)現(xiàn)我們每個。四個大立柱四個角代表集團科、工、貿、金四大支柱(科學技術、工業(yè)、貿易、金融)，也可以說春夏秋冬，一年四季。反過來說，觀念轉變了，你自己就知道應該怎么做了，有問題你就有辦法了，我認為，認識他是最重要的。以后，市長在青島市的一次廠長經理會上說，要么你們就別學海爾，要學你們就真學，什么電話鈴響兩遍就有人接，打十幾遍也沒人接。市長看了看，噢，都有這一條，他就給這些企業(yè)打電話了。市長一看，怎么有一條，每個企業(yè)都有：電話鈴響兩遍，必須有人接。過一段時間，市政府要求了一陣，要檢驗成果了。90年代初期，青島市政府號召一些大企業(yè)要學海爾。有不少的人到海爾去參觀，他非要讓拿一些什么制度、規(guī)范來看看。那么，這個圓形，這個方法怎樣控制，怎樣提高，這個是在不斷地完善，不斷地提高。在發(fā)展的過程中，就產生了新的運動和發(fā)展的規(guī)律，你要適應這種規(guī)律，否則就是“刻舟求劍”。沒有思路便沒有出路，要按事物的發(fā)展規(guī)律來做，我們要把原則性和規(guī)律性很好地結合起來，我們的原則性是什么?我們的思想是什么?“日事日畢，日清日高”，這是一種管理方法，那么，海爾的這種管理方法是不是就定型了?不定型。這個圓就代表運動和發(fā)展，表示一種靈活性。第三點就是思方行圓。所以，要求每個人員在崗位上要不斷地提高自己，這樣在崗位上你才有立足之地。但是，我明天可能要下崗，下崗不是因為我做得不好，或有什么問題，而是因為有人能比我做得更好，由做得更好的人來做這項工作。假如今天跳高跳過1米，明天就要跳過1米零1，后天再跳1米零2，跳不過去再找原因，就這樣，不斷地找原因，找問題，你才能不斷地提高。抓提高是說，要求我們今天的工作要做的比昨天好，明天的工作做的比今天好，天天要有提高。而有些人，看著身體很弱，經常吃藥，經常上醫(yī)院，你不敢說這樣的人不長壽。完成以后，部門的管理素質得到提高，都這樣做總體管理素質就普遍提高。你要想讓他盛滿一桶水，就必須把這塊木板補上來，它才能盛滿一桶水。這個薄弱環(huán)節(jié)就象管理理論上木桶理論所說的：木桶盛水的多少取決于最短木板的高度。重點工作里其中有一項就是查找部門存在的薄弱環(huán)節(jié)，找到了，作為下一個月的部門重點工作來完成他。我們承認工作上有問題、管理上有問題，但是這些問題一旦被我們發(fā)現(xiàn)，我們就抓住不放，認真地研究，認真地解決。亡羊補牢要及時地補。企業(yè)向壞的方向發(fā)展的可能一定存在。反復抓是說，包括基礎管理在內，你不能一勞永逸，在管理上稍一放松，你已經取得的成果有可能走回頭路，他要給你顏色看了。但是有一點對各個企業(yè)來說是相同的，目標無止境，管理目標你要不斷地提升，如果海爾只停留在原來十三條管理的水平上，那就不會有今天。管理知道容易，做到就難，十幾年、幾十年如一日的抓，就難上加難了。逐漸的管理條例多了，形成了我們今天的比較完善的一種管理制度。處理了這一個工人，再沒人敢違犯了。張總這十三條出來以后，許多員工就想了，你這十三條比起原來的規(guī)章制度，太簡單了，有的沒拿當回事，就吃虧了。這十三條制度出臺后，許多員工沒當回事，因為84年前12個月，我們連續(xù)換了三任廠長，這三任廠長也制定了一些制度，我認為他們都是好人，如果提個缺點的話，他們太是好人了。存在怎樣的問題，我就有怎樣管理的制度。當時員工沒有活干，在車間里打撲克，下象棋，車間離廁所比較遠，遇到刮風下雨，他們就地方便，所以管理一片混亂。我認為，推廣的效果不是那么十分顯著，我自己談幾點體會：第一、管理無定式，目標無止境。如果開完了大會再發(fā)獎金，效果就不一樣了。比如，年度的總結表彰大會1月8日開，1月7日下午發(fā)獎金。張瑞敏在激勵員工上確實有一些獨到的地方。