【正文】 你站在我們大樓12層上看風(fēng)景，會(huì)發(fā)現(xiàn)。四個(gè)大立柱四個(gè)角代表集團(tuán)科、工、貿(mào)、金四大支柱(科學(xué)技術(shù)、工業(yè)、貿(mào)易、金融)，也可以說春夏秋冬，一年四季。反過來說，觀念轉(zhuǎn)變了，你自己就知道應(yīng)該怎麼做了，有問題你就有辦法了，我認(rèn)爲(wèi)，認(rèn)識(shí)他是最重要的。以後，市長在青島市的一次廠長經(jīng)理會(huì)上說，要麼你們就別學(xué)海爾，要學(xué)你們就真學(xué)，什麼電話鈴響兩遍就有人接，打十幾遍也沒人接。市長看了看，噢，都有這一條，他就給這些企業(yè)打電話了。市長一看，怎麼有一條，每個(gè)企業(yè)都有：電話鈴響兩遍，必須有人接。過一段時(shí)間，市政府要求了一陣，要檢驗(yàn)成果了。90年代初期，青島市政府號(hào)召一些大企業(yè)要學(xué)海爾。有不少的人到海爾去參觀，他非要讓拿一些什麼制度、規(guī)範(fàn)來看看。那麼，這個(gè)圓形，這個(gè)方法怎樣控制，怎樣提高，這個(gè)是在不斷地完善，不斷地提高。在發(fā)展的過程中，就産生了新的運(yùn)動(dòng)和發(fā)展的規(guī)律，你要適應(yīng)這種規(guī)律，否則就是“刻舟求劍”。沒有思路便沒有出路，要按事物的發(fā)展規(guī)律來做，我們要把原則性和規(guī)律性很好地結(jié)合起來，我們的原則性是什麼?我們的思想是什麼?“日事日畢，日清日高”，這是一種管理方法，那麼，海爾的這種管理方法是不是就定型了?不定型。這個(gè)圓就代表運(yùn)動(dòng)和發(fā)展，表示一種靈活性。第三點(diǎn)就是思方行圓。所以，要求每個(gè)人員在崗位上要不斷地提高自己，這樣在崗位上你才有立足之地。但是，我明天可能要下崗，下崗不是因爲(wèi)我做得不好，或有什麼問題，而是因爲(wèi)有人能比我做得更好，由做得更好的人來做這項(xiàng)工作。假如今天跳高跳過1米，明天就要跳過1米零1，後天再跳1米零2，跳不過去再找原因，就這樣，不斷地找原因，找問題，你才能不斷地提高。抓提高是說，要求我們今天的工作要做的比昨天好，明天的工作做的比今天好，天天要有提高。而有些人，看著身體很弱，經(jīng)常吃藥，經(jīng)常上醫(yī)院，你不敢說這樣的人不長壽。完成以後，部門的管理素質(zhì)得到提高，都這樣做總體管理素質(zhì)就普遍提高。你要想讓他盛滿一桶水，就必須把這塊木板補(bǔ)上來，它才能盛滿一桶水。這個(gè)薄弱環(huán)節(jié)就象管理理論上木桶理論所說的：木桶盛水的多少取決於最短木板的高度。重點(diǎn)工作裏其中有一項(xiàng)就是查找部門存在的薄弱環(huán)節(jié)，找到了，作爲(wèi)下一個(gè)月的部門重點(diǎn)工作來完成他。我們承認(rèn)工作上有問題、管理上有問題，但是這些問題一旦被我們發(fā)現(xiàn)，我們就抓住不放，認(rèn)真地研究，認(rèn)真地解決。亡羊補(bǔ)牢要及時(shí)地補(bǔ)。企業(yè)向壞的方向發(fā)展的可能一定存在。反復(fù)抓是說，包括基礎(chǔ)管理在內(nèi)，你不能一勞永逸，在管理上稍一放鬆，你已經(jīng)取得的成果有可能走回頭路，他要給你顔色看了。但是有一點(diǎn)對各個(gè)企業(yè)來說是相同的，目標(biāo)無止境，管理目標(biāo)你要不斷地提升，如果海爾只停留在原來十三條管理的水平上，那就不會(huì)有今天。