【正文】 拼一個(gè)春夏秋冬！贏(yíng)一個(gè)無(wú)悔人生！早安！—————獻(xiàn)給所有努力的人. 學(xué)習(xí)好幫手。不奮斗就是每天都很容易，可一年一年越來(lái)越難。是狼就要練好牙，是羊就要練好腿。學(xué)校教育、專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)、工作經(jīng)歷、崗位輪換等都是提高員工素質(zhì)的方法。所以敦促現(xiàn)有供應(yīng)商整改達(dá)標(biāo)往往是雙贏(yíng)的做法。在有些行業(yè)，換個(gè)供應(yīng)商就行了，因?yàn)槭袌?chǎng)很透明，采購(gòu)就像到超市買(mǎi)東西。羊毛出在羊身上：上升的成本要么轉(zhuǎn)嫁給客戶(hù)，要么就自己虧本而沒(méi)法保證績(jī)效。普遍想法是，只要供應(yīng)商能按時(shí)交貨，我才不管他建多少庫(kù)存、欠多少錢(qián)?，F(xiàn)金流、庫(kù)存水平、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、短期負(fù)債等都可能影響供應(yīng)商的今后表現(xiàn)，也是采購(gòu)方能否得到年度降價(jià)的保證。這些都有相應(yīng)的比率（不同行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)比率可能不同：例如在合同加工行業(yè)，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率動(dòng)輒幾十、上百，而在一些大型設(shè)備制造行業(yè)，一年能周轉(zhuǎn)六次就 。 在供應(yīng)商方面，資產(chǎn)管理體現(xiàn)供應(yīng)商的總體管理水平。所以，供應(yīng)管理部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該包括庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。到頭來(lái)，整個(gè)行業(yè)看上去賺了很多錢(qián)，但扣除過(guò)期庫(kù)存，所剩無(wú)幾。供應(yīng)管理部門(mén)可通過(guò)供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）轉(zhuǎn)移庫(kù)存給供應(yīng)商，但更重要的是通過(guò)改善預(yù)測(cè)機(jī)制和采購(gòu)流程，降低整條供應(yīng)鏈的庫(kù)存。 信息技術(shù)的應(yīng)用深度、廣度逐年增加，供應(yīng)管理部門(mén)是主要推動(dòng)力。這個(gè)指標(biāo)有利于促進(jìn)采購(gòu)方、供應(yīng)商利用先進(jìn)技術(shù)，節(jié)省成本，提高效率。不幸的是，供應(yīng)管理部門(mén)往往忙于日常的催貨、質(zhì)量、價(jià)格談判，對(duì)公司的技術(shù)開(kāi)發(fā)沒(méi)精力或興趣，在選擇供應(yīng)商隨隨便便，為幾年后的種種問(wèn)題埋下禍根。供應(yīng)管理部門(mén)的任務(wù)之一是協(xié)助開(kāi)發(fā)部門(mén)制定技術(shù)發(fā)展藍(lán)圖，尋找合適的供應(yīng)商。這樣就可盡量避免只有主管機(jī)構(gòu)才能驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商的現(xiàn)象。統(tǒng)計(jì)得人多了，統(tǒng)計(jì)結(jié)果便具有代表性。但共性是，服務(wù)都涉及到人，可調(diào)查用戶(hù)滿(mǎn)意度來(lái)統(tǒng)計(jì)。例如同樣的供應(yīng)商，一個(gè)有設(shè)計(jì)能力，能對(duì)采購(gòu)方的設(shè)計(jì)提出合理化建議，另一個(gè)則只能按圖加工，哪一個(gè)價(jià)值大，不言而喻。已故 IBM 首席采購(gòu)官Gene Richter，三屆美國(guó)《采購(gòu)》雜志“采購(gòu)金牌”得主，總結(jié)一生之經(jīng)驗(yàn)，有一點(diǎn)就是要肯定供應(yīng)商的服務(wù)價(jià)值。 