所以，現(xiàn)在青島市別人不敢斗歹徒，海爾人敢斗，這是企業(yè)員工的一個精神境界，也是企業(yè)的一個社會形象。所以一個領導他想讓員工怎樣做，他就應該向那個方向激勵他。以后，市里知道我們把這個司機找到了，他們就把我們整理的現(xiàn)成的材料拿去了。他是我們下邊一個很小的塑料加工廠，給我們配套塑料件的，也是我們的一個廠子。海爾的車是蘭色的，上面一些圓圈，人家一看，噢是海爾的車。張瑞敏看到消息后，一個電話打到文化中心，叫我們查一查這個司機是誰。及時激勵就是激勵要講究時效性，假如說及時激勵，它的效果能達到80％的話，滯后的激勵他的效果20％都不到。正激勵是鼓勵你向前走，負激勵是推著你向前走，目標是一致的，都是為了向前。我們日清控制系統(tǒng)里面講究的是怎么樣作為控制，怎么樣考核，考核的結果進入激勵機制，表現(xiàn)好的該表揚的表揚，該獎勵的獎勵，差的該批評要及時批評，該罰款要罰款。也就是說，激勵機制搞好了，才能保證日清控制系統(tǒng)順利進行。第三個系統(tǒng)：激勵機制。經過考核，年輕人的分數(shù)都比我多。不是我做得最好，是他們不好意思對我有意見。這些年輕的，你評這個，那個有意見，評那個這個不服氣。有的部門還評出一肚子意見。我們認為，先進不是評出來的，而是考核出來的，考核出來的先進大家心服口服。比方說：到年底了，要評先進，我這個部門給一個指標，很簡單，由我這個部門的做工資的小姑娘把我們幾個月的分數(shù)加一加，一年12個月，第一名就是先進，交上就行了，不用請示，十幾分鐘就做完了。所以，直到現(xiàn)在，這七、八年他用的是我們“日清日高”的管理。管理人員是日本人，干活的是中國人啊。他這個總經理半信半疑，他說：我還想用我這個辦法。張瑞敏說：怕不行。93年，我們和日本三菱公司合資搞了一個三菱牌空調機有限公司。現(xiàn)在還沒有達到自主管理水平。通過這樣一種方法，確保我們的工作質量、產質量量。假如我們中國人也是讓他一天掃三遍，頭一天可能給你掃三遍；第二天，他看看也沒有人來檢查，兩遍就行了；第三天看看，還沒有人來過問，他就變成一遍了；最后，他看領導出差了，干脆一遍也不掃了，往往是這樣。管理要從成效出發(fā)，有成效的管理辦法，那就是好的管理辦法。你的“日清日高”是不是世界上最先進的管理方法，我看不是，他不是最先進的，但他是最實用的。絕不是什么高深的學問，很簡單的事了。張瑞敏給不簡單下了一個定義，什么叫不簡單：“不簡單就是把一件簡單事情，能千百萬次的做到位”，這就是不簡單。我聽過說海爾經驗好是好，就是學不了，日清在海爾天天、月月、年年這么做，這就需要點毅力。一個月下來，一個A=2B，B=2C，換算等于多少A、B、C，這就是一個月的考核，是你工資的一個重要依據。每項工作都量化了一個標準，考核起來相當嚴格。人人都管事，每個人都有自己的職責，不管那件事，按照工作職責來，我管到什么樣的標準，按照工作標準干；第三句，管事憑效果，管人憑考核。我們有三句話：第一句，總帳不漏項，就是每個管理者手中都有一本總帳，哪個專案都不漏；第二句，事事有人管，人人都管事。我們的控制講究是瞬間控制，質量管理上講PDCA循環(huán)，以前我們往往是一個月一個循環(huán)周期，一周一個周期。有關的人員要兩個小時檢查一次，發(fā)現(xiàn)問題及時的解決，及時的匯報。我們在管理上的日清控制和它是不謀而合。92年我們在家電行業(yè)首家通過了ISO9000論證。日清控制系統(tǒng)，簡單的說就是過程，以前我們做工作只看結果，不問過程。那么杯體就是日清控制系統(tǒng)。日清控制系統(tǒng)是目標系統(tǒng)的支持系統(tǒng)。所以我們各級領導必須用百分之一百二十的氣力抓目標，以確保目標完成100％。他的第二個人怎么說：一架飛機扔下一枚炸彈，將一個步行者炸死了。