【正文】 海爾企業(yè)文化 2003年7月6日，作者：ztelmq（2001年11月3—4日，淄博市委經(jīng)貿(mào)工委、市經(jīng)貿(mào)系統(tǒng)政研會召開了“學(xué)海爾，促發(fā)展”企業(yè)文化建設(shè)高級研討會，全市有50多家企業(yè)參加了會議，十幾家企業(yè)提交了專題論文，此次會議爲淄博市企業(yè)文化研究促進會的發(fā)起和成立奠定了良好的群衆(zhòng)基礎(chǔ)。會上，海爾企業(yè)文化中心謝經(jīng)昌同志做了專題報告。本文是根據(jù)錄音整理，未經(jīng)本人校正，若有不妥之處，以正確的表述爲準。） 海爾今年上半年在國際市場的開拓上取得了令人矚目的成就。今年2月在法國和美國家用電器評比中海爾名列第九，是中國唯一入選企業(yè)。3月在德國科隆舉辦的科隆家電博覽會上，海爾太空系列、王國家電系列受到與會者的高度關(guān)注，他們認爲這是一項偉大的發(fā)明。一位歐洲客戶對我們的工作人員說：“海爾品牌改變了中國産品在世界的影響”。四月我們在巴基斯坦建了一個海爾工業(yè)園，在建園儀式上，奏響了中華人民共和國國歌。接著美國一條路以海爾的名字命名“海爾路”，在命名儀式上升起了中華人民共和國國旗。以前在美國，一些吉尼斯玩具、耐克鞋上寫的是“中國製造”，現(xiàn)在海爾在美國的一個廠子生産的海爾牌電冰箱，上面寫的是“美國製造”。以前是我們給外國人打廣告，現(xiàn)在是外國人給我們打廣告。最近，教育部部長陳至立到海爾視察，在視察的過程中，她說：“在海爾我聽到了整個民族復(fù)興的腳步聲”。海爾84年開始創(chuàng)業(yè)，在84年的時候，我們還是一個瀕臨破産的集體所有制的小企業(yè)。當時我們的員工很羨慕國有企業(yè)，國有企業(yè)的很多優(yōu)惠政策我們得不到，很多員工說：我們不得“天時”；84年建廠，我們是在平了一片墳地的基礎(chǔ)上建起來的，離火葬場較近，當時員工上班沒有活幹，有的員工看著火葬場的大煙筒說：我們這個廠是火葬場的八車間。言外之意，這個廠早晚要完蛋，因爲年年虧損。有的員工說，我們不得“地利”；84年上半年，我們廠還有800多名員工，到了下半年，剩了不到700人了，有100多人寫了請調(diào)信調(diào)走了，人心渙散，不得“人和”。天時、地利、人和都得不到，很多員工對這個企業(yè)喪失掉了信心。就在84年的12月26日，現(xiàn)任集團首席執(zhí)行官張瑞敏成爲青島電冰箱廠的廠長。他上任後，大膽的解放思想，銳意改革，在短短的十六年時間裏，把一個瀕臨破産的集體所有制的小企業(yè)建成了一個跨國公司。海爾現(xiàn)在在全球有員工3萬多人。84年我們企業(yè)銷售收入348萬元，去年我們實現(xiàn)産品銷售額406億元，銷售收入平均每年以80％的速度增長。我記得58年搞大躍進、刮浮誇風(fēng)，一畝地高産十幾萬斤糧食，十五年要趕上英國，一天等於二十年，現(xiàn)在看來那都成爲笑談了。海爾現(xiàn)在一天的收入超過一個億，是84年全年348萬的40倍，實現(xiàn)了一天等於四十年。84年我們虧空147萬，去年我們上交國家利稅超過30個億，企業(yè)擁有總資産160億。海爾在短短的16年的時間裏發(fā)生了一個翻天覆地的變化，它的主要原因是什麼？