【正文】 八、不得解除勞動合同的條件職業(yè)病、工傷并喪失勞動力；患病或者負傷，并在規(guī)定的醫(yī)療期的；女工在孕期、產(chǎn)期和哺乳期的；法律、法規(guī)規(guī)定的其他情形。 勞動合同約定的其他賠償費用。 對生產(chǎn)經(jīng)營和工作造成的直接經(jīng)濟損失； 252?！锾崆?0天通知用人單位解除勞動合同，如有違反勞動合同的約定，應(yīng)賠償用人單位下列損失：252。 用人單位未按勞動合同的約定支付勞動報酬或提供勞動條件； 用人單位以暴力、威脅、非法限制人身自由得手段強迫勞動。 在試用期內(nèi)，勞動者可以提出解除勞動合同，并且無須說明理由或承擔(dān)賠償責(zé)任；252。 當(dāng)上述條件出現(xiàn)時，用人單位需要裁員，應(yīng)向工會及全體員工說明，聽取工會意見，向勞動管理部門報告?！锝?jīng)濟性裁員的兩個條件：216。 勞動者不能勝任工作、經(jīng)過培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的；252。實際工作年限10年以上，在本單位工作年限5年以下的為6各月；累計計算則延長1倍；510年的為9各月；1015年的為12各月；1520年的為18各月；20年以上的為24各月。252。252。252。1. 勞動合同雙方約定解除勞動關(guān)系；2. 一方依法解除勞動關(guān)系；1) 用人單位單方解除合同★隨時解除/不承擔(dān)經(jīng)濟補償）：216。用人單位的人力資源管理機構(gòu)及其負責(zé)人具體實施的勞動合同、各項專項協(xié)議的協(xié)商、簽定、解除、變更活動，是企業(yè)經(jīng)營管理活動的復(fù)雜性和社會分工的要求。法人機關(guān)通常分為意思機關(guān)、執(zhí)行機關(guān)、代表機關(guān)和監(jiān)察機關(guān)。 法人授權(quán)書應(yīng)詳盡具體，不應(yīng)產(chǎn)生歧義。 法人授權(quán)書應(yīng)包括代理人的姓名或名稱，代理事項、權(quán)限范圍、有效期限、被代理人的簽名蓋章等。 授權(quán)代理證書是委托授權(quán)的書面形式，是由法人代表機關(guān)制作的證明代理人的代理權(quán)及其權(quán)限范圍的證明，在勞動合同管理中通常稱為法人授權(quán)書。 被要約方接受要約方的建議并表示完全同意——承諾178。三、 草擬勞動合同注意事項1. 依據(jù)當(dāng)?shù)貏趧雍贤痉段谋?. 勞動合同的法定條款不可或缺3. 條款必須統(tǒng)一 勞動合同各項條款，包括專項協(xié)議所協(xié)商的內(nèi)容必須統(tǒng)一，不應(yīng)有內(nèi)在矛盾，否則該條款極有可能成為無效條款而喪失法律效力。專項議可以在訂立勞動合同同時協(xié)商確定，也可以在勞動合同履行期間因滿足主客觀情況變化的需要而訂立。沒有協(xié)商約定的條款，不影響合同的成立。2. 約定條款 勞動合同除以上法定條款外，雙方當(dāng)事人可以根據(jù)實際需要在協(xié)商一致的基礎(chǔ)上，規(guī)定其他補充條款。二、勞動合同的內(nèi)容1. 法定條款 法定條款是依據(jù)法律規(guī)定勞動合同雙方當(dāng)事人必須遵守的條款，不具備法定條款，勞動合同就不成立。第一節(jié) 勞動合同的管理一、勞動合同和專項協(xié)議的概念1. 勞動合同的含義 《勞動法》第十六條規(guī)定：“勞動合同是用人單位與勞動者確立勞動關(guān)系、明確雙方權(quán)利義務(wù)的協(xié)議。2企業(yè)補充養(yǎng)老保險可行的來源方式有兩種：完全由企業(yè)負擔(dān)，員工退休時，企業(yè)按規(guī)定支付員工養(yǎng)老金；由企業(yè)和員工共同負擔(dān)。社會保險福利包括：基本養(yǎng)老保險、基本醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險。{銷售收入（營業(yè)收入）/員工總數(shù)} =薪酬水平/單位員工銷售收入（營業(yè)收入） =（增加值（純收入）/銷售收入）{人工費用/增加值（純收入）} =增加值率勞動分配率1勞動分配率指在企業(yè)獲得的增加值（純收入）中用于員工薪酬分配的份額。