經典企業(yè)文化手冊(參考版)
2025-06-25 21:25本頁面
【正文】 這就是我們達到“一起成長”的共同愿景所必需的文化整合。死抱自己現(xiàn)有的一點經驗優(yōu)勢不放，“獨享其有”，自滿而不思進取，不交流，不更新，最終只能被團隊所拋棄，以至于在現(xiàn)處的行業(yè)中出局，這些現(xiàn)象已屢見不鮮。我們需要的是團隊共同學習、知識共享、互幫互助，互相促進與提高。知識社會的發(fā)展，需要的是開放的姿態(tài)與高度共享精神。我們如何去應對，需要的是不知足的獲取與更新。共同的愿景的獲取，就像企業(yè)管理改造中需要對企業(yè)資源進行整合一樣，企業(yè)文化的改進中，也需要對員工的心智模式進行整合。因為這既是我們共事的精神支持，也是是保持企業(yè)與員工青春常駐的法寶。耐力來自哪里？共同的愿景？企業(yè)的發(fā)展離不開員工的共同努力，而員工的發(fā)展需要獲得支持，企業(yè)需要為員工的發(fā)展提供平臺，因此，我們需要的是“共同成長”。我們的共同遠景是什么，我們自己現(xiàn)在的問題到底出在哪里？人的激情是階段性的，燃燒時短暫的。作為管理咨詢顧問，經常需要執(zhí)行的程序，也就是以企業(yè)確定商業(yè)目標為基礎，找出瓶頸，尋求辦法，落實執(zhí)行，達到愿景。診斷自我、獲取創(chuàng)新何立永經歷了激情的創(chuàng)業(yè)年代，企業(yè)的發(fā)展步入了穩(wěn)健，職員的發(fā)展也越過了經驗積累時期，于是我們開始浮躁、開始超脫、開始自我意志膨脹、開始失去團隊精神、開始失去斗志。目前，公司也正致力于突破規(guī)模瓶頸，公司發(fā)展進入了關鍵性的時刻，公司的團隊精神建設、團隊文化建設顯得尤為迫切與重要，公司領導及部門負責人在此過程中應起表率作用，極力將協(xié)作與積極主動的工作態(tài)度貫徹給員工，進而形成一種公司文化。工作中的講求工作原則并非不進行工作配合，而是推動公司事務更快更好地完成。團隊成員之間的密切協(xié)作并非意味著一團和氣，不得罪人，抱著一種明哲保身的態(tài)度消極工作。公司領導不可能過問各部門之間的每一件事務，這就要求團隊成員必須具備積極主動的精神，對于公司新的事務或臨時事務積極主動，勇于承擔責任。這就需要公司領導的英明指揮，公司領導必須善于傾聽各種聲音，聽取各方面的意見，包括不同意見甚至是反對意見，協(xié)調大家完成工作。隨著公司管理版本的完善，公司在這方面做得頗有成效。公司的團隊猶如一支樂隊，要想奏出美妙的樂章，各樂隊成員必須聽從指揮，不能隨心所欲。真誠合作不僅體現(xiàn)為公司與外部單位機構的緊密合作，也體現(xiàn)為公司內部團隊成員之間的密切配合。制度、程序和文化，始終是一個企業(yè)最重要的核心競爭力，也是實現(xiàn)大成目標的持續(xù)之道。DELL在高速發(fā)展時，及時由向外發(fā)展轉為加強公司內部，完善企業(yè)制度、程序和文化，以適應企業(yè)的快速發(fā)展需要。全球最大的企業(yè)——美國沃爾瑪公司為何能保持持續(xù)的成功？也許有“天天低價”的因素，但持續(xù)的原因在于其核心競爭力——出色的后勤物流配送能力和吸引客戶忠誠的經營能力，并將這一能力作為公司競爭戰(zhàn)略的核心，然后通過一整套制度、程序和文化得到持續(xù)。在現(xiàn)在這個非常時期，公司從上到下正大力開展管理流程的完善工作，將八月定義為公司文化月，研發(fā)內部同時在大力推行CMM認證及“專業(yè)化、規(guī)范化、流程化”的開發(fā)管理理念。