最近，中共中央政治局委員、山東省委書記吳官正到海爾視察，視察後他說：“海爾之所以發(fā)展得這麼快，是因爲它有一個創(chuàng)新的企業(yè)文化和一個團結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)班子?！睆埲鹈粢捕啻握劦?，我在海爾主要做兩件事：第一，我是一個設(shè)計師；第二，我是一個牧師。牧師是傳經(jīng)佈道，我要傳播海爾文化。在企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和政府的領(lǐng)導(dǎo)有幾點共識：海爾之所以發(fā)展得這麼快，是因爲它有一個創(chuàng)新的企業(yè)文化。今天，我就把海爾的企業(yè)文化的主要內(nèi)容給各位介紹一下。海爾文化分三個層次：（見圖）如果我們畫三個不同半徑的同心圓，那麼，最裏面是海爾文化的觀念層，這一層也叫精神文化。觀念層核心的東西是價值觀。海爾文化觀念層裏面主要包括3個方面的內(nèi)容：第一，海爾理念；第二，海爾精神；第三，海爾目標。如果再畫一個半徑稍微大一點的同心圓，那麼這就是海爾文化的制度層，制度層主要包括企業(yè)的一些制度、規(guī)範、工作標準等；如果我們再畫一個半徑最大的同心圓，那麼這就是海爾文化的物質(zhì)層，物質(zhì)層主要包括企業(yè)的廠容廠貌、工作服飾、文體活動、産品、服務(wù)等。如果大家到海爾去參觀，看到海爾的廠容廠貌，管理得井然有序，如果你是海爾産品的用戶，覺得我們的産品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量還不錯，那麼，你看到的和體會的應(yīng)該是企業(yè)文化的物質(zhì)層方面的東西。有的人要問，他爲什麼管理的這樣井然有序，它的産品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量爲什麼如此優(yōu)良，這就是到了這個文化的制度層了，因爲它是由一套制度、規(guī)範、標準等來做保證的；有的領(lǐng)導(dǎo)要深究一下了，你的制度、規(guī)範、標準是根據(jù)什麼樣的指導(dǎo)思想制定出來的呢？這就到了企業(yè)文化的觀念層了，到了最核心的部分了，即以一種什麼樣的觀念在制度層才能産生什麼樣的制度，在物質(zhì)層裏面才能得到一種什麼樣的體現(xiàn)，這就是說我們的企業(yè)文化建設(shè)最重要的是觀念層的內(nèi)容。這一部分內(nèi)容並不象有些人認爲企業(yè)文化建設(shè)就是唱唱歌、跳跳舞。唱唱歌、跳跳舞是在這個（第三個）層面的，這是次要的，最重要的是在核心的觀念層的東西。今天，我主要介紹觀念層的內(nèi)容。最近，世界知名的管理大師德魯科說：當前社會不是一場技術(shù)戰(zhàn)，也不是軟體的速度的革命，而是一場觀念上的革命。用海爾人的話說就是：觀念不變原地轉(zhuǎn)，觀念一變天地寬。海爾在84年的時候瀕臨破産，我們靠的是不斷轉(zhuǎn)變員工的觀念，企業(yè)發(fā)展了?，F(xiàn)在我們企業(yè)做大了，我們還是要不斷地轉(zhuǎn)變員工的觀念。比如，我們正在搞市場鏈，業(yè)務(wù)流程再造，牽扯到每個人的分配方面的利益，牽扯到整個工作流程的很大的改變，我們在進行這場改革時，遇到了很大的阻力，遇到了很多的問題，這個問題的根子在那些地方？——觀念。所以，現(xiàn)在我們還是不斷地改變員工的觀念，我們這項業(yè)務(wù)流程再造才能順利進行，才能最後成功。