服務(wù)指標(biāo)（Service） 服務(wù)沒(méi)法直觀(guān)統(tǒng)計(jì)。盡管沒(méi)有一種完美的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，但只要統(tǒng)計(jì)口徑一致，不同供應(yīng)商之間、同一供應(yīng)商的不同時(shí)期就有可比性，就能很好反映供應(yīng)商的總體表現(xiàn)。解決方法之一是讓一個(gè)部門(mén)同時(shí)負(fù)責(zé)三個(gè)指標(biāo)，促使其通盤(pán)考慮。為降低成本，供應(yīng)管理部門(mén)力圖到低成本國(guó)家采購(gòu)；為確保質(zhì)量，質(zhì)量管理部門(mén)則堅(jiān)決反對(duì)。這些指標(biāo)如果分歸不同部門(mén)，部門(mén)間的扯皮就可能很厲害。根據(jù)未來(lái)物料需求和供應(yīng)商的供貨計(jì)劃，還可以預(yù)測(cè)庫(kù)存點(diǎn)在未來(lái)的走勢(shì)。例如庫(kù)存為零，風(fēng)險(xiǎn)很高；庫(kù)存低于最低點(diǎn)，風(fēng)險(xiǎn)相當(dāng)高；庫(kù)存高于最高點(diǎn)，斷貨風(fēng)險(xiǎn)很小但過(guò)期庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)升高。但從供應(yīng)管理的角度來(lái)說(shuō)，一個(gè)生產(chǎn)周期只有幾天的螺絲釘與采購(gòu)前置期幾個(gè)月的發(fā)動(dòng)機(jī)，還是不一樣。生產(chǎn)線(xiàn)上的人會(huì)說(shuō)，缺了哪一個(gè)都沒(méi)法組裝產(chǎn)品。一般用百分比。概念很簡(jiǎn)單，但計(jì)算方法很多。針對(duì)中小公司的統(tǒng)計(jì)還沒(méi)看到。美國(guó)高級(jí)采購(gòu)研究中心的統(tǒng)計(jì)表明，2004 年 80的采購(gòu)額，這一比例逐年降低，2005和 2006 分別為 。具體指標(biāo)很難定，因?yàn)椴煌?、行業(yè)，即使同一公司在不同市場(chǎng)環(huán)境下，最佳供應(yīng)商數(shù)量也不同。 有些公司也統(tǒng)計(jì) 80的開(kāi)支花在多少個(gè)供應(yīng)商身上。例如貨到 10 天發(fā)款，給采購(gòu)方 2的折扣等。這個(gè)條款給購(gòu)賣(mài)雙方動(dòng)力來(lái)增加采購(gòu)額。例如新價(jià)格什么時(shí)候生效：采購(gòu)方按交貨期定，而供應(yīng)商按下訂單的日期定 這些一定要與供應(yīng)商事前商定。例如年度降價(jià) 5，總成本節(jié)省 200 萬(wàn)。 成本指標(biāo)（Cost） 常用的有年度降價(jià)。而且質(zhì)量統(tǒng)計(jì)不是目的。 質(zhì)量領(lǐng)域還有很多指標(biāo)，例如樣品首次通過(guò)率、質(zhì)量問(wèn)題重發(fā)率（對(duì)那些積習(xí)難改的供應(yīng)商）等。該產(chǎn)品價(jià)格為 1000 元，在上述三個(gè)環(huán)節(jié)各出現(xiàn)次 。其概念是造價(jià)不同的產(chǎn)品，質(zhì)量問(wèn)題帶來(lái)的損失不同；同一次品，出現(xiàn)在供應(yīng)鏈的不同位置，造成的損失也不一樣（例如更換、維修、保修、停產(chǎn)、喪失信譽(yù)、失去以后生意等）。例如在采購(gòu)品種很多、采購(gòu)量很小的“多種少量”行業(yè)，百萬(wàn)次品率能達(dá)到 3000 就是世界水平；但在大批量加工行業(yè)的零缺陷標(biāo)準(zhǔn)下，這樣質(zhì)量水平的供應(yīng)商八成屬于淘汰對(duì)象。供應(yīng)商可以通過(guò)操縱簡(jiǎn)單、低值產(chǎn)品的合格率來(lái)提高總體合格率。 質(zhì)量指標(biāo)（Quality） 常用的是百萬(wàn)次品率。服務(wù)指標(biāo)介于中間，是供應(yīng)商增加價(jià)值的重要表現(xiàn)。 3. 供應(yīng)商七大指標(biāo)體系 、成本（Cost） 總體上，供應(yīng)商管理指標(biāo)體系包括七個(gè)方面：質(zhì)量（Quality） 、交貨 、 、 、 、（ Delivery