管理知道容易，做到就難，十幾年、幾十年如一日的抓，就難上加難了。逐漸的管理?xiàng)l例多了，形成了我們今天的比較完善的一種管理制度。處理了這一個(gè)工人，再?zèng)]人敢違犯了。張總這十三條出來以後，許多員工就想了，你這十三條比起原來的規(guī)章制度，太簡單了，有的沒拿當(dāng)回事，就吃虧了。這十三條制度出臺(tái)後，許多員工沒當(dāng)回事，因爲(wèi)84年前12個(gè)月，我們連續(xù)換了三任廠長，這三任廠長也制定了一些制度，我認(rèn)爲(wèi)他們都是好人，如果提個(gè)缺點(diǎn)的話，他們太是好人了。存在怎樣的問題，我就有怎樣管理的制度。當(dāng)時(shí)員工沒有活幹，在車間裏打撲克，下象棋，車間離廁所比較遠(yuǎn)，遇到颳風(fēng)下雨，他們就地方便，所以管理一片混亂。我認(rèn)爲(wèi)，推廣的效果不是那麼十分顯著，我自己談幾點(diǎn)體會(huì)：第一、管理無定式，目標(biāo)無止境。如果開完了大會(huì)再發(fā)獎(jiǎng)金，效果就不一樣了。比如，年度的總結(jié)表彰大會(huì)1月8日開，1月7日下午發(fā)獎(jiǎng)金。張瑞敏在激勵(lì)員工上確實(shí)有一些獨(dú)到的地方。所以，現(xiàn)在青島市別人不敢鬥歹徒，海爾人敢鬥，這是企業(yè)員工的一個(gè)精神境界，也是企業(yè)的一個(gè)社會(huì)形象。所以一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)他想讓員工怎樣做，他就應(yīng)該向那個(gè)方向激勵(lì)他。以後，市里知道我們把這個(gè)司機(jī)找到了，他們就把我們整理的現(xiàn)成的材料拿去了。他是我們下邊一個(gè)很小的塑膠加工廠，給我們配套塑膠件的，也是我們的一個(gè)廠子。海爾的車是蘭色的，上面一些圓圈，人家一看，噢是海爾的車。張瑞敏看到消息後，一個(gè)電話打到文化中心，叫我們查一查這個(gè)司機(jī)是誰。及時(shí)激勵(lì)就是激勵(lì)要講究時(shí)效性，假如說及時(shí)激勵(lì)，它的效果能達(dá)到80％的話，滯後的激勵(lì)他的效果20％都不到。正激勵(lì)是鼓勵(lì)你向前走，負(fù)激勵(lì)是推著你向前走，目標(biāo)是一致的，都是爲(wèi)了向前。我們?nèi)涨蹇刂葡到y(tǒng)裏面講究的是怎麼樣作爲(wèi)控制，怎麼樣考核，考核的結(jié)果進(jìn)入激勵(lì)機(jī)制，表現(xiàn)好的該表揚(yáng)的表揚(yáng)，該獎(jiǎng)勵(lì)的獎(jiǎng)勵(lì)，差的該批評要及時(shí)批評，該罰款要罰款。也就是說，激勵(lì)機(jī)制搞好了，才能保證日清控制系統(tǒng)順利進(jìn)行。第三個(gè)系統(tǒng)：激勵(lì)機(jī)制。經(jīng)過考核，年輕人的分?jǐn)?shù)都比我多。不是我做得最好，是他們不好意思對我有意見。這些年輕的，你評這個(gè)，那個(gè)有意見，評那個(gè)這個(gè)不服氣。有的部門還評出一肚子意見。我們認(rèn)爲(wèi)，先進(jìn)不是評出來的，而是考核出來的，考核出來的先進(jìn)大家心服口服。比方說：到年底了，要評先進(jìn)，我這個(gè)部門給一個(gè)指標(biāo)，很簡單，由我這個(gè)部門的做工資的小姑娘把我們幾個(gè)月的分?jǐn)?shù)加一加，一年12個(gè)月，第一名就是先進(jìn)，交上就行了，不用請示，十幾分鐘就做完了。