但要保持持續(xù)長久的成功，僅靠這些是遠遠不夠的。而持續(xù)的成功來自于公司的制度、程序和文化。在這種時候，更需要我們修煉好內功，打好基石，以保證公司的持續(xù)發(fā)展動力。要實現(xiàn)大成的目標，新中大人依然有很長的路要走。十年不長，但十年已鑄就一個成功的品牌！新中大能發(fā)展到今天，離不開創(chuàng)新的信念，離不開中和的方法，更離不開大成的目標。并形成了五大產品系列、十六家分子公司、三百余家代理合作伙伴的規(guī)模，成功躋身中國管理軟件領導廠商之列。以上是我這半年的一些體會，不一定正確，只是感想而已，僅供各位參考。（4）、及時分析產生業(yè)績下滑的原因，看是暫時性的還是長遠性的，如果是暫時性的，可以告訴大家原因，及時將可能產生的公司混亂巧妙地壓下去；如果是長期性的，必須分析公司的營銷戰(zhàn)略是否有問題，公司的管理是否有問題，公司的人力資源是否存在缺陷、人力是否不足等問題。（2）核心團隊的忠誠度；要盡量使你的核心團隊及時了解情況，并將你的困難告訴大家，希望大家能夠幫助你共同渡過難關。當公司的業(yè)績因為某些原因產生較大的下滑時，最容易發(fā)生的是公司內部人心浮動，謠言四起。以上所談及的問題不包括管理方面的問題。這里補充說明一個個案，即工程公司的技術人員對其他公司的技術支持問題；簡單說，八個字，效率低下、難以忍受。（2）、承受的壓力不同，總部相關人員感受到的是來自于競爭對手的時時刻刻的強大競爭壓力，而分公司人員更多的壓力來源于直接客戶；雖然從本質上講，這兩種壓力是一樣的，但是總部的人員必須要協(xié)調在全國范圍內，某項工作應如何開展，而分公司的人員面對的是某個具體客戶，要求公司幫助解決；出發(fā)點不同解決的方法就會產生差異，就會產生矛盾。分公司員工與總部產生的矛盾及解決方法按道理說，分公司與總部應該是沒有矛盾的，我為什么要提這個問題，我認為主要有以下幾個原因而產生了矛盾，這幾個原因是：（1）、直接利益不同產生的矛盾；分公司的技術人員或銷售人員除了正常教客戶使用軟件外，同時還擔負著客戶項目款項的回收工作，這些款項的回收多少與相關人員的獎金掛鉤，而總部相關部門面對的客戶是各個分公司或代理商，對于分公司而言是上級，有時缺乏服務觀念（結合公司的創(chuàng)新、中和、大成、優(yōu)質、滿意的理念，我在上海公司提出了“服務對象”的概念，即每個人都有一個服務對象，只有服務對象滿意，你的工作才是好的。公司技術部門最能體現(xiàn)出公司優(yōu)質與滿意的企業(yè)文化理念，隨著公司的不斷發(fā)展，要對員工不斷灌輸優(yōu)質與滿意的服務理念是一個日常性工作。首先，大批招聘新人，使老員工產生壓力；同時，在新人進公司后，立即進行公司文化的灌輸，將創(chuàng)新、中和、達成、優(yōu)質、滿意的理念在其進公司之初就反復灌輸，形成條件反射；其次，在新項目中大膽啟用新人，讓更多的技術人員熟悉新中大產品；第三，建立項目跟蹤制度，設立專人對項目進行巡回跟蹤，及時了解項目的進展情況及客戶的滿意程度，并將客戶滿意度與公司十字理念進行對照，從思想深處對比不足；第四，對項目實行里程碑法管理，建立重要的里程碑，并將里程碑與公司的收款計劃結合起來，使服務與收款連為一體；第五，開除技術差、服務態(tài)度不好的技術人員，起到殺一儆百的效果。我最初的反應是上海的客戶素質太差，但經過一段時間的觀察，我發(fā)現(xiàn)其實上海的客戶與杭州、廣州等地的客戶也沒有太大的差別，而公司的技術人員對客戶卻普遍存在一個態(tài)
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