那麼，海爾文化觀念層有那些重要內(nèi)容，我從三方面講：一、海爾理念；二、海爾精神；三、海爾目標。一、海爾理念我們說，在市場經(jīng)濟條件下，搞企業(yè)文化建設(shè)一定要緊緊地圍繞市場觀念而展開，如果離開了市場，企業(yè)文化建設(shè)的中心就無法實現(xiàn)。第一，我們的市場觀——創(chuàng)造市場企業(yè)文化和市場和經(jīng)濟工作是緊緊結(jié)合在一起的。以前我們往往講，物質(zhì)文明和精神文明兩手抓，一手抓物質(zhì)文明，一手抓精神文明。那麼，這文化和經(jīng)濟應(yīng)該緊緊結(jié)合在一起，我看這不是兩隻手的問題，是一隻手的問題，是手心和手背的問題。手心是文化，手背是經(jīng)濟，所以文化和經(jīng)濟緊緊地結(jié)合在一起，緊緊地和市場聯(lián)繫在一起。創(chuàng)造市場就是創(chuàng)造有效需求，現(xiàn)在的市場有些疲軟，不少的人認爲，是有效需求不足。海爾人認爲不是有效需求不足，而是有效供給不足，企業(yè)應(yīng)該從自身找原因，怎麼樣去創(chuàng)造有效需求，來滿足用戶的需求，去創(chuàng)造市場。我們青島是橡膠業(yè)比較發(fā)達的城市，前幾年，我們生産的膠鞋，特別是黃色的軍用膠鞋根本賣不出去，沒有什麼市場，很多人都認爲膠鞋是一個“夕陽”産業(yè)。美國的耐克鞋廠到青島來了，你只要照著我這個樣子做，13美元一雙，有多少要多少，拿到美國去，貼上“耐克”商標賣200美元，他們把一個“夕陽”産業(yè)變成了一個“朝陽”産業(yè)，你說膠鞋有沒有市場？耐克膠鞋創(chuàng)造了一個有效需求，創(chuàng)造了一個市場。90年，我們調(diào)查洗衣機市場時發(fā)現(xiàn)，夏天洗衣機賣得特別少，爲什麼夏天人們洗衣服洗得特別勤，洗衣機反而賣不動呢？經(jīng)過市場調(diào)查我們發(fā)現(xiàn)，當時市場上只有4公斤、5公斤的大洗衣機，消費者夏天的襯衣、襪子換下來天天洗，用大洗衣機洗又費水又費電，乾脆用手洗就行了。並不是夏天人們不需要洗衣機，而是沒有適合洗襯衣和襪子的小的洗衣機。根據(jù)消費者這一個需求，我們研製開發(fā)了一種“小小神童”洗衣機，3個水位，最低水位洗兩雙襪子。這種洗衣機投入夏天市場後很快就供不應(yīng)求了。我們把夏天這個洗衣機銷售的淡季做到了淡季不淡，我們把夏天人們的洗襪子、洗襯衣的問題解決了。所以，我們現(xiàn)在的科研人員和銷售人員都牢牢地樹立了這樣一種觀念，只有淡季思想，沒有淡季市場。前年一個日本客戶到我們樣品室參觀，他在“小小神童”洗衣機周圍轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，他說，前些年，我們?nèi)毡揪拖腴_發(fā)這種洗衣機，因爲價格降不下來沒有搞成，你們海爾改變了某些性能，你們搞成了，你們是超前的。他轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，戀戀不捨。我們告訴他，這種洗衣機在貴國申請了十三項專利，你該訂貨就訂貨吧，他就訂了不少貨。在國內(nèi)我們申請了多項專利，所以從專利保護的角度來講，應(yīng)該說，世界上只有海爾能生産這種洗衣機。90年，洗衣機發(fā)展的方向是都向大的方向發(fā)展，世界上只有海爾向小的方向發(fā)展，，還有2公斤、到現(xiàn)在已經(jīng)是12代了，市場前景非常好。