所以，直到現(xiàn)在，這七、八年他用的是我們“日清日高”的管理。管理人員是日本人，幹活的是中國人啊。他這個(gè)總經(jīng)理半信半疑，他說：我還想用我這個(gè)辦法。張瑞敏說：怕不行。93年，我們和日本三菱公司合資搞了一個(gè)三菱牌空調(diào)機(jī)有限公司?，F(xiàn)在還沒有達(dá)到自主管理水平。通過這樣一種方法，確保我們的工作質(zhì)量、産品質(zhì)量。假如我們中國人也是讓他一天掃三遍，頭一天可能給你掃三遍；第二天，他看看也沒有人來檢查，兩遍就行了；第三天看看，還沒有人來過問，他就變成一遍了；最後，他看領(lǐng)導(dǎo)出差了，乾脆一遍也不掃了，往往是這樣。管理要從成效出發(fā)，有成效的管理辦法，那就是好的管理辦法。你的“日清日高”是不是世界上最先進(jìn)的管理方法，我看不是，他不是最先進(jìn)的，但他是最實(shí)用的。絕不是什麼高深的學(xué)問，很簡單的事了。張瑞敏給不簡單下了一個(gè)定義，什麼叫不簡單：“不簡單就是把一件簡單事情，能千百萬次的做到位”，這就是不簡單。我聽過說海爾經(jīng)驗(yàn)好是好，就是學(xué)不了，日清在海爾天天、月月、年年這麼做，這就需要點(diǎn)毅力。一個(gè)月下來，一個(gè)A=2B，B=2C，換算等於多少A、B、C，這就是一個(gè)月的考核，是你工資的一個(gè)重要依據(jù)。每項(xiàng)工作都量化了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，考核起來相當(dāng)嚴(yán)格。人人都管事，每個(gè)人都有自己的職責(zé)，不管那件事，按照工作職責(zé)來，我管到什麼樣的標(biāo)準(zhǔn)，按照工作標(biāo)準(zhǔn)幹；第三句，管事憑效果，管人憑考核。我們有三句話：第一句，總帳不漏項(xiàng)，就是每個(gè)管理者手中都有一本總帳，哪個(gè)專案都不漏；第二句，事事有人管，人人都管事。我們的控制講究是瞬間控制，質(zhì)量管理上講PDCA迴圈，以前我們往往是一個(gè)月一個(gè)迴圈周期，一周一個(gè)周期。有關(guān)的人員要兩個(gè)小時(shí)檢查一次，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)的解決，及時(shí)的彙報(bào)。我們在管理上的日清控制和它是不謀而合。92年我們在家電行業(yè)首家通過了ISO9000論證。日清控制系統(tǒng)，簡單的說就是過程，以前我們做工作只看結(jié)果，不問過程。那麼杯體就是日清控制系統(tǒng)。日清控制系統(tǒng)是目標(biāo)系統(tǒng)的支援系統(tǒng)。所以我們各級領(lǐng)導(dǎo)必須用百分之一百二十的氣力抓目標(biāo)，以確保目標(biāo)完成100％。他的第二個(gè)人怎麼說：一架飛機(jī)扔下一枚炸彈，將一個(gè)步行者炸死了。有這麼一排人，我是第一個(gè)，我趴到第二人的耳朵上說一句話，不讓第三個(gè)人聽到，第二個(gè)人知道後再到第三個(gè)的耳朵上說，傳到第十個(gè)人，你問一問你聽到一句什麼話，這話衰減的不象樣了。目標(biāo)一旦確定，各級領(lǐng)導(dǎo)會(huì)花百分之一百二十的氣力，抓目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。自己跟自己比，很難在短時(shí)間內(nèi)趕超世界先進(jìn)水平。