其中有18項不應(yīng)計入工資總額，詳見207頁。1薪酬制度的調(diào)整方法：工資定級性調(diào)整、物價性調(diào)整、工齡性調(diào)整、獎勵性調(diào)整、效益性調(diào)整、考核性調(diào)整。適用于成熟的、等級型企業(yè)）；寬泛式薪酬等級（特點：薪酬等級少，呈平行形，員工薪酬水平的提高可以是因為個人崗位級別向上發(fā)展而提高的，也可以是橫向工作調(diào)整而提高的。新型薪酬結(jié)構(gòu)：在薪酬結(jié)構(gòu)中，除了有固定薪酬部分和效益工資、業(yè)績工資、獎金、等短期激勵外，還有股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票等長期激勵部分。1不同員工的薪酬構(gòu)成項目：研發(fā)人員實行能力工資制，薪酬構(gòu)成項目主要是能力工資；銷售人員實行績效工資制，薪酬構(gòu)成項目主要是提成工資；生產(chǎn)工人的工資構(gòu)成中主要是計件工資。首先根據(jù)企業(yè)制定的整體薪酬計劃決定各部門的薪酬計劃額；然后，根據(jù)企業(yè)規(guī)定的增資準則預(yù)測個別員工的增薪幅度；最后，比較這兩步得出的結(jié)果，確保員工的增資符合部門的薪酬計劃額。從上向下法 先由企業(yè)的高層主管根據(jù)人力資源規(guī)劃等決定企業(yè)整體的薪酬計劃額和增薪的數(shù)額，然后再將整個計劃數(shù)目分配到每一個部門。）從下向上法 根據(jù)部門的人力資源規(guī)劃和企業(yè)的每一位員工在未來一年的薪酬的預(yù)算估計數(shù)字，計算出整個部門所需要的薪酬支出，然后匯集所有部門的預(yù)算數(shù)字，編制出企業(yè)整體的薪酬計劃。但不易控制總體的人工成本。制定薪酬計劃所需準備的資料：員工薪酬的基本資料；企業(yè)人力資源規(guī)劃資料；物價、市場薪酬水平、國家薪酬和稅收政策的變動資料；企業(yè)薪酬支付能力資料等。如果匯總的各部門薪酬計劃與整體薪酬計劃不一致，需要再進行調(diào)整。根據(jù)經(jīng)營計劃預(yù)計的業(yè)務(wù)收入和前幾個步驟預(yù)計的薪酬總額，計算薪酬總額/銷售收入的比值，將計算出的比值與同行業(yè)的該比值或企業(yè)往年的該比值進行比較，如果計算的比值小于或等于同行業(yè)水平或企業(yè)往年水平，則該薪酬計劃可行；如果大于同行業(yè)水平或企業(yè)往年水平，可以根據(jù)企業(yè)董事會對薪酬計劃的要求將各崗位的薪酬水平適當(dāng)降低。了解企業(yè)人力資源規(guī)劃。一、薪酬調(diào)查的作用n 外部競爭性：通過市場薪酬調(diào)查，了解市場薪酬水平及動態(tài)，尤其是同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬水平，檢查分析本企業(yè)各崗位薪酬水平的合理性，以保持企業(yè)薪酬分配的對外競爭力,做到外部公平內(nèi)部公平性：通過企業(yè)員工薪酬滿意度調(diào)查，可以了解員工對企業(yè)薪酬管理的評價以及期望，了解員工對薪酬分配公平性的看法，了解員工是否認為企業(yè)做到了外部公平員工的薪酬與市場水平大體相當(dāng)；內(nèi)部公平員工的薪酬與其工作價值大體相當(dāng)，和個人公平員工的薪酬與其個人、所在小組(或部門)的業(yè)績相當(dāng)制定薪酬計劃的工作程序：通過薪酬市場調(diào)查，比較企業(yè)各崗位與市場上相對應(yīng)崗位的薪酬水平。統(tǒng)計分析調(diào)查數(shù)據(jù)的方法(185頁)：數(shù)據(jù)排列、頻率分析、回歸分析、制圖。要素計點法 選擇關(guān)鍵評價要素和權(quán)重，對各要素劃分等級，并分別賦予分值，然后對每個崗位進行估值 選擇評價標準和權(quán)重；各要素劃分等級并給予分值 能夠量化；可以避免主觀因素對評價工作的影響；可以經(jīng)常調(diào)整 設(shè)計比較復(fù)雜；對管理水平要求較高；成本相對較高 崗位不雷同；崗位設(shè)置不穩(wěn)定；對精確度要求較高崗位分析的方法：觀察法、面談法、工作日志寫實法、典型事例法、問卷調(diào)查法。 第五部分 薪酬管理有效的薪酬管理應(yīng)遵循以下原則：對外具有競爭力原則；對內(nèi)具有公正性原則；對員工具有激勵性原則。