在科技開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新方面，我們還堅持市場的難題是開發(fā)的課題。97年，張瑞敏到四川西南農(nóng)村去考察，發(fā)現(xiàn)農(nóng)民用的洗衣機經(jīng)常在排水管地方有污泥堵著，張瑞敏就問農(nóng)民：“你這個洗衣機的排水管爲什麼有這麼多污泥堵著？”農(nóng)民說：我這個洗衣機不但用洗衣機洗衣服，還用它來洗地瓜?；貋磲?，張瑞敏就對我們的科研人員說，農(nóng)民用我們的洗衣機洗地瓜，把排水管都堵住了，看看你們能不能想想辦法?？蒲兴晃恍♀纷哟髮W(xué)本科畢業(yè)剛一年，他對張瑞敏說，洗衣機是用來洗衣服的，怎麼能用來洗地瓜呢？“重要的在於教育農(nóng)民”，他把毛主席語錄拿出來了。張瑞敏對他說，農(nóng)民給我們提供了一個很重要的資訊，這個資訊是用金錢無法買到的，你們要研製一種能洗地瓜的洗衣機。科研人員接到這個課題以後，在一個月的時間裏把這個大地瓜洗衣機給搞出來了。實際它裏面也沒有高深的學(xué)問，只不過是搞了兩個排水管，一個粗一點，一個細一點的，洗地瓜時用粗的，洗衣服時用細的。這個大地瓜洗衣機賣得並不是非常多，這是一個市場細分化。市場細分化就象一個企業(yè)，假如有100多種産品，可能有2％的産品賣得比較好，它的銷售額達到80％，但是，你不能因爲這2％好，就賣這2％的，那些我不做了，那就形成不了良好的銷售。就象一個人去逛服裝市場吧，看到那麼多時裝，他一天可能買3件5件的。但是，你如果只擺上3件5件的，恐怕你一件也賣不出去。它是市場細分化。97年，張瑞敏在國外開會時，講到了大地瓜洗衣機，有一個英國的銀行家聽了非常感興趣，他回去以後就對他的朋友說了。他的朋友是《金融時報》的記者，這個記者一聽更感興趣了，非要到海爾看看這個大地瓜洗衣機。以後不遠萬里到我們海爾的樣品室，看了看這個洗衣機。回去後，他寫了一篇文章登在《金融時報》上，他說，中國的一個企業(yè)生産了一種能洗地瓜的洗衣機，可以看出中國改革開放後，企業(yè)的市場化程度非常非常的高。在98年12月全國經(jīng)濟工作會議上，江澤民總書記在最後總結(jié)發(fā)言的時候，他脫稿講了一個企業(yè)案例，他就講了這個大地瓜洗衣機，唯一舉了這一個案例。他說：海爾能生産一個洗地瓜的洗衣機，我看很對，中國企業(yè)如果能有這種精神，我們的企業(yè)就不會這麼疲軟，他們總會找到發(fā)展的途徑。哎吆，我們一看江總書記講了，我們就吃定心丸了。6月25日，江總書記到海爾視察，專門看了這個大地瓜洗衣機，然後又視察了我們的中央研究院，中央研究院是我們98年投資5個億建起來的，具有世界先進水平的科研機構(gòu)。當江總書記看到琳瑯滿目的電子産品的時候，他非常感興趣。他問張瑞敏：“有一個問題，我想問一下，85年，我在電子部工作，當時的市委書記俞正聲是我的老部下，電子部當時有很強的技術(shù)力量，有很多的專家，爲什麼有些工作上不去?你們也是85年前後起步的，爲什麼你們上去了？”張瑞敏給江總書記彙報說，我們是以市場爲中心，不是以論文爲中心。市場的難題開發(fā)的課題。他接著說，前些日子，一些軍工廠的廠長到海爾來參觀，參觀完後也問我，我們軍工廠有很強的技術(shù)力量，有很多的博士，爲什麼有些工作上不去?我對他們說，你們的優(yōu)勢是技術(shù)力量強，劣勢是技術(shù)力量太強。只知技術(shù)力量強，而不知道市場。沒有市場觀念就沒有産品。