有這么一排人，我是第一個，我趴到第二人的耳朵上說一句話，不讓第三個人聽到，第二個人知道后再到第三個的耳朵上說，傳到第十個人，你問一問你聽到一句什么話，這話衰減的不象樣了。目標一旦確定，各級領導會花百分之一百二十的氣力，抓目標的實現(xiàn)。自己跟自己比，很難在短時間內趕超世界先進水平。在這個方面，我們是借鑒了西方的做法，他們是自己的今天跟別人的今天比，發(fā)現(xiàn)自己有很大的差距。也就是說我們定目標的時候。每個企業(yè)都有自己的目標，到年底都要進行方針目標分解。我們的管理部門、業(yè)務部門是企業(yè)把張瑞敏的思想用制度規(guī)范，讓員工形成共識。我們企業(yè)中心把張瑞敏的思想整理一下對員工進行教育時，我們用一種故事，發(fā)生在員工身邊的一個個事例，對員工進行教育。“日事日畢，日清日高”跟日清日高管理法是什么關系呢?我們說企業(yè)文化分三個層次，像我們的人才觀，人人是人才，這是第一個層次(觀念層)的，是張瑞敏提出來的。清華大學的教授在講課時稱為海爾定律，我們不敢稱為定律，我們只叫斜坡球體論。第一要搞好基層管理；第二要不斷的創(chuàng)新，才能推動球體往上走。也就是說，你把基礎管理要搞好了，要想使球體在斜坡上往上走，就要有種推動力，這個推動力就是我們企業(yè)不斷創(chuàng)新的能力。企業(yè)就是在斜坡上的一個球體，由于員工的惰性和來自于市場的壓力，這個球體很容易下滑。美國為什么是世界上第一經濟強國，我看他最關鍵的是人才觀的進步。二次世界大戰(zhàn)，德國是個戰(zhàn)敗國，當時蘇聯(lián)、美國是戰(zhàn)勝國，蘇聯(lián)派了一節(jié)節(jié)的火車到德國去搶機器、搶設備。我們說一個企業(yè)人才管理進步，可以使一個企業(yè)進步。你到車間里邊去，往往看到這樣一幅標語：“優(yōu)秀的產品是優(yōu)秀的人干出來的”。海爾的目標是創(chuàng)世界名牌。這一次交流很重要，就是交流我們的用工機制。海爾現(xiàn)在的管理干部平均26歲，工人平均年齡31歲。言外之意，松下的管理人員也有些老化了。這是一個跨國公司第一次到中國來同中國的企業(yè)交流企業(yè)文化。松下的人認為，張總的理解，對他們的文化很到位，就要求到海爾進行企業(yè)文化交流。張總說：“松下的管理和文化就象這首詩里說的這樣很深邃。我這個部門都是大學畢業(yè)生，智力都很高，但是他就是不給你干，他的活力都不靈，你績效有什么用?反過來也是這樣，有了活力了都想著干，但是不會干，智力不提高，績效也不行。通過教育和培訓，我們的員工要有活力，通過“賽馬”機制、激勵機制使員工有活力，提升員工的智力，活力和智力就等于績效，(活力智力=績效)。今年我們每個月要做兩個教學案例，一個是做好的，根據張瑞敏的工作思路，哪些單位在短時間內積極落實的組成一個案例；一個是產生問題最嚴重的，把他做成案例，這樣的案例難度相當大，他們下邊企業(yè)的領導，對問題也想捂著蓋著，不想告訴我們，不想讓張瑞敏知道，我們想方設法，一定捕捉到這樣的鏡頭，一定把這樣的問題形成一個教學案例，這些案例星期六上午一放，我們有的領導一看，哎呀，我們以前覺著工作挺好嗎，怎么還存在這樣的問題呀，非常吃驚?；拥陌咐降慕虒W，現(xiàn)在我們的各級領導、各個部門經常的來做，每個星期六的上午，我們集團的高層領導和中層領導都在海爾大學來進行互動的案例教學。每個人都要發(fā)言，為什么產生這個質量事故?怎么樣來杜絕這個事故?每個人都要談自己的觀點，最后使大家都重視問題，解決問題?；邮鞘裁匆馑寄?我舉個例子，假如在班組里面發(fā)生了一個質量事故，以前處理起來很簡單，有質檢員按照質量法條例，該罰誰就罰誰。但是如果有往南，有往北，有往東，有往西的，他就把力分解了，團隊的智商就低，可能是“弱智”，那就是“臭皮匠”。