4 成績記錄法成績記錄法是新開發(fā)出來的一種方法，適合于從事科研教學(xué)工作的人員，如對教師，工程技術(shù)人員等。 直接指標法簡單易行，能節(jié)省人力，物力和管理成本。 目標管理法的基本步驟1） 戰(zhàn)略目標設(shè)定2） 組織規(guī)劃目標3） 實施控制2 績效標準法績效標準法與目標管理法基本接近,它采用更直接的工作績效衡量指標,通常適用于非管理崗位員工,衡量所采用的指標要具體、合理、明確，要有時間、空間、數(shù)量、質(zhì)量的約束限制，要規(guī)定完成目標的先后順序，保證目標與組織目標的一致性。四 結(jié)果導(dǎo)向型評價方法1 目標管理法目標管理體現(xiàn)了現(xiàn)代管理的哲學(xué)思想，是領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間雙向互動的過程。在打分時，如考評者認為被考評者的行為表現(xiàn)符合量表中所列出的項目，就做上記號，如劃“V”或打“X”。 4 加權(quán)選擇量表法這種方法是行為量表法的另一種表現(xiàn)形式。如：從不（1分），偶爾（2分），有時（3分），經(jīng)常（4分），總是（5分）。與行為錨定等級評價法大體接近，只是在量表的結(jié)構(gòu)上有所不同。3 行為觀察法行為觀察法也叫觀察評價法，行為觀察量表法，行為觀察量表評價法。它的缺點是設(shè)計復(fù)雜，實施費用高，費事費力。它將關(guān)鍵事件和等級評價有效地結(jié)合在一起，通過一張行為等級評價表可以發(fā)現(xiàn)，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定特定績效水平，將績效水平按等級量化，可以使考評的結(jié)果更有效，更公平。 2 行為錨定等級評價法行為錨定等級評價法也稱行為定位法，行為決定性等級量表法或行為定位等級法。重要時間法的設(shè)計把這些有效或無效的工作行為稱之為“關(guān)鍵事件“考核者要記錄和觀察這些關(guān)鍵事件，因為它們通常描述了員工的行為以及工作行為發(fā)生的具體背景條件。三 行為導(dǎo)向型客觀考評方法1 關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法法也叫重要事件法。4 成對比較法成對比較法也叫配對比較法，兩兩比較法。在中間的員工應(yīng)該最多，好的和差的應(yīng)該是少數(shù)。 3 強制分布法強制分布法也稱硬性分布法。2 選擇排列法選擇排列法也稱交替排列法，是簡單排列法的推廣。通常由上級主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)按照優(yōu)劣順序依次排列。橫向比較法是在各個部門或單位之間、各個下屬成員之間進行橫向的對比。水平比較法是將考評期內(nèi)員工的實際業(yè)績與上一期（或去年同期）的工作業(yè)績進行比較。目標比較法是將考評期內(nèi)員工的實際工作表現(xiàn)與績效計劃的目標進行對比。（156頁）對員工績效進行考評時，不但要對員工績效計劃的實施情況進行評價，分析其工作行為、工作結(jié)果，以及計劃目標實現(xiàn)的程度，還要找出其工作績效的差距和不足。按照具體內(nèi)容區(qū)分，有四種：績效計劃面談績效指導(dǎo)面談績效考評面談績效總結(jié)面談。（ 收集各種與績效相關(guān)的信息資料。同時，考評者還必須以口頭的形式，將上述要求親自通知的每個被評估者，再一次做出確認，以使績效面談的準備工作真正落到實處。在績效面談之前，考評者必須明確本次績效面談的目的、內(nèi)容和要求。（153頁）擬定面談計劃。第一節(jié) 績效管理系統(tǒng)的有效運行第一單元 考評參與者的培訓(xùn)和動員一、貫徹績效管理制度的策略：（152頁）獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持贏得一般員工的理解和認同尋求中間各層管理人員的全心投入。二、 績效診斷的主要內(nèi)容：（148頁） 對企業(yè)績效管理制度的診斷對企業(yè)績效管理體系的診斷對績效考評指標和標準體系的診斷對考評者全面全過程的診斷對被考評者全面全過程的診斷對企業(yè)組織的診斷。