不知市場在哪里，知識優(yōu)勢怎麼能得到體現(xiàn)呢？江總書記聽後，頻頻點頭，對身旁的吳邦國等同志說：“他的這個觀點是對的。”所以，我們的技術(shù)開發(fā)和新産品是緊緊結(jié)合市場來做的，市場的難題，開發(fā)的課題，在這個方面我們盯住的是用戶的需求，而不是盯著競爭對手。管理大師德魯克說：好的公司滿足需求，偉大的公司創(chuàng)造市場。海爾正是因爲堅持了創(chuàng)造市場這樣的理念，我們從84年引進德國利勃海爾公司一個212的電冰箱生産技術(shù)，經(jīng)過16年的發(fā)展，現(xiàn)在我們形成了69大系列10800多個規(guī)格的品種和産品?，F(xiàn)在，在中國專利局裏面，海爾是擁有專利最多的企業(yè)。不少到海爾去參觀的都問：海爾是不是合資企業(yè)?海爾不是合資企業(yè)，現(xiàn)在還是個集體所有制企業(yè)?，F(xiàn)在報紙上一宣傳國有企業(yè)的偉大成就就把海爾給拉進去了，實際上海爾不是國有企業(yè)，是集體所有制的。84年我們和德國利勃海爾公司合作的時候，是引進他的技術(shù)，簽訂7年的技術(shù)引進合同。到91年合同就中止了。不是合資，是引進技術(shù)。大家如果有機會到海爾去參觀，在我們辦公大樓前面，有一個海爾文化廣場，廣場東邊有一個五龍鍾塔，從這裏到黃海只有六公里。大家要好好看一看，五龍鍾塔是中國藝術(shù)大師韓美林的作品。1996年亞特蘭大奧運會的時候，組委會爲了紀念奧運百年，向世界上一百多個國家徵集奧運紀念作品，在一百多件作品中韓美林的五龍鍾塔被選中了。在海爾文化園裏面就是當年韓美林的原作。在美國亞特蘭大公園裏面還有一件，是這一件的複製品。世間僅此兩件。海爾爲什麼花鉅資把韓美林的五龍鍾塔搞到海爾園裏面呢?五龍鍾塔9米6高，預(yù)示是96年的亞特蘭大奧運會。鍾塔是長方體，有四個面，從任何一個面看，都是一個中國的“中”字，有兩個面是一個鐘錶，有兩個面是奧運五環(huán)，也象中國的“中”字，這充分體現(xiàn)了韓美林的愛國之心。鍾塔底部有四條龍，東西南北方向都有一條，呈見龍在田之勢，塔的最高處有條龍，呈飛龍在天之勢?，F(xiàn)在美國紐約自由女神之像面向大西洋。海爾的鍾塔五龍矗立黃海之濱，象徵著一百年以後中華民族騰飛之龍面向太平洋。我們說，世上本沒有龍，龍是馬頭、鷹爪、鹿角、虎腿、蟒身、魚尾是多種動物組合起來的，是中華民族創(chuàng)造的。中華民族創(chuàng)造的龍，是民族精神的一種象徵。龍上能呼風(fēng)喚雨，下能翻江倒海，體現(xiàn)的是一種生生不息和繁榮昌盛。一個能創(chuàng)造龍的民族，也應(yīng)該能夠創(chuàng)造更多更多。所以，我們海爾每位員工走到五龍鍾塔，首先體會到的是我對企業(yè)應(yīng)該怎麼樣有所創(chuàng)造。對一個企業(yè)來說，創(chuàng)造永恒，企業(yè)永恒。海爾的人才觀是“人人是人才”。我們俗語常說：“望子成龍”。海爾每一個人真正成爲人才了，成爲一條龍，這個企業(yè)的興旺發(fā)達，則指日可待。當看到五龍鍾塔上鐘錶的時候，你時刻想到時間就是金錢，時間就是生命，“一萬年太久，只爭朝夕?！碑斘覀兛吹轿妪堟R塔上的奧運五環(huán)的時候，你時刻體會到奧運精神。奧運精神是什麼?更快、更高、更強的奧運精神和海爾企業(yè)文化觀念層的思想是一致的。當你走進海爾辦公大樓，首先映入眼簾的是海爾作風(fēng)—“迅速反應(yīng)、馬上行動”，體現(xiàn)的是一個“