問題的另一個方面，整體小于他的各個部分之和，團隊的成員用力的方向不一致，互相摩擦，彼此矛盾，那就會產生整體小于各個部分之和，就是我們常說的“三個和尚沒水吃”，“三個諸葛亮頂個臭皮匠”。以后馬克思在論述分工和協(xié)作的時候，提出一種協(xié)作力，這種協(xié)作力，其實就是一種團隊精神。海爾聯(lián)合艇隊的模式、強調的是一加一大于二(1＋12)，整體大于他的各個部分之和。日本人很自豪地說，我們一個日本人打不敗一個中國人，兩個日本人就一定能夠打敗兩個中國人。一個團隊的成員，通過優(yōu)勢互補，他可能是完美的，但是一個人不可能是完美的，人無完人。我們要加強一種團隊的學習。幾十年，幾百年以前，一項新的技術、方法，可能是一個人搞出來的。所以滿負荷，不但使學習動力有了，凝聚力也有了。沒有時間在一塊干別的了?，F(xiàn)在，八小時之內滿負荷，你稍一放松，工作就干不完了。83年以前，我們做單缸洗衣機的時候，一天八小時的活，用兩三個小時就干完了，干完后，員工就聚在一塊，張三長李四短，這個領導干什么，那個領導到哪了。在海爾的各級領導，在向他們上級匯報工作的時候，他可以強調很多理由，但是他們沒有說員工素質不高的。企業(yè)再給你創(chuàng)造一些條件，你自己有學習的動力了，因為領導天天考核我，所以，提升工作目標，加強考核，員工才有學習動力。如果領導改定額讓我要做20個杯子，天天要考核我，手忙腳亂也完不成。怎么使員工有動力呢?我們認為，一個人如果他的工作都做得非常到位，除非這個人有相當大的進取心。第二，我們提升工作目標，加強考核?！百愸R”的時候要筆試、口試、要答辨。在海爾，員工學習的動力是什么?第一，我們的“賽馬”機制。企業(yè)有沒有這種學習力?學習力的要素包括學習的動力，學習的毅力，學習的能力。認為現(xiàn)在的競爭是學習的競爭，以前他們說競爭是人才的競爭，技術的競爭。在教育和培訓上，我們和其它企業(yè)有相同的地方，我們也派出去，也采取請進來，讓國內外專家教授進海爾來講課。他們的聰明才智得到了發(fā)揮。7年前，他到青島找工作，是個農村的孩子，一沒關系，二沒門子，三沒有錢，他是學企業(yè)管理的，當時還是冷門專業(yè)，不好找工作，于是他到了海爾，在海爾“賽馬”機制里邊脫穎而出。海爾才提拔了一個33歲的梁海山。我們的年輕人很有創(chuàng)新精神。謝巨志馬上在這方面作文章，告訴消費者這幾種電器的功能怎么用，還告訴青島生產廠家多生產這幾種型號的家電產品，他又馬上到上海電業(yè)局去問清是否實行分時計電后每戶都要按一個電表，經過協(xié)商，他同電業(yè)局達成協(xié)議，只要買海爾的產品，電業(yè)局給免費安裝電表，采取了一系列的競爭，使銷售額直線上升。謝巨志得此信息后，馬上反應過來，上海人很精明，肯定要買大的熱水器，在半價的時間燒好熱水，一天的熱水夠用了，洗衣機、洗碗機都可以定時在半價時間時使用。6月份我去上海與謝巨志交談（現(xiàn)任上海公司總經理），他在上海市場的開拓上非常有創(chuàng)新。現(xiàn)在海爾就有一批這樣的年輕人，你給他挑重擔子，加壓，加擔子，他認為是賞識他。外面公司看這個小伙子是個人才，出價年薪30萬來挖他，他不走。前幾年，我們有位營銷中心的主任叫謝巨志，22歲大學本科畢業(yè)后，在銷售部門干，先干科員又干科長，從副主任干到主任，29歲干到集團的中層。三十來歲的女工，班組到達自主管理班組了，就以她的名字來命名，班組里的成員福利待遇及各方面也相應提高。我們的班組管理，最基礎是合格班組，高一層是信得過班組，再高一層是免檢班組，最高一個層次是自主管理班組。前幾年，冰箱廠有位小伙子，有一次廠長獎勵他五百元，他悄悄地對廠長說：“不要獎錢了，提提名就行了”。中央電視臺一看，這是很好的新聞，就攝制這樣一組節(jié)目在中央電視臺播出