在這個(gè)方面，我們是借鑒了西方的做法，他們是自己的今天跟別人的今天比，發(fā)現(xiàn)自己有很大的差距。也就是說我們定目標(biāo)的時(shí)候。每個(gè)企業(yè)都有自己的目標(biāo)，到年底都要進(jìn)行方針目標(biāo)分解。我們的管理部門、業(yè)務(wù)部門是企業(yè)把張瑞敏的思想用制度規(guī)範(fàn)，讓員工形成共識(shí)。我們企業(yè)中心把張瑞敏的思想整理一下對員工進(jìn)行教育時(shí)，我們用一種故事，發(fā)生在員工身邊的一個(gè)個(gè)事例，對員工進(jìn)行教育?！叭帐氯债?，日清日高”跟日清日高管理法是什麼關(guān)係呢?我們說企業(yè)文化分三個(gè)層次，像我們的人才觀，人人是人才，這是第一個(gè)層次(觀念層)的，是張瑞敏提出來的。清華大學(xué)的教授在講課時(shí)稱爲(wèi)海爾定律，我們不敢稱爲(wèi)定律，我們只叫斜坡球體論。第一要搞好基層管理；第二要不斷的創(chuàng)新，才能推動(dòng)球體往上走。也就是說，你把基礎(chǔ)管理要搞好了，要想使球體在斜坡上往上走，就要有種推動(dòng)力，這個(gè)推動(dòng)力就是我們企業(yè)不斷創(chuàng)新的能力。企業(yè)就是在斜坡上的一個(gè)球體，由於員工的惰性和來自於市場的壓力，這個(gè)球體很容易下滑。美國爲(wèi)什麼是世界上第一經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國，我看他最關(guān)鍵的是人才觀的進(jìn)步。二次世界大戰(zhàn)，德國是個(gè)戰(zhàn)敗國，當(dāng)時(shí)蘇聯(lián)、美國是戰(zhàn)勝國，蘇聯(lián)派了一節(jié)節(jié)的火車到德國去搶機(jī)器、搶設(shè)備。我們說一個(gè)企業(yè)人才管理進(jìn)步，可以使一個(gè)企業(yè)進(jìn)步。你到車間裏邊去，往往看到這樣一幅標(biāo)語：“優(yōu)秀的産品是優(yōu)秀的人幹出來的”。海爾的目標(biāo)是創(chuàng)世界名牌。這一次交流很重要，就是交流我們的用工機(jī)制。海爾現(xiàn)在的管理幹部平均26歲，工人平均年齡31歲。言外之意，松下的管理人員也有些老化了。這是一個(gè)跨國公司第一次到中國來同中國的企業(yè)交流企業(yè)文化。松下的人認(rèn)爲(wèi)，張總的理解，對他們的文化很到位，就要求到海爾進(jìn)行企業(yè)文化交流。張總說：“松下的管理和文化就象這首詩裏說的這樣很深邃。我這個(gè)部門都是大學(xué)畢業(yè)生，智力都很高，但是他就是不給你幹，他的活力都不靈，你績效有什麼用?反過來也是這樣，有了活力了都想著幹，但是不會(huì)幹，智力不提高，績效也不行。通過教育和培訓(xùn)，我們的員工要有活力，通過“賽馬”機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制使員工有活力，提升員工的智力，活力和智力就等於績效，(活力智力=績效)。