在總結(jié)會議上，主管的態(tài)度應(yīng)當(dāng)具有鮮明的建設(shè)性、支持性和指導(dǎo)性，討論中應(yīng)當(dāng)注重分析成功的經(jīng)驗，總結(jié)失敗的教訓(xùn)，幫助員工找出改進其績效的方法，要避免討論人事晉升、薪酬調(diào)整以及績效得分的情況。面談應(yīng)以對事不對人的原則進行；面談應(yīng)以表揚為主，但是不能沒有必要的批評指正，特別是對那些不夠自覺的員工。這一系統(tǒng)的主要功能是：（1）允許員工對績效考評的結(jié)果提出異議，他們可以就自己關(guān)心的事件發(fā)表意見和看法；（2）給考評者一定的壓力和約束，使他們慎重從事，在考評中更加重視信息的采集的證據(jù)（3）減少矛盾和沖突，防患于未然，將不利的影響壓低到最低限度。公司員工申訴系統(tǒng)。為了保障子系統(tǒng)的運行，可以由人力資源部牽頭，建立一個有高層領(lǐng)導(dǎo)和專家專業(yè)人員組成的非常任的工作小組，定期進行活動，承擔(dān)起監(jiān)督評審考評結(jié)果的任務(wù)。有效的績效管理系統(tǒng)在績效管理的實施階段，是通過以下幾個環(huán)節(jié)，不斷提高員工工作績效，保持和增強企業(yè)競爭的優(yōu)勢： 目標第一計劃第二監(jiān)督第三指導(dǎo)第四第三單元 績效管理的考評階段一、提高績效考評的準確性（144頁）通常人們認為考評的偏差主要來自以下原因：考評缺乏客觀性和準確性考評者不能堅持原則，隨心所欲，親者寬，疏者嚴觀察不全面，記憶力不好行政程序不合理、不完善政治性考慮信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準確，以及其他因素的影響等等。第三類是結(jié)果性效標，其側(cè)重點是考量“員工完成了那些工作任務(wù)或生產(chǎn)了那些產(chǎn)品？”這是以員工的工作結(jié)果為基礎(chǔ)的評價方法?！锟冃Э荚u的效標（141頁）績效考評的效標包括以下三類：第一類是特征性效標，考量員工是怎樣的人，側(cè)重點是員工的個人特質(zhì)，如溝通能力、可靠度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。績效考評方法的選擇。此外，如果企業(yè)的人文環(huán)境良好，員工個人的素養(yǎng)較高，同事之間的人際關(guān)系融洽，彼此之間高度信任，在同事之間工作接觸較頻繁等條件下，采用自我考評與同事考評相結(jié)合，以上級主管考評為輔的方法。再如企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的績效考評，如果以主管獨立完成考評，由于他們對下屬具體的技術(shù)性工作的內(nèi)容不夠熟悉，難以保證判斷和評價的準確性和客觀公正性。 層 次評估內(nèi)容評估方法評估時間評估單位反應(yīng)評估衡量學(xué)員對具體培訓(xùn)課程、講師與培訓(xùn)組織的滿意度問卷調(diào)查 面談觀察 綜合座談?wù)n程結(jié)束時培訓(xùn)單位學(xué)習(xí)評估衡量學(xué)員對于培訓(xùn)內(nèi)容、技巧、概念的吸收與掌握程度提問法 、筆試法、口試法、模擬練習(xí)與演示、角色扮演、演講、心得報告與文章發(fā)表 課程進行時課程結(jié)束時培訓(xùn)單位行為評估衡量學(xué)員在培訓(xùn)后的行為改變是否因培訓(xùn)所導(dǎo)致問卷調(diào)查、行為觀察、訪談法、績效評估、管理能力評鑒、任務(wù)項目法、 360度評估三個月或半年以后學(xué)員的直接主管上級結(jié)果評估衡量培訓(xùn)給公司的業(yè)績帶來的影響個人與組織績效指標、生產(chǎn)率、缺勤率、離職率、成本效益分析、組織氣候等資料分析、客戶與市場調(diào)查、360度滿意度調(diào)查半年、一年后公司績效評估學(xué)員的單位主管培訓(xùn)評估層次與方法列表 第四章 績效管理相關(guān)概念：績效管理績效考評效標績效面談、績效效果反饋目標比較法、水平比較法、橫向比較法、績效考評方法排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分步法關(guān)鍵事件法、行為錨定等級評價法、行為觀察法、加權(quán)選擇量表法目標管理法、績效標準法、直接指標法、成績紀錄法第一節(jié)