今年我們每個(gè)月要做兩個(gè)教學(xué)案例，一個(gè)是做好的，根據(jù)張瑞敏的工作思路，哪些單位在短時(shí)間內(nèi)積極落實(shí)的組成一個(gè)案例；一個(gè)是産生問題最嚴(yán)重的，把他做成案例，這樣的案例難度相當(dāng)大，他們下邊企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，對問題也想捂著蓋著，不想告訴我們，不想讓張瑞敏知道，我們想方設(shè)法，一定捕捉到這樣的鏡頭，一定把這樣的問題形成一個(gè)教學(xué)案例，這些案例星期六上午一放，我們有的領(lǐng)導(dǎo)一看，哎呀，我們以前覺著工作挺好嗎，怎麼還存在這樣的問題呀，非常吃驚。互動(dòng)的案例式的教學(xué)，現(xiàn)在我們的各級領(lǐng)導(dǎo)、各個(gè)部門經(jīng)常的來做，每個(gè)星期六的上午，我們集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)和中層領(lǐng)導(dǎo)都在海爾大學(xué)來進(jìn)行互動(dòng)的案例教學(xué)。每個(gè)人都要發(fā)言，爲(wèi)什麼産生這個(gè)質(zhì)量事故?怎麼樣來杜絕這個(gè)事故?每個(gè)人都要談自己的觀點(diǎn)，最後使大家都重視問題，解決問題?；?dòng)是什麼意思呢?我舉個(gè)例子，假如在班組裏面發(fā)生了一個(gè)質(zhì)量事故，以前處理起來很簡單，有質(zhì)檢員按照質(zhì)量法條例，該罰誰就罰誰。但是如果有往南，有往北，有往東，有往西的，他就把力分解了，團(tuán)隊(duì)的智商就低，可能是“弱智”，那就是“臭皮匠”。問題的另一個(gè)方面，整體小於他的各個(gè)部分之和，團(tuán)隊(duì)的成員用力的方向不一致，互相摩擦，彼此矛盾，那就會(huì)産生整體小於各個(gè)部分之和，就是我們常說的“三個(gè)和尚沒水吃”，“三個(gè)諸葛亮頂個(gè)臭皮匠”。以後馬克思在論述分工和協(xié)作的時(shí)候，提出一種協(xié)作力，這種協(xié)作力，其實(shí)就是一種團(tuán)隊(duì)精神。海爾聯(lián)合艇隊(duì)的模式、強(qiáng)調(diào)的是一加一大於二(1＋12)，整體大於他的各個(gè)部分之和。日本人很自豪地說，我們一個(gè)日本人打不敗一個(gè)中國人，兩個(gè)日本人就一定能夠打敗兩個(gè)中國人。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員，通過優(yōu)勢互補(bǔ)，他可能是完美的，但是一個(gè)人不可能是完美的，人無完人。我們要加強(qiáng)一種團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)。幾十年，幾百年以前，一項(xiàng)新的技術(shù)、方法，可能是一個(gè)人搞出來的。所以滿負(fù)荷，不但使學(xué)習(xí)動(dòng)力有了，凝聚力也有了。沒有時(shí)間在一塊幹別的了。現(xiàn)在，八小時(shí)之內(nèi)滿負(fù)荷，你稍一放鬆，工作就幹不完了。83年以前，我們做單缸洗衣機(jī)的時(shí)候，一天八小時(shí)的活，用兩三個(gè)小時(shí)就幹完了，幹完後，員工就聚在一塊，張三長李四短，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)幹什麼，那個(gè)領(lǐng)導(dǎo)到哪了。在海爾的各級領(lǐng)導(dǎo)，在向他們上級彙報(bào)工作的時(shí)候，他可以強(qiáng)調(diào)很多理由，但是他們沒有說員工素質(zhì)不高的。企業(yè)再給你創(chuàng)造一些條件，你自己有學(xué)習(xí)的動(dòng)力了，因爲(wèi)領(lǐng)導(dǎo)天天考核我，所以，提升工作目標(biāo)，加強(qiáng)考核，員工才有學(xué)習(xí)動(dòng)力。如果領(lǐng)導(dǎo)改定額讓我要做20個(gè)杯子，天天要考核我，手忙腳亂也完不成。怎麼使員工有動(dòng)力呢?我們認(rèn)爲(wèi)，一個(gè)人如果他的工作都做得非常到位，除非這個(gè)人有相當(dāng)大的進(jìn)取心。第二，我們提升工作目標(biāo)，加強(qiáng)考核?！百愸R”的時(shí)候要筆試、口試、要答辨。在海爾，員工學(xué)習(xí)的動(dòng)力是什麼?第一，我們的“賽馬”機(jī)制。企業(yè)有沒有這種學(xué)習(xí)力?學(xué)習(xí)力的要素包括學(xué)習(xí)的動(dòng)力，學(xué)習(xí)的毅力，學(xué)習(xí)的能力。認(rèn)爲(wèi)現(xiàn)在的競爭是學(xué)習(xí)的競爭，以前他們說競爭是人才的競爭，技術(shù)的競爭。在教育和培訓(xùn)上，我們和其他企業(yè)有相同的地方，我們也派出去，也採取請進(jìn)來，讓國內(nèi)外專家教授進(jìn)海爾來講課。他們的聰明才智得到了發(fā)揮。7年前，他到青島找工作，是個(gè)農(nóng)村的孩子，一沒關(guān)係，二沒門子，三沒有錢，他是學(xué)企業(yè)管理的，當(dāng)時(shí)還是冷門專業(yè)，不好找工作，於是他到了海爾，在海爾“賽馬”機(jī)制裏邊脫穎而出。海爾才提拔了一個(gè)33歲的梁海山。我們的年輕人很有創(chuàng)新精神。謝巨志馬上在這方面作文章，告訴消費(fèi)者這幾種電器的功能怎麼用，還告訴青島生産廠家多生産這幾種型號(hào)的家電産品，他又馬上到上海電業(yè)局去問清是否實(shí)行分時(shí)計(jì)電後每戶都要按一個(gè)電錶，經(jīng)過協(xié)商，他同電業(yè)局達(dá)成協(xié)定，只要買海爾的産品，電業(yè)局給免費(fèi)安裝電錶，採取了一系列的競爭，使銷售額直線上升。謝巨志得此資訊後，馬上反應(yīng)過來，上海人很精明，肯定要買大的熱水器，在半價(jià)的時(shí)間燒好熱水，一天的熱水夠用了，洗衣機(jī)、洗碗機(jī)都可以定時(shí)在半價(jià)時(shí)間時(shí)使用。6月份我去上海與謝巨志交談（現(xiàn)任上海公司總經(jīng)理），他在上海市場的開拓上非常有創(chuàng)新?，F(xiàn)在海爾就有一批這樣的年輕人，你給他挑重?fù)?dān)子，加壓，加擔(dān)子，他認(rèn)爲(wèi)是賞識(shí)他。外面公司看這個(gè)小夥子是個(gè)人才，出價(jià)年薪30萬來挖他，他不走。前幾年，我們有位營銷中心的主任叫謝巨志，22歲大學(xué)本科畢業(yè)後，在銷售部門幹，先幹科員又幹科長，從副主任幹到主任，29歲幹到集團(tuán)的中層。三十來歲的女工，班組到達(dá)自主管理班組了，就以她的名字來命名，班組裏的成員福利待遇及各方面也相應(yīng)提高。我們的班組管理，最基礎(chǔ)是合格班組，高一層是信得過班組，再高一層是免檢班組，最高一個(gè)層次是自主管理班組。前幾年，冰箱廠有位小夥子，有一次廠長獎(jiǎng)勵(lì)他五百元，他悄悄地對廠長說：“不要獎(jiǎng)錢了，提提名就行了”。中央電視臺(tái)一看，這是很好的新聞，就攝製這樣一組節(jié)目在中央電視臺(tái